姜瀛洲 朱 軍 楊子又 胡夢(mèng)琳 吳之中

一、前言

國(guó)有第三方實(shí)驗(yàn)室，是指實(shí)驗(yàn)室全部資產(chǎn)歸國(guó)家所有，按照《中華人民共和國(guó)認(rèn)證認(rèn)可條例》規(guī)定設(shè)立的，獨(dú)立于第一方和第二方，向社會(huì)提供公正檢測(cè)服務(wù)的實(shí)驗(yàn)室?，F(xiàn)代國(guó)有第三方實(shí)驗(yàn)室是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在制度、目標(biāo)和管理諸方面具有現(xiàn)代技術(shù)服務(wù)特性的公證機(jī)構(gòu)。

國(guó)有第三方實(shí)驗(yàn)室的本質(zhì)可以從下面幾點(diǎn)加以理解。國(guó)有第三方實(shí)驗(yàn)室同樣具備一般第三方實(shí)驗(yàn)室的本質(zhì)，同時(shí)也具有國(guó)有企事業(yè)單位的一般特征。國(guó)有第三方實(shí)驗(yàn)室還具有一般國(guó)有企事業(yè)單位所不具有的特有本質(zhì)。它的制度特性、目標(biāo)特性、管理特性都有其特殊性。

我國(guó)入世以來，隨著檢測(cè)市場(chǎng)的開放，國(guó)際資本和民間資本紛紛加入檢測(cè)市場(chǎng)，對(duì)國(guó)有檢測(cè)機(jī)構(gòu)構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊。目前，國(guó)有第三方檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室與其他實(shí)驗(yàn)室相比，具有兩重性：一般性和特殊性。國(guó)有第三方檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室的一般性主要表現(xiàn)為它的公正性；其特殊性則源于一定的中國(guó)特色社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度賦予它的行政職能。國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的兩重性決定了它必須具有雙重的功能：服務(wù)職能和行政職能。

近年來，社會(huì)對(duì)于國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的認(rèn)識(shí)更趨于客觀和理性，但隨著蘇丹紅、三鹿奶粉等事件的曝光，國(guó)有實(shí)驗(yàn)室在一定程度上也面臨著信任危機(jī)。由于國(guó)有第三方實(shí)驗(yàn)室大多為事業(yè)單位或“與政府掛鉤”的企業(yè)，因而似乎總被套上人浮于事、效率低下的帽子。究竟是事實(shí)情況就是如此，還是這一看法是人們的誤解？

本文試圖從人性因素出發(fā)，解讀國(guó)有實(shí)驗(yàn)室中，管理者個(gè)體行為模式的特征。通過分析該模式產(chǎn)生的原因，來解釋人性因素在國(guó)有實(shí)驗(yàn)室管理中所起的作用，并探討改進(jìn)的對(duì)策。

二、人性在實(shí)驗(yàn)室目標(biāo)決策中所起的作用

為了充分說明人性在實(shí)驗(yàn)室管理中所起的作用，尤其對(duì)國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的管理者所產(chǎn)生的潛移默化的影響，有必要引入以下的這個(gè)案例。

目標(biāo)分解是所有國(guó)有實(shí)驗(yàn)室都必須面對(duì)的一項(xiàng)日常工作。相較于普通實(shí)驗(yàn)室，國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的管理者在制定目標(biāo)時(shí)，往往傾向于選擇“大而全”的目標(biāo)，即，滿足包括政府、上級(jí)部門和服務(wù)對(duì)象等各方的需求。為了“兼顧”上述內(nèi)容，實(shí)驗(yàn)室的目標(biāo)往往會(huì)變得十分復(fù)雜。下表是某國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的年度目標(biāo)分解表的摘錄，能夠十分形象地顯示出該實(shí)驗(yàn)室的管理者在進(jìn)行目標(biāo)決策時(shí)的思考。

表1 某國(guó)有第三方實(shí)驗(yàn)室2011年度目標(biāo)分解表（摘錄）

表1所羅列的4個(gè)目標(biāo)，看似合理，但仔細(xì)推敲，就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在的問題：

目標(biāo)1其實(shí)根本不能稱之為目標(biāo)?！盁o違法行為、無責(zé)任事故”是對(duì)員工最基本的要求，所有員工應(yīng)該無條件地遵守。將這一要求作為目標(biāo)無太大意義，即使實(shí)現(xiàn)，對(duì)實(shí)驗(yàn)室的發(fā)展也起不到多少作用。

關(guān)于目標(biāo)2，管理者希望實(shí)驗(yàn)室實(shí)施全面質(zhì)量管理的愿望是好的，殊不知，ISO 9000的要義在于持續(xù)改進(jìn)。若符合率達(dá)100%，改進(jìn)從何談起？因此，討論100%的符合率可以說是一個(gè)偽命題。既然目標(biāo)無法達(dá)到，讓職工如何做？

目標(biāo)3的問題在于，“業(yè)務(wù)效率”事實(shí)上并沒有一個(gè)可以衡量的指標(biāo)，既然無法定量地考核是否達(dá)到目標(biāo)，那么對(duì)員工就起不到激勵(lì)的作用。

目標(biāo)4，單就其形式而言，是合理的。但實(shí)際情況是，該實(shí)驗(yàn)室2010年的顧客滿意率達(dá)到了98%。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，員工即使再努力，要從98%提高到99%也是很難的。那么還不如在問卷調(diào)查的形式上“動(dòng)些腦筋”？亦或者在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上“花點(diǎn)功夫”？這樣一來，追求顧客最終滿意程度就演變成了片面追求“數(shù)據(jù)”，無法真正獲得改進(jìn)。

同時(shí)，在這一過程中，管理者最大的問題，在于將實(shí)驗(yàn)室的目標(biāo)變得復(fù)雜了。一旦目標(biāo)變得復(fù)雜，實(shí)驗(yàn)室的中基層管理人員和員工就難以在目標(biāo)上形成與最高管理層一致的認(rèn)識(shí)，那么，目標(biāo)的存在就失去了意義，變得形同虛設(shè)了。

問題是，是否實(shí)驗(yàn)室管理者真的不知道上述弊端，還是另有原因呢？事實(shí)上，在目標(biāo)分解這一問題上，國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的管理者們面臨著來自多方的壓力，甚至可以說，許多國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的目標(biāo)是由眾多的上級(jí)部門和主管單位“捏著管理者的手”制定出來的。

在制定目標(biāo)這個(gè)問題上，國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的管理者往往面臨以下的困境：

上級(jí)主管部門的建議是必須加以考慮的。因?yàn)閷?shí)驗(yàn)室的財(cái)務(wù)目標(biāo)、資源的劃撥乃至于一把手的任命，均取決于上級(jí)主管部門。沒有理由不服從來自上級(jí)部門的指示。

上級(jí)主管部門的需求是多樣的。例如：財(cái)務(wù)部門和職能部門的需求，往往是互相沖突的。財(cái)務(wù)部門的指標(biāo)是利潤(rùn)最大化，效益最大化；而職能部門的指標(biāo)是精益求精，不斷提升質(zhì)量。

既然有那么多“主管部門”，很自然地，選擇“誰也不得罪”成了大多數(shù)人的選擇。每個(gè)主管部門的意見都必須采納，因?yàn)檫@是最“安全”的選擇。于是，我們看到的現(xiàn)象是，大部分國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的目標(biāo)都“不約而同”的相似。

三、實(shí)驗(yàn)室管理中需考慮的人性因素

通過上述案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)事實(shí)：有一只“看不見的手”左右了實(shí)驗(yàn)室的管理決策。造成了這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，即，不論實(shí)驗(yàn)室的情況千差萬別，管理者的能力、經(jīng)歷、性格千差萬別，國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的決策總有相似之處，甚至于可以歸納出一個(gè)固定的模式。在這個(gè)模式中起主要作用的，不是管理者本身的管理經(jīng)驗(yàn)和管理能力，而是人性的作用。

人性在管理中所起的作用，可能要比人們通常想象的大得多。這一點(diǎn)，常常被管理者所忽略。

2000年6月，倫敦的千禧橋開放通行，這是倫敦市中心百年來第一座橫跨泰晤士河的人行橋。很多人扶老攜幼，年輕的上班族以及成群結(jié)隊(duì)的青少年，都跑出來享受溫暖的陽(yáng)光。下午1點(diǎn)左右，一位警察注意到千禧橋正在左右搖晃，好像發(fā)生地震似的。當(dāng)時(shí)橋上約有200人，但并未發(fā)生地震。后來經(jīng)過研究，我們才發(fā)現(xiàn)，橋上行人的步伐，會(huì)使橋身產(chǎn)生輕微的振動(dòng)，而橋身的振動(dòng)又以很奇怪的方式，反饋到行人的身上。行人為了保持平衡，適時(shí)調(diào)整步伐來配合橋身的擺動(dòng)，不幸的是，行人的動(dòng)作又加大了橋身的擺動(dòng)，因此橋身的擺動(dòng)越來越大，行人調(diào)整步伐的動(dòng)作也越強(qiáng)烈，橋就晃動(dòng)地更厲害，最后橋身晃動(dòng)的幅度接近10 cm。幸好，當(dāng)局及時(shí)封閉了千禧橋，避免了一場(chǎng)大災(zāi)難。

沒有人故意去制造橋的晃動(dòng)，造成橋晃動(dòng)的起因，僅僅是行人的腳步。

實(shí)驗(yàn)室的發(fā)展就像晃動(dòng)的千禧橋，充滿了各種反饋和自我組織的模式。這些模式會(huì)設(shè)定出各自的條件，使模式自行成長(zhǎng)。這種模式在控制論中成為“正反饋”。20世紀(jì)80年代，個(gè)人電腦的擁有者還能夠自行選擇喜歡的操作系統(tǒng)。而現(xiàn)在，你還是有選擇的自由，但市場(chǎng)的力量會(huì)把你自動(dòng)地推向Windows操作系統(tǒng)。因?yàn)槭褂闷渌僮飨到y(tǒng)的電腦無法自由地與其他電腦通信和交換數(shù)據(jù)。正因?yàn)榇蟛糠秩硕际褂肳indows操作系統(tǒng)，所以更多的人選用它。我們?cè)接盟?，下次就越容易再次選擇它。這種行為完全受反饋所控制。我們?cè)居羞x擇操作系統(tǒng)的自由，如果做純理性的選擇，我們一定會(huì)選擇我們最喜歡的操作系統(tǒng)。由于人各有所好，最終的結(jié)果應(yīng)該是每個(gè)操作系統(tǒng)的市場(chǎng)占有率都接近。現(xiàn)在，我們的選擇被人性所左右，不論喜歡與否，我們“不得不”選擇一個(gè)大部分人選擇的操作系統(tǒng)，以便于今后的使用。

從以上例子中，可以引申出實(shí)驗(yàn)室管理中基于人性的幾個(gè)基本原則：

1.人是非理性的

人總是有追求安全的渴望。表現(xiàn)在管理決策中，人總是傾向于選擇“安全”的選項(xiàng)。這就是為何在引例中，大家都選擇了將各主管部門的要求匯總后一一滿足。不求有功、但求無過的“明哲保身”原則左右了我們的決策。

2.人是會(huì)模仿的

有很多時(shí)候，我們認(rèn)為是自己在做決定，但事實(shí)上，缺乏信息的時(shí)候，我們會(huì)觀察別人，盡量搜集資料，最終促使我們做出決定的，往往是他人的模式。就像上例中選擇操作系統(tǒng)的決策所描述的，人們往往認(rèn)為是自己選擇了Windows，其實(shí)只不過是一種模仿。

3.人是有適應(yīng)能力的

現(xiàn)代社會(huì)所推崇的邏輯思維和理性思考能力，確實(shí)值得我們驕傲。但即使如此，真正使我們的理智發(fā)揮強(qiáng)大作用的，并不是邏輯，而是我們的適應(yīng)力。先根據(jù)某項(xiàng)規(guī)則、想法走一小步，看看會(huì)有什么結(jié)果，然后再調(diào)整。理性思維本身，通常就是一種嘗試錯(cuò)誤的心理過程：首先猜一下，接著做做看，然后朝著較佳的答案前進(jìn)。智慧的真正秘密就是，能夠采取簡(jiǎn)單步驟，并且邊學(xué)邊調(diào)整。不知道解決之道，沒關(guān)系，先試再說。跟外界互動(dòng)之后，就能學(xué)到一些東西。甚至連理性本身都是一種適應(yīng)過程。

總之，不論在左右實(shí)驗(yàn)室發(fā)展方向的目標(biāo)制定決策過程中，還是在細(xì)節(jié)管理中，人性因素都發(fā)揮了舉足輕重的作用。因此，在考慮人性的實(shí)驗(yàn)室管理中，必須充分尊重上述原則。

四、對(duì)策

通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，在國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的管理中，有一種因素必須充分加以重視，那就是人性因素。所謂的“人性化管理”，其內(nèi)涵應(yīng)該不僅僅包括勞動(dòng)條件的改善、勞動(dòng)保護(hù)措施的完善和福利的提升，更重要的，是要將人性因素考慮到管理中去。

1.尊重人的本性

管理者在做決策時(shí)，必須充分清醒地意識(shí)到，究竟是大腦在做決策，還是本能在做決策。唯有有了這樣的覺悟，才能夠始終站在客觀公正的立場(chǎng)，理性決策。

2.復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化

復(fù)雜的實(shí)驗(yàn)室管理，在很多時(shí)候是有害無益的，因?yàn)槿说谋灸軟Q定了，人的處理能力是有一定限度的。我們無法處理太過復(fù)雜的事物。如果國(guó)有實(shí)驗(yàn)室的組織正不斷膨脹，制度越來越煩瑣，文件越來越多，效率必然會(huì)越來越低，因?yàn)槲覀冋诒贿@些自己制造的麻煩壓垮。這迫使我們，采用簡(jiǎn)單管理，化繁為簡(jiǎn)，將復(fù)雜的事物變簡(jiǎn)單。

為什么要將復(fù)雜變簡(jiǎn)單呢？因?yàn)閺?fù)雜容易使人迷失，只有簡(jiǎn)單化后才利于人們理解和操作。隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，時(shí)間和精力成為人們的稀缺資源，管理者的時(shí)間更加有限，許多終日忙忙碌碌的管理者卻鮮有成效，究其原因正是缺乏簡(jiǎn)單管理的思維和能力，分不清“重要的事”與“緊迫的事”，結(jié)果成為低績(jī)效或失敗的管理者。從這個(gè)意義上講，管理之道就是簡(jiǎn)化之道，簡(jiǎn)化才意味著對(duì)事務(wù)真正的掌控。

簡(jiǎn)單管理對(duì)于處于轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)時(shí)期的實(shí)驗(yàn)室具有非凡的意義，但簡(jiǎn)單管理本身卻不是簡(jiǎn)單。把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。

3.深化國(guó)有實(shí)驗(yàn)室改革

充分挖掘人性因素在國(guó)有實(shí)驗(yàn)室管理中的積極作用，順勢(shì)而為，創(chuàng)造“正反饋”。從總體上看，國(guó)有實(shí)驗(yàn)室改革仍有待深入。為了充分挖掘人性因素在實(shí)驗(yàn)室管理中的積極作用，必須在實(shí)驗(yàn)室管理過程中構(gòu)造具有激勵(lì)約束性質(zhì)的正反饋機(jī)制，將開環(huán)管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成閉環(huán)管理系統(tǒng)，從而顯著改善管理系統(tǒng)的功能，提高效率，增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力、驅(qū)動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力，并使系統(tǒng)本身產(chǎn)生自我激勵(lì)的發(fā)展功能，促進(jìn)實(shí)驗(yàn)室良性循環(huán)。