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改革開放30年來，我國建筑業(yè)取得了飛速的發(fā)展，但與發(fā)達(dá)國家信息技術(shù)在建筑業(yè)普遍應(yīng)用的現(xiàn)狀相比，我國建筑業(yè)仍呈現(xiàn)出高消耗、高投入、低產(chǎn)出的狀況，建筑業(yè)信息化工作可謂任重道遠(yuǎn)。

令人欣慰的是，當(dāng)前我國建筑業(yè)中的高端企業(yè)，特別是特級(jí)資質(zhì)企業(yè)，已經(jīng)取得了階段性的成果。在住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部公布的2011年再度就位的房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)企業(yè)中，北京住總集團(tuán)有限責(zé)任公司、江蘇省蘇中建設(shè)集團(tuán)股份有限公司等一批企業(yè)，先后憑借優(yōu)質(zhì)的信息化管理水平，成為新《施工總承包企業(yè)特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》頒布以來，率先榮膺此資質(zhì)的建設(shè)施工企業(yè)。這標(biāo)志著我國建筑行業(yè)信息化邁上了一個(gè)新的臺(tái)階，而眾多建筑施工企業(yè)也將在特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的推動(dòng)下，逐步轉(zhuǎn)型升級(jí)從而加快我國建筑行業(yè)信息化建設(shè)的前進(jìn)腳步。

北京住總集團(tuán)作為一家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營，并榮膺“全球225家最大國際承包商”之列的大型企業(yè)集團(tuán)，要想全員跨入信息化時(shí)代，其難度可想而知。回顧北京住總集團(tuán)信息化應(yīng)用全過程，集團(tuán)總經(jīng)理助理吳小杰表示，取得成效的關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用深

入到工程最核心的成本管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)范圍內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)營工作的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步使項(xiàng)目生命周期前后打通、業(yè)務(wù)線前后打通、業(yè)務(wù)之間橫向打通、上下級(jí)之間縱向打通。北京住總集團(tuán)正是通過信息化管理解決了以往快速擴(kuò)張和分散管理帶來的種種問題，從而走上了集團(tuán)信息化建設(shè)的康莊大道。

困境，基于分散管理

盡管中國擁有世界上最大的建筑市場，但建筑行業(yè)信息化管理水平尚處于初期階段，10%的普及率與發(fā)達(dá)國家高達(dá)90%的普及率相去甚遠(yuǎn)。相關(guān)資料顯示：我國建筑行業(yè)中已經(jīng)開展信息化建設(shè)工作的企業(yè)約占總數(shù)的45.83%，大多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)工作還停留在事務(wù)處理和信息處理階段。

北京住總集團(tuán)信息化水平一直在建筑行業(yè)名列前茅，信息化基礎(chǔ)設(shè)施已初具規(guī)模。集團(tuán)總部人員已達(dá)到了人手一臺(tái)計(jì)算機(jī)，各項(xiàng)目部均配備電腦五臺(tái)以上，聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)100%。集團(tuán)總部90平米功能完善的機(jī)房、68套網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備以及60兆網(wǎng)絡(luò)出口帶寬，確保了集團(tuán)日常信息化辦公的有序運(yùn)行。

然而由于信息缺乏集成，導(dǎo)致實(shí)際工作中存在大量問題。在成本管理過程中，同一項(xiàng)業(yè)務(wù)要經(jīng)由不同部門同時(shí)進(jìn)行處理，屢屢因口徑不一導(dǎo)致輸出結(jié)果相異，同時(shí)成本分析嚴(yán)重滯后、不能及時(shí)準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題及原因，日常辦公中更存在大量信息不對(duì)稱、信息遺漏、信息滯后、過程與結(jié)果管理總呈現(xiàn)“不暢通”等現(xiàn)象。此外，在項(xiàng)目銜接上，由于過分強(qiáng)化職能管理，忽略流程管理，造成集團(tuán)部門之間壁壘較多，項(xiàng)目管理人員經(jīng)常陷身于重復(fù)的常規(guī)事務(wù)，不能將時(shí)間精力集中在項(xiàng)目策劃上。種種瓶頸使得項(xiàng)目經(jīng)理缺乏全員成本控制意識(shí)與信息意識(shí)，過多地依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，最終讓企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營意識(shí)與市場經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營意識(shí)差距較大。

這一切讓北京住總集團(tuán)意識(shí)到：“企業(yè)要實(shí)現(xiàn)信息化，需要一個(gè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，要有一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，更要有一個(gè)系統(tǒng)、全面的管理思路”。由此，北京住總集團(tuán)決定邀請專業(yè)廠商與專家參與到企業(yè)信息化建設(shè)工作中來，以求徹底解決這些問題。

默契，來自謀而后定

在決定啟動(dòng)集團(tuán)層面的項(xiàng)目管理信息化建設(shè)之前，住總集團(tuán)廣泛、深入考察了國內(nèi)外項(xiàng)目管理軟件廠商之后，最終選擇了在第一輪特級(jí)企業(yè)信息化角逐中并沒有拋頭露面的廣聯(lián)達(dá)公司。

廣聯(lián)達(dá)公司多年來一直關(guān)注于建筑領(lǐng)域的信息化建設(shè)，對(duì)施工企業(yè)的管理水平和現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)深刻，在成本管控核心業(yè)務(wù)方面具有全國領(lǐng)先優(yōu)勢。同時(shí)廣聯(lián)達(dá)在業(yè)內(nèi)良好的信譽(yù)和服務(wù)，可以規(guī)避項(xiàng)目管理信息化建設(shè)過程中經(jīng)常遇到的軟件不適用、軟件服務(wù)不到位問題。這些優(yōu)勢使廣聯(lián)達(dá)在眾多軟件廠商中脫穎而出，成為住總集團(tuán)的信息化建設(shè)軟件供應(yīng)商。

在集團(tuán)信息化建設(shè)過程中，住總集團(tuán)與廣聯(lián)達(dá)公司達(dá)成一致，認(rèn)為：信息化從根本意義上說是企業(yè)的一場變革，信息化建設(shè)的過程是企業(yè)管理理念、管理方式變革的過程。企業(yè)內(nèi)部無論整合決策體系、執(zhí)行體系，還是管理流程、運(yùn)行方式、溝通方式，或者企業(yè)管理習(xí)慣、員工行為，都應(yīng)該借由信息化運(yùn)行平臺(tái)使其發(fā)生根本性變化。

基于這一理念，北京住總集團(tuán)把項(xiàng)目管理信息化工作定位為“一把手工程”，董事長親自掛帥擔(dān)任信息化領(lǐng)導(dǎo)小組組長，針對(duì)管理信息化實(shí)施過程中特別容易出現(xiàn)的系統(tǒng)各自為政、系統(tǒng)銜接與沖突部分沒有專人協(xié)調(diào)導(dǎo)致實(shí)施效果有限的情況，明確各專業(yè)系統(tǒng)職責(zé)，全面調(diào)動(dòng)基層單位、特別是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)信息化工作的重視，全面推進(jìn)實(shí)施效果。

專業(yè)，全面確保實(shí)施

企業(yè)一把手堅(jiān)定信心、以足夠魄力并高度關(guān)注全程參與，使信息化建設(shè)工作事半功倍，而廣聯(lián)達(dá)公司專業(yè)的實(shí)施能力，也成為企業(yè)信息化建設(shè)成功的基石。

在企業(yè)信息化建設(shè)工作中，廣聯(lián)達(dá)公司結(jié)合多年行業(yè)項(xiàng)目實(shí)施成功的經(jīng)驗(yàn)，借鑒了國內(nèi)外知名軟件公司實(shí)施方法體系，將自身在管理軟件實(shí)施方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合住總集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)狀，具體落實(shí)到住總集團(tuán)信息化實(shí)施進(jìn)程中。在方法論的指導(dǎo)下，按照統(tǒng)一思想，立足現(xiàn)狀、分析需求、確立藍(lán)圖、理清順序、系統(tǒng)測試、試點(diǎn)驗(yàn)證、全面推廣的八個(gè)步驟對(duì)信息系統(tǒng)的范圍、流程、表單做了系統(tǒng)的梳理和驗(yàn)證。

需求和軟件開發(fā)階段是實(shí)施關(guān)鍵，這個(gè)過程中住總集團(tuán)調(diào)集了集團(tuán)、二級(jí)公司、項(xiàng)目部70名精英組成的專家團(tuán)隊(duì)，形成十二個(gè)模塊組，廣聯(lián)達(dá)公司則派出了由項(xiàng)目管理事業(yè)部總經(jīng)理、公司技術(shù)總監(jiān)、實(shí)施總監(jiān)、業(yè)務(wù)建構(gòu)師、系統(tǒng)架構(gòu)師、需求顧問、開發(fā)人員、測試人員組成的實(shí)施組、業(yè)務(wù)咨詢組、技術(shù)支持組，成員多達(dá)60人。在長達(dá)6個(gè)月的時(shí)間里，住總集團(tuán)與廣聯(lián)達(dá)公司項(xiàng)目小組一起以5+2、白加黑狀態(tài)工作，強(qiáng)大的專家陣容有效的保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)和管理流程的有效融合、系統(tǒng)與以成本核心的業(yè)務(wù)融合、系統(tǒng)與住總集團(tuán)管理模式的融合。

企業(yè)信息化系統(tǒng)實(shí)施期間，廣聯(lián)達(dá)公司組成70多人的專家團(tuán)隊(duì)，先后為住總集團(tuán)培訓(xùn)近4000人次，培養(yǎng)出近100人的講師團(tuán)。后續(xù)二級(jí)公司內(nèi)部推廣期間，講師團(tuán)發(fā)揮了講解、問題解答以及數(shù)據(jù)檢查的工作，保障了企業(yè)信息系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

提升，對(duì)需求深刻把握

其后的運(yùn)行階段，住總集團(tuán)為持續(xù)強(qiáng)化搭建了相關(guān)組織、配套了相關(guān)制度，并且逐步通過業(yè)務(wù)替代來展開后續(xù)的信息化工作，廣聯(lián)達(dá)從產(chǎn)品、渠道和服務(wù)基于對(duì)建筑施工企業(yè)需求的精準(zhǔn)把握優(yōu)勢也體現(xiàn)出來，項(xiàng)目管理信息化應(yīng)用效果全面呈現(xiàn)。

首先，實(shí)現(xiàn)了從預(yù)算收入、實(shí)際成本支出核算與分析的全面統(tǒng)一。項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)通過統(tǒng)一科目字典，統(tǒng)一了預(yù)算收入和實(shí)際成本支出的語言，使成本分析真正了有了對(duì)比的基礎(chǔ)條件。

其次，通過“責(zé)任成本區(qū)域”方式，實(shí)現(xiàn)了全員責(zé)任成本概念。在方案設(shè)計(jì)過程中，將“成本管理”子模塊納入合同、物資、勞務(wù)、分包等各個(gè)管理模塊中。全員參與經(jīng)營管理的結(jié)果是提高了項(xiàng)目整體成本效益，同時(shí)項(xiàng)目人員整體素質(zhì)也有潛移默化的提升。

再次，通過合同管理模塊信息系統(tǒng)，在一定程度上杜絕了“無合同進(jìn)場施工”、“無合同付款”現(xiàn)象的發(fā)生，規(guī)范了“先與甲方簽訂施工合同，項(xiàng)目部再進(jìn)場施工”的要求，基本杜絕 “無合同付款”現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，在現(xiàn)場材料控制方面，通過信息化數(shù)據(jù)初步實(shí)現(xiàn)了材料科學(xué)調(diào)配，能夠及時(shí)滿足生產(chǎn)需要，且避免了周轉(zhuǎn)材料的重復(fù)進(jìn)場。

最后，實(shí)現(xiàn)了租賃周轉(zhuǎn)材料的控制和核算。使用工程項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)后，此部分核算化繁為簡，操作人員只要在系統(tǒng)中從租賃計(jì)劃-合同-進(jìn)場-出場-停租-報(bào)損到最后租賃結(jié)算中按實(shí)際工作要求準(zhǔn)確輸入，就可以生成租賃結(jié)算報(bào)表。這不僅讓租賃周轉(zhuǎn)材料核算準(zhǔn)確快捷，更重要的是材料人員可以隨時(shí)與租賃廠家核對(duì)數(shù)據(jù)，占有了核算主動(dòng)權(quán)。

結(jié)語

未來建設(shè)工程企業(yè)的信息化發(fā)展，需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式，圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行信息化建設(shè)，走“專業(yè)+集成”的路線，實(shí)施過程緊抓變革管理和項(xiàng)目管理這兩個(gè)關(guān)鍵，腳踏實(shí)地的規(guī)范項(xiàng)目管理流程。在信息化實(shí)施過程中形成一線的實(shí)際應(yīng)用習(xí)慣，這樣才能抓住企業(yè)管理升級(jí)以及信息化的核心，真正實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。