■孫 莉 馬先先

金融體制改革過程中誕生的金融資產管理公司經過十余年的經營運作，已經圓滿完成了國家賦予的“化解金融風險，促進國企改革脫困，最大限度減少處置損失”的歷史使命，目前正在加快向商業(yè)化轉型發(fā)展，轉型過程中作為資產管理公司分支機構的眾多辦事處 （信達改制后稱為分公司，以下簡稱為分支機構）如何定位、生存、發(fā)展成為系統性難題。而隨著轉型實施，財政監(jiān)管工作也需適應新的任務和形勢，選擇采用科學合理的監(jiān)管對策，更加有效地保障和促進轉型的實施。

一、理論基礎與國際經驗

（一）理論基礎

1、金融創(chuàng)新理論。為適應經濟發(fā)展和需求的多樣性，金融體系進行的從制度到業(yè)務的一系列改革和變革，包括整個金融領域的新創(chuàng)造、新發(fā)展，都可以稱之為金融創(chuàng)新。我國金融資產管理公司發(fā)展就是一部創(chuàng)新的歷史，1999年為應對亞洲金融危機，化解金融風險，支持國有企業(yè)改革發(fā)展，促進國有企業(yè)脫困先后成立了多個金融資產管理公司，這本身就是金融制度的創(chuàng)新。在實際運行過程中金融資產管理公司不斷創(chuàng)新不良資產收購管理、組織方式，組合運用各類業(yè)務運作手段，積極探索具有中國特色的經營發(fā)展模式，為國家金融穩(wěn)定和經濟發(fā)展作出積極貢獻。

2、金融中介理論。20世紀 60年代以后出現的新金融中介理論利用信息經濟學和交易成本經濟學的最新成果，以降低金融交易成本為主線，對金融中介提供的各種服務進行了深入分析，探討了它們如何利用自身優(yōu)勢克服不對稱信息、降低交易成本，從而以比市場更低的成本提供服務。在中國金融資產管理公司的發(fā)展變遷過程中，其作為金融中介的功能就是使私人貸方與國有借方建立起金融聯系，把四大國有商業(yè)銀行比較好的貸款與一部分不良貸款分開，由金融資產管理公司經營。

3、制度變遷理論。20世紀70年代前后，旨在解釋經濟增長的研究受到長期經濟史研究的巨大推動，最終把制度因素納入解釋經濟發(fā)展中來。金融資產管理公司作為金融系統的一個組成部分，存在于一定的體制環(huán)境中，它的改革必須從中國長期制度變遷的角度來看待，并隨著環(huán)境的變化而不斷演進，只有漸進的改革才符合制度變遷的基本邏輯。隨著金融資產管理公司歷史使命的完成和不良資產業(yè)務的減少，為了自身的生存發(fā)展，金融資產管理公司本身會不斷提出對新的制度 （發(fā)展模式）的需求。

（二）國際經驗

成立金融資產管理公司，采取不同于商業(yè)銀行的正常業(yè)務手段，用公司經營方式來集中處理銀行不良資產，已成為國際社會公認的化解不良資產，穩(wěn)定銀行體系，保證經濟正常運行的有效手段。從金融資產管理公司的經營模式和發(fā)展走向來看，大致可以分為三類：第一類以美國重組信托公司（RTC）為代表，它們由政府出資設立，不良資產處置完畢后即解散清算；第二類以瑞典的資產管理公司（Securum）為代表，同樣由政府出資設立，但銀行不良資產處置完畢后不解散，而是轉型為商業(yè)性金融資產管理公司或投資銀行；第三類以韓國的資產管理公社（KAMCO）為代表，在成立之初同樣由政府注資，但它是永久性的，并在經營的過程中適時實現商業(yè)化轉型，實行市場化和多元化的運作。金融資產管理公司持續(xù)經營的瑞典模式和韓國模式都是成功的典范，其成功轉型的經驗值得我國借鑒（如下頁表一所示）。

二、分支機構轉型的現實背景和基本思路

作為四大金融資產管理公司的分支機構，其轉型和商業(yè)化發(fā)展的思路與頂層設計息息相關，是金融資產管理公司轉型的重要一翼。

（一）現實背景

2011年4月國務院專門召開會議研究金融資產管理公司的改革發(fā)展問題，決定進一步加快金融資產管理公司轉型改革步伐，支持金融資產管理公司在突出主業(yè)的前提下，積極探索綜合經營和多元化發(fā)展。而堅持“不良資產處置”的主業(yè)無疑為分支機構做了清晰的定位。

表一

表二

（二）基本思路

當前國家對金融資產管理公司在堅持商業(yè)化、市場化轉型的大方向下，實施“一司一策”的改革發(fā)展策略。四家金融資產管理公司以踐行新的使命為引領，緊密結合自身實際，明確各自的發(fā)展定位和戰(zhàn)略規(guī)劃，推動各自實現差異化發(fā)展（如表二所示）。各分支機構也紛紛開展了商業(yè)化試點（如下頁表三所示）。

三、分支機構轉型的SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

分支機構具有開展以不良資產經營和處置為核心業(yè)務的競爭優(yōu)勢。一是積累了較為豐富的盡職調查和不良資產定價方面的經驗；二是鍛煉了一支專業(yè)素養(yǎng)高，處置效率高的專業(yè)團隊；三是發(fā)展和積累了較為豐富的經營網絡。目前四家公司都在全國范圍內設立了分支機構和其他金融服務專業(yè)平臺。發(fā)展和積累了豐富的客戶網絡和中介服務網絡資源。

（二）劣勢分析（W）

一是分支機構未形成真正的法人治理結構和激勵約束機制，無法成為真正的市場主體，其市場意識不強，拓展市場和客戶的能力有待提高。目前分支機構的業(yè)務范圍雖然很寬，但缺乏真正具有差異化、特色化的支撐性優(yōu)勢化業(yè)務，可持續(xù)經營的產品不足。二是員工綜合素質有待進一步提高。從目前的人員結構看，其大部分來自國有商業(yè)銀行，從事過商業(yè)銀行業(yè)務，到分支機構后主要從事不良資產處置業(yè)務。社會招聘人員從事的也主要是不良資產處置業(yè)務，人員結構老化，專業(yè)比較單一，與拓展各種金融服務業(yè)的人才需求有較大差距。三是風險防范機制還有待完善。分支機構正在走向綜合經營之路，與總公司其他子公司和業(yè)務平臺之間的關聯交易風險在不斷加大。同時目前分支機構各項業(yè)務快速發(fā)展，商業(yè)化利潤持續(xù)增長，但是對一些新業(yè)務，尚處于邊開展、邊探索、邊積累經驗的階段，相關制度規(guī)范還不夠健全，給項目實施和投資回收埋下了風險隱患。

表三

（三）機會分析（O）

雖然目前不良資產業(yè)務的市場整體上在萎縮，但現在我國經濟正處于調整過程中，在目前經濟周期波動的時期內，金融機構（銀行、保險等）和企業(yè)的不良資產仍然存在中短期內波動、反復的趨勢，這可能會給不良資產業(yè)務帶來新的市場機會。特別是2008年以來由于信貸規(guī)模的急劇擴張帶來的房地產和地方融資平臺風險，都隱藏著大量不良貸款的可能性。轉型后的分支機構與商業(yè)銀行會形成新的優(yōu)勢互補與協調組合。在市場機制主導下，一方面以市場化手段繼續(xù)收購新的資產，但不再是政策性的等價定額收購，而是按照市場原則自主選擇、評估定價、協商收購。在經營目標上，由“最大限度地保全資產、減少損失”轉變?yōu)椤白畲笙薅仍鲋迟Y產、獲取效益”，在接受價格和處置價格之間發(fā)掘巨大的利潤空間。另一方面，它可以從事證券、投資、咨詢等業(yè)務，而不僅限于資產管理范圍。

（四）挑戰(zhàn)分析（T）

經過十余年的經營處置，分支機構的存量資源幾近枯竭，持續(xù)經營無米下鍋，生存問題面臨危機。一是銀行不良貸款比率長期維持低位，自我消化和損失吸收能力不斷增強，剝離轉讓普遍缺乏內在動力，金融不良資產市場供給呈現斷流。二是傳統主業(yè)迅速萎縮，扶持政策效應衰竭，經營連續(xù)虧損，職工收入大幅下降，員工一度困惑迷茫，工作情緒低落，后顧之憂加重。三是受資本趨利影響，資源整合及配置一度傾斜于平臺公司或經濟發(fā)達區(qū)域分支機構，致使強者恒強、弱者趨弱，中西部地區(qū)特別是資源枯竭的分支機構生存問題面臨現實挑戰(zhàn)。四是伴隨著銀行業(yè)金融機構和其他非銀行金融機構體制、機制、產品創(chuàng)新不斷深化和聯動運作，事實上部分銀行金融機構實現了混業(yè)經營和綜合服務，致使分支機構業(yè)務轉型面臨激烈的同質競爭。五是在轉型的大趨勢下，法律等各項配套措施滯后，難以解決分支機構業(yè)務運作與現有法律之間的某些沖突問題。六是監(jiān)管的多頭化。金融資產管理公司實行的是行政式的“2+3”多頭監(jiān)管模式，缺乏社會公眾監(jiān)督，多頭監(jiān)管的最大弊端就是監(jiān)管目標的不一致，造成重復監(jiān)管，看似監(jiān)管力度很大，監(jiān)管面很廣，實則重點不清、目標不明、監(jiān)管成本過高、效果也不明顯，給金融資產管理公司及其分支機構造成極大的負面影響（如圖一所示）。

四、監(jiān)管對策

（一）對分支機構轉型發(fā)展的建議

1、積極擴展不良資產收購業(yè)務。作為銀行金融機構不良貸款收購處置的一級批發(fā)商，分支機構要持續(xù)關注銀行金融機構不良貸款變化動態(tài)，及時通過商業(yè)化收購及專業(yè)化運作化解銀行金融機構經營風險，同時還應當提前布局，通過市場化收購銀行金融機構關注類貸款或違約貸款，做到早介入、早防范、早化解，避免銀行金融機構風險貸款集中暴露或持續(xù)貶損。其次，可將分支機構不良資產收購運作擴大至非銀行類金融機構，例如信托、租賃金融機構等，以防范化解系統性金融風險，甚至可以學習韓國資產管理公司運作個人信用恢復市場。第三，收購方式可以是批量整包收購，也可以是單個收購，還可以嘗試提前介入重組風險貸款、化解違約風險。與此同時，還必須抓緊研究各專業(yè)子公司各項業(yè)務與分支機構的對接，如通過委托、業(yè)務代理等，借助分支機構的現有力量促進專業(yè)業(yè)務的拓展。這樣，一方面可以實現各金融服務業(yè)間的交叉銷售；另一方面又可以促進分支機構的轉型，將分支機構進一步做大做強（如表四所示）。

表四

表五

2、注重提高分支機構員工素質。鑒于分支機構人員年齡結構偏大，今后應重點培養(yǎng)年輕人，加強鍛煉，為分支機構持續(xù)發(fā)展做好人才儲備。鼓勵員工多學習新業(yè)務、新知識，多接受新觀念、新觀點，調整思維方式，進一步解放思想。圍繞公司新產品、新業(yè)務，加大員工培訓力度，提高員工的專業(yè)技能。有目的、有計劃地引進一些較高層次的專業(yè)人才，逐步改善員工隊伍的專業(yè)結構、知識結構，提高分支機構金融服務水平和金融服務質量。

（二）進一步完善專員辦監(jiān)管方式

1、明確監(jiān)管目標。目前，對分支機構主要是由財政部派出機構和銀監(jiān)會派出機構監(jiān)管（如表五所示）。專員辦原有的部分監(jiān)管職責已隨著轉型實施逐漸退出，在對資產管理公司重新認識的同時，監(jiān)管職責需要重新定位，監(jiān)管理念也需要配合更新。一是明確監(jiān)管目標。監(jiān)管工作要統一于國家有關金融改革和宏觀調控的目標，配合分支機構改制轉型實施，加強監(jiān)管規(guī)范、協調支持發(fā)展、保證平穩(wěn)轉型。同時要適時調整監(jiān)管實施的短期思路，更加強調對于分支機構轉型改制的保障和監(jiān)護，相關的監(jiān)管政策更應加以跟進，根據其業(yè)務經營的變化，將重點置于改制前后的政策銜接上來，做好商業(yè)化業(yè)務拓展過程中的風險防范。二是樹立服務理念。由于體制、機制性因素帶來的諸多瓶頸，在分支機構轉型期應更加注重將服務意識注入監(jiān)管工作之中，歷史客觀地辨別、分析和研究問題，科學合理地提出政策建議。

2、把握監(jiān)管重點。一是重點關注其企業(yè)會計準則執(zhí)行情況，規(guī)范財務會計核算，監(jiān)督和調查總公司制定的財務政策是否符合國家相關規(guī)定，防止系統性財務政策出現偏差；二是開展綜合風險監(jiān)管，防范混業(yè)金融風險。從內部層級上開展縱向風險監(jiān)管，在履行就地監(jiān)管職責的同時，大力開展對金融資產管理公司總公司、平臺子公司、分支機構三個層級的業(yè)務和財務檢查。從業(yè)務模式上開展橫向風險監(jiān)管，發(fā)揮專員辦監(jiān)管平臺效用，整合監(jiān)管資源，針對分支機構開展的信托、租賃、證券、保險等各項商業(yè)化業(yè)務情況，適時開展對分支機構金融混業(yè)風險的檢查和調研，進一步完善監(jiān)管機制和路徑。

3、健全監(jiān)管體系。一是通過監(jiān)管實施和調研，明確風險監(jiān)管點，督促分支機構建立完善的風控機制，明確風險監(jiān)管層級，總公司、子公司、分支機構間要建立起明確的內控分工機制，嚴把風控環(huán)節(jié)。二是修訂監(jiān)管操作規(guī)范。專員辦有關分支機構的監(jiān)管規(guī)程需要重新修訂，以適應目前的監(jiān)管形勢和任務。從監(jiān)管目標、依據、方式、內容等方面，重新梳理監(jiān)管工作規(guī)程，規(guī)范監(jiān)管行為，更加有效的履行監(jiān)管職責，從而規(guī)范、協調、保障和促進分支機構的改制轉型。