中鐵大橋局集團(tuán)公司 劉小勇

一、引言

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)配置為基礎(chǔ)，運(yùn)用一系列控制手段和方法來(lái)協(xié)調(diào)集團(tuán)各利益主體的行為，從而有效控制集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置過(guò)程，保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。審視我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀，企業(yè)集團(tuán)確實(shí)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展和進(jìn)步，但我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制方面還存在很多問(wèn)題。主要表現(xiàn)在：財(cái)務(wù)管理各自為政，財(cái)務(wù)控制缺乏目標(biāo)一體性；法人治理結(jié)構(gòu)不健全，財(cái)務(wù)控制缺乏良好的運(yùn)行基礎(chǔ)；觀念和手段落后，財(cái)務(wù)控制缺乏系統(tǒng)性；配合機(jī)制不足，財(cái)務(wù)控制缺乏全面性；財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以控制。要促進(jìn)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)快速、健康發(fā)展，解決這些問(wèn)題，則必須確立財(cái)務(wù)控制的核心地位，加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的建立和完善。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建路徑分析

（一）財(cái)務(wù)控制權(quán)配置。任何權(quán)力在兩個(gè)主體之間進(jìn)行配置都會(huì)涉及集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。財(cái)務(wù)控制權(quán)是集中在集團(tuán)公司多一些，還是分配給子公司多一些，并以此建立合適的配置模式，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制必須首先解決的問(wèn)題，而這應(yīng)當(dāng)在對(duì)集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行比較分析的基礎(chǔ)上做出科學(xué)的決策。

集權(quán)模式是指集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行集中控制與管理，直接控制子公司幾乎所有財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，子公司通常只擁有執(zhí)行權(quán)和建議權(quán)。分權(quán)模式是與集權(quán)相對(duì)應(yīng)的一種模式，是指集團(tuán)公司只保留影響集團(tuán)整體戰(zhàn)略和方向的財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將其他的財(cái)務(wù)決策權(quán)完全配置給子公司。集權(quán)模式強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，而分權(quán)模式更強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。

（二）資金控制。資金是企業(yè)的“血液”。將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，實(shí)施資金集中管理，是大型企業(yè)集團(tuán)資金控制的通行做法。從國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)看，資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司是實(shí)施資金集中管理較為成功和成熟的兩種運(yùn)作模式。

資金結(jié)算中心是在集團(tuán)公司內(nèi)部專門設(shè)立的用于集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)辦理資金收付、往來(lái)結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)的管理機(jī)構(gòu)。資金結(jié)算中心不是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不以贏利為目的，主要作用是謀求集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)的監(jiān)控。

財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司按照有關(guān)法律法規(guī)設(shè)立的為集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)公司的子公司。作為產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的一種形式，財(cái)務(wù)公司將為集團(tuán)提供金融服務(wù)作為出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)，基本定位是“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”。財(cái)務(wù)公司的主要功能是通過(guò)吸收集團(tuán)內(nèi)部存款集中資金資源，通過(guò)發(fā)放集團(tuán)內(nèi)部貸款實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，通過(guò)資金結(jié)算掌握成員單位的資金使用情況等。當(dāng)然，追求贏利也是財(cái)務(wù)公司重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

盡管資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司都能履行集團(tuán)資金集中管理的職能，但兩相比較仍有著各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)等合理選擇。

（三）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人控制。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理主要有總會(huì)計(jì)師制度和委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度兩種?？倳?huì)計(jì)師制度來(lái)自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下“一廠三師”的企業(yè)負(fù)責(zé)人管理制度，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展演變，已經(jīng)成為我國(guó)大中型國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理的主要制度。我國(guó)《會(huì)計(jì)法》明確規(guī)定，國(guó)有的和國(guó)有資產(chǎn)占控股地位或者主導(dǎo)地位的大、中型企業(yè)必須設(shè)置總會(huì)計(jì)師?！犊倳?huì)計(jì)師條例》規(guī)定，總會(huì)計(jì)師是單位行政領(lǐng)導(dǎo)成員，協(xié)助單位主要行政領(lǐng)導(dǎo)人工作，直接對(duì)單位主要行政領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)。從工作權(quán)限上看，總會(huì)計(jì)師擁有對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)的參與權(quán)、重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督權(quán)、財(cái)會(huì)人員配備的人事建議權(quán)，企業(yè)大額資金支出聯(lián)簽權(quán)①。不難看出，總會(huì)計(jì)師制度主要屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)范圍。

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)一般包括監(jiān)控型、決策型、混合型三種類型。

（四）財(cái)務(wù)信息控制。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制過(guò)程也是信息收集、整理、篩選與傳遞的過(guò)程，財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量高低直接影響著財(cái)務(wù)控制的效率與效果。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化和財(cái)務(wù)信息化兩個(gè)方面著手，努力提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和時(shí)效性。會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化是指通過(guò)制定統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算制度并要求各成員企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行，從財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生規(guī)則上保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。財(cái)務(wù)信息化是以現(xiàn)代IT和通信技術(shù)為技術(shù)手段，通過(guò)建立基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息流程的再造，從財(cái)務(wù)信息的生成與傳遞環(huán)節(jié)保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

（五）全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi) （一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)②，是以價(jià)值和其他數(shù)量形式表示的企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)和安排，內(nèi)容上通常包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。由于組織結(jié)構(gòu)的多層次性，企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算是一個(gè)由集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)和各層次責(zé)任預(yù)算目標(biāo)構(gòu)成的多級(jí)次預(yù)算體系。在這一體系中，集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)居于統(tǒng)馭地位，集中反映集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和愿景。各層級(jí)的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化，為集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，并對(duì)各層級(jí)責(zé)任主體發(fā)揮激勵(lì)與約束作用。預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，即成為集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“法律”安排，具有強(qiáng)制性的“法律效力”，所有成員企業(yè)和預(yù)算責(zé)任單位均應(yīng)努力達(dá)成。

全面預(yù)算管理作為一個(gè)完整的控制循環(huán)系統(tǒng)，利用全面預(yù)算將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各種內(nèi)部資源配置規(guī)劃予以量化，通過(guò)預(yù)算監(jiān)控、考核評(píng)價(jià)等方式有效組織和控制集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。編制預(yù)算是確定集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)，層層分解明確各層級(jí)預(yù)算目標(biāo)和責(zé)、權(quán)、利的過(guò)程；執(zhí)行監(jiān)控是通過(guò)必要的手段對(duì)各層級(jí)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，保證其在預(yù)算所確定軌道上運(yùn)行的過(guò)程；分析反饋和預(yù)算調(diào)整是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中定期進(jìn)行對(duì)比分析，并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的差異及原因采取必要的調(diào)整和糾偏措施；考核評(píng)價(jià)是在預(yù)算期結(jié)束時(shí)對(duì)各責(zé)任單位的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，對(duì)責(zé)任單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出正確的評(píng)價(jià)，促使責(zé)任單位努力完成預(yù)算；總結(jié)改進(jìn)是對(duì)預(yù)算期內(nèi)各層次預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的成績(jī)與不足、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)等進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)和評(píng)價(jià)，以進(jìn)一步改進(jìn)未來(lái)的預(yù)算管理工作。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的實(shí)施與完善：以SG集團(tuán)為例

理論研究是為了指導(dǎo)實(shí)踐，以下將以SG施工集團(tuán)為例，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的實(shí)施與完善進(jìn)行實(shí)證研究。

（一）SG集團(tuán)基本情況。SG集團(tuán)是按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求由一家大型國(guó)有施工企業(yè)改制而成的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，主要業(yè)務(wù)包括工程施工、物資貿(mào)易、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等三大板塊。以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，SG集團(tuán)擁有9家全資子公司和若干參股公司，形成了以集團(tuán)公司為核心企業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。近幾年，SG集團(tuán)抓住國(guó)家加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)遇，經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

（二）SG集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)行。作為一家老牌國(guó)有企業(yè)改制形成的企業(yè)集團(tuán)，SG集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)較為健全，在財(cái)務(wù)管理和控制方面具有較好的基礎(chǔ)。近年來(lái)，適應(yīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的形勢(shì)，SG集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制權(quán)配置、資金集中管理、預(yù)算管理等方面制定了一系列制度和辦法，初步建立了較為完整的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。

1.進(jìn)行相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)配置。隨著SG集團(tuán)從原所屬部委分離，完全進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，分權(quán)管理的弊端日漸顯現(xiàn)，“政令不通”、下屬單位各自為政、設(shè)備購(gòu)置重復(fù)浪費(fèi)、對(duì)外投資泛濫且回報(bào)低下等現(xiàn)象不同程度存在。因此，SG集團(tuán)在管理上明確提出了強(qiáng)化集團(tuán)公司管控能力的要求，并以此為目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)控制權(quán)配置進(jìn)行了重新梳理和調(diào)整。

第一，健全法人治理結(jié)構(gòu)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的基本前提和集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)配置的基礎(chǔ)。SG集團(tuán)在集團(tuán)公司和子公司兩個(gè)層次建立了由股東 （都是一元股東，不設(shè)股東會(huì)）、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層組成的法人治理結(jié)構(gòu)，并在各自章程中明確了相關(guān)機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限和議事規(guī)則。

第二，實(shí)行相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)配置模式。SG集團(tuán)實(shí)行相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)配置模式主要是出于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)板塊實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r等方面的考慮。

SG集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍確定在工程施工、房地產(chǎn)和物資貿(mào)易三個(gè)板塊，并通過(guò)實(shí)施目標(biāo)聚集策略、差異化策略、成本領(lǐng)先策略等競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)聚集策略要求集團(tuán)上下專注于做強(qiáng)做大現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊；差異化策略要求堅(jiān)定不移地走技術(shù)強(qiáng)企之路，做到人無(wú)我有、人有我優(yōu)；成本領(lǐng)先策略要求有效降低成本，贏得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)。在財(cái)務(wù)控制權(quán)配置上實(shí)行相對(duì)集權(quán)，能夠促使子公司心無(wú)旁騖地做強(qiáng)各自主業(yè)，有利于加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，發(fā)揮整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有利于資源的集中和優(yōu)化配置，提高資源使用效率，降低企業(yè)成本。

表1 SG集團(tuán)財(cái)務(wù)決策權(quán)配置表

2.推行資金集中管理。SG集團(tuán)資金集中管理始于2003年，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展和完善，資金集中管理的范圍不斷擴(kuò)大，手段和方法明顯提高，在強(qiáng)化資金監(jiān)控，提高資金使用效率等方面取得了明顯的效果。

一是成立專門資金集中管理機(jī)構(gòu)。SG集團(tuán)于2003年成立了資金結(jié)算中心，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)資金集中管理工作。資金結(jié)算中心掛靠在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，主任由財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)兼任。二是制定資金集中管理辦法。SG集團(tuán)結(jié)合實(shí)際制定了關(guān)于賬戶管理、結(jié)算管理、內(nèi)部資金調(diào)劑管理、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)管理、內(nèi)部企業(yè)資信等級(jí)評(píng)定、資金結(jié)算中心崗位職責(zé)等一系列與資金集中管理相關(guān)的制度和辦法，為實(shí)施資金集中管理提供了制度保證。三是運(yùn)行資金管理系統(tǒng)。為有效實(shí)施資金集中管理，SG集團(tuán)運(yùn)行了其上級(jí)單位開(kāi)發(fā)的資金管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)從設(shè)計(jì)層面上劃分為核心業(yè)務(wù)平臺(tái)、客戶服務(wù)平臺(tái)、監(jiān)控與決策支持平臺(tái)和系統(tǒng)接口平臺(tái)四個(gè)部分。具體做法：

（1）統(tǒng)一賬戶管理。資金結(jié)算中心以集團(tuán)公司名義在合作商業(yè)銀行開(kāi)立主結(jié)算賬戶。各成員企業(yè)必須在資金結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，并可根據(jù)需要經(jīng)批準(zhǔn)后在合作商業(yè)銀行開(kāi)立銀行賬戶。內(nèi)部結(jié)算賬戶從功能上分為兩類，一類是只能進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的“短賬戶”，另一類是能夠以成員企業(yè)名義直接對(duì)外付款的“長(zhǎng)賬戶”。所有銀行賬戶開(kāi)通網(wǎng)上銀行功能并辦理賬戶授權(quán)，與內(nèi)部結(jié)算賬戶建立對(duì)應(yīng)關(guān)系，納入集團(tuán)資金管理系統(tǒng)管理。

（2）規(guī)范資金結(jié)算。資金結(jié)算中心提供內(nèi)部結(jié)算平臺(tái)，內(nèi)部成員企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)結(jié)算只能通過(guò)內(nèi)部結(jié)算賬戶以轉(zhuǎn)賬方式辦理，但是否支付由各成員企業(yè)自行決定。資金結(jié)算中心為各成員企業(yè)提供“一站式”柜臺(tái)服務(wù)，凡開(kāi)立“長(zhǎng)賬戶”的成員企業(yè)，其內(nèi)外部資金收付（外部網(wǎng)銀收款除外）和現(xiàn)金存取均可通過(guò)“長(zhǎng)賬戶”直接辦理。成員企業(yè)與集團(tuán)外部單位的經(jīng)濟(jì)往來(lái)結(jié)算以及現(xiàn)金存取也可通過(guò)各自的銀行賬戶辦理。

（3）強(qiáng)化資金集中。成員企業(yè)內(nèi)部“長(zhǎng)賬戶”收取的資金自動(dòng)實(shí)現(xiàn)集中，銀行賬戶的資金通過(guò)資金管理系統(tǒng)以核定留存額度限額和 “上收下劃”的方式實(shí)現(xiàn)集中。資金結(jié)算中心定期（每天下午）或不定期將各成員企業(yè)銀行賬戶中超過(guò)核定最大留存額度的資金上收至資金結(jié)算中心賬戶，同時(shí)記入成員企業(yè)的內(nèi)部結(jié)算賬戶。當(dāng)成員企業(yè)銀行賬戶余額低于留存額度限額或所需支付資金時(shí)，由成員企業(yè)提出申請(qǐng)，資金結(jié)算中心審核后下劃資金到其銀行賬戶，同時(shí)減記成員企業(yè)的內(nèi)部結(jié)算戶余額。

（4）統(tǒng)一融資管理，開(kāi)展內(nèi)部調(diào)劑。SG集團(tuán)的外部融資主要依靠銀行借款，原則上實(shí)行集團(tuán)公司“統(tǒng)借統(tǒng)還”的管理方式，除房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)抵押貸款外，各子公司沒(méi)有對(duì)外融資權(quán)。年度融資預(yù)算由集團(tuán)公司董事會(huì)每年在財(cái)務(wù)預(yù)算中核定，具體融資時(shí)間和金額視資金結(jié)算中心頭寸情況而定。資金結(jié)算中心按照“優(yōu)化配置、總額限制、計(jì)劃控制、有償使用、跟蹤管理”的原則開(kāi)展內(nèi)部資金調(diào)劑業(yè)務(wù)，向各成員企業(yè)提供內(nèi)部資金貸款，盤活內(nèi)部存量資金。資金結(jié)算中心每年根據(jù)集團(tuán)年度發(fā)展目標(biāo)確定內(nèi)部調(diào)劑資金的主要投向和支持重點(diǎn)，保證資金資源的優(yōu)化配置。

（5）實(shí)施內(nèi)部信用評(píng)價(jià)。配合資金集中管理的實(shí)施，SG集團(tuán)建立了內(nèi)部信用評(píng)價(jià)制度，每年根據(jù)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部信用指標(biāo)（內(nèi)部調(diào)劑資金及利息履約率、內(nèi)部清欠履約率、內(nèi)部資金清繳率）、資金集中管理指標(biāo)（資金歸集率、系統(tǒng)上線率、賬戶集中率）、資金信息指標(biāo)（月度資金報(bào)告的及時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性）等情況進(jìn)行內(nèi)部信用評(píng)級(jí)，評(píng)級(jí)結(jié)果與內(nèi)部調(diào)劑限額、資金使用費(fèi)率等掛鉤。

3.建立總會(huì)計(jì)師制度。SG集團(tuán)所屬各子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均采用總會(huì)計(jì)師制度。子公司總會(huì)計(jì)師由其總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)公司人力資源部門組織考察和黨委會(huì)審議通過(guò)后，子公司董事會(huì)履行聘任手續(xù)?？倳?huì)計(jì)師的薪酬與子公司的經(jīng)營(yíng)考核結(jié)果掛鉤，一般按照子公司總經(jīng)理薪酬的80%確定。子公司總會(huì)計(jì)師對(duì)子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，職責(zé)主要包括：會(huì)計(jì)管理職責(zé)、財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督職責(zé)、內(nèi)部控制建設(shè)、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管職責(zé)。

4.推進(jìn)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化和財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。一是會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。SG集團(tuán)2007年執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》后，結(jié)合集團(tuán)所涉及不同行業(yè)的特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)，制定了一系列內(nèi)部會(huì)計(jì)核算規(guī)范，建立了完整的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)體系。會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容上主要包括具體會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目設(shè)置、主要業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)處理、財(cái)務(wù)報(bào)表與合并會(huì)計(jì)報(bào)表編報(bào)等，類別上分為行業(yè)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和不同層次核算單位會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)所涉及工程施工、物資貿(mào)易、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等行業(yè)的特點(diǎn)，不同層次核算單位會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)集團(tuán)公司總部、子公司、分公司、項(xiàng)目部（分國(guó)內(nèi)和海外）、經(jīng)費(fèi)單位等不同層次核算單位的定位和管理要求，從而保證了集團(tuán)每一核算單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都有明確和統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

二是財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。SG集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)始于1994年，經(jīng)歷了“基于UCDOS平臺(tái)的會(huì)計(jì)核算和報(bào)表編制單機(jī)版軟件→基于W INDOWS平臺(tái)的財(cái)務(wù)核算和共同報(bào)表單機(jī)版軟件→基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)”三個(gè)階段?；诰W(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)選用微軟.Net開(kāi)發(fā)語(yǔ)言進(jìn)行應(yīng)用程序的開(kāi)發(fā)，是一個(gè)面向Internet和Intranet，基于W eb方式、中間件技術(shù)和大型數(shù)據(jù)庫(kù)的三層體系結(jié)構(gòu)，三層中主要包括數(shù)據(jù)層、業(yè)務(wù)邏輯層和表示層，由瀏覽器—應(yīng)用服務(wù)器—數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器組成?？蛻舳藨?yīng)用使用IE瀏覽器系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，并通過(guò)服務(wù)端應(yīng)用訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)。如表2所示，該系統(tǒng)目前已經(jīng)有總賬管理、資產(chǎn)管理、報(bào)表管理及分析等多個(gè)功能模塊上線使用。

表2 SG集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)上線功能模塊表

5.實(shí)施全面預(yù)算管理。為保證全面預(yù)算管理工作責(zé)任落實(shí)，SG集團(tuán)建立了由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算日常組織管理機(jī)構(gòu)和相關(guān)部門組成的預(yù)算管理組織體系，各子公司也設(shè)置了相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。

全面預(yù)算體系從預(yù)算功能、業(yè)務(wù)分部、組織單位三個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建。該預(yù)算體系首先按照組織結(jié)構(gòu)劃分為集團(tuán)、各成員企業(yè)（含集團(tuán)公司本部、各子公司）、各成員企業(yè)內(nèi)部單位或部門（以是否獨(dú)立核算為依據(jù)）等級(jí)次的預(yù)算責(zé)任單位，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分到相應(yīng)的工程施工分部、物資貿(mào)易分部和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)分部。每一級(jí)次預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算均包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，并細(xì)化到季度和月度以滿足過(guò)程控制和分析的要求。具體做法如下：

（1）預(yù)算編制流程。首先，集團(tuán)公司董事會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)。其次，預(yù)算管理辦公室擬定預(yù)算目標(biāo)分解方案報(bào)預(yù)算委員會(huì)審核確認(rèn)。第三，預(yù)算管理辦公室將集團(tuán)本年度相關(guān)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算目標(biāo)及其分解方案、各項(xiàng)預(yù)算管理制度、預(yù)算編制時(shí)間安排等匯編成年度預(yù)算管理指南，下發(fā)至各成員企業(yè)和集團(tuán)公司各職能部門。第四，各成員企業(yè)和集團(tuán)公司各職能部門按照年度預(yù)算管理指南的要求編制上報(bào)預(yù)算草案和業(yè)務(wù)計(jì)劃，預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核并就相關(guān)問(wèn)題與相關(guān)成員企業(yè)或部門進(jìn)行溝通。最后，預(yù)算管理辦公室進(jìn)行預(yù)算匯總和平衡，編制集團(tuán)預(yù)算草案報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)、董事會(huì)、股東審批通過(guò)后下達(dá)執(zhí)行。

（2）預(yù)算目標(biāo)的確定。預(yù)算目標(biāo)的確定包括預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的選擇和目標(biāo)值的確定兩個(gè)方面。SG集團(tuán)結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)性質(zhì)、特點(diǎn)和目前的發(fā)展?fàn)顩r，將反映規(guī)模的新簽合同額與營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)、反映效益的利潤(rùn)指標(biāo)、反映盈利質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量指標(biāo)確定為預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)，并在綜合考慮市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況、集團(tuán)內(nèi)部資源與能力、同行業(yè)發(fā)展水平等因素基礎(chǔ)上確定目標(biāo)值。

（3）預(yù)算目標(biāo)分解。預(yù)算目標(biāo)的分解直接關(guān)系到集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)能否落實(shí)和集團(tuán)各層級(jí)的切身利益。通過(guò)適當(dāng)分解方法的運(yùn)用，SG集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)分解基本上做到了科學(xué)、公平和責(zé)權(quán)利對(duì)等。以利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)分解為例，首先根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和內(nèi)部資源能力確定各業(yè)務(wù)板塊的收入目標(biāo)，結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)或歷史銷售利潤(rùn)率水平確定各業(yè)務(wù)板塊的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的初次分配。其次，將各業(yè)務(wù)板塊的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)在相關(guān)子公司之間進(jìn)行分配。對(duì)施工板塊以相關(guān)子公司的資產(chǎn)總額、職工人數(shù)、施工裝備能力等因素為基本分配依據(jù)，采用加權(quán)平均的方法進(jìn)行分配，對(duì)房地產(chǎn)板塊則按照目標(biāo)資本報(bào)酬率法進(jìn)行分配。最后，通過(guò)綜合平衡最終確定各子公司的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)。由于各子公司的盈利能力還受到管理水平、人員結(jié)構(gòu)等其他多種因素的影響，如直接以前述分解方法計(jì)算的結(jié)果作為各子公司的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，可能會(huì)出現(xiàn)部分子公司的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)相對(duì)其實(shí)際盈利能力過(guò)高或過(guò)低的情形，產(chǎn)生挫傷積極性或助長(zhǎng)懈怠風(fēng)氣的不良效果，并最終影響集團(tuán)整體利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此有必要進(jìn)行進(jìn)一步的綜合平衡。為減少討價(jià)還價(jià)，使各子公司的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)盡量處于“可行的”水平，SG集團(tuán)在平衡過(guò)程中實(shí)行將利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)水平與內(nèi)部資源分配掛鉤的機(jī)制。

（4）強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)控，規(guī)范預(yù)算調(diào)整?？茖W(xué)的預(yù)算目標(biāo)需要通過(guò)良好的執(zhí)行過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。為加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控，SG集團(tuán)定期或不定期開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析，編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告并及時(shí)反饋相關(guān)信息。預(yù)算執(zhí)行分析與報(bào)告工作結(jié)合SG集團(tuán)財(cái)務(wù)決算進(jìn)行，至少每季度全面開(kāi)展一次，月度則結(jié)合財(cái)務(wù)快報(bào)就關(guān)鍵指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整對(duì)于提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性是十分必要的，而規(guī)范預(yù)算調(diào)整的關(guān)鍵是要明確調(diào)整的條件、權(quán)限和程序。對(duì)此，SG集團(tuán)明確規(guī)定，只有當(dāng)預(yù)算在執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差時(shí)，才可以調(diào)整預(yù)算，調(diào)整的權(quán)限和程序與預(yù)算編制一致。對(duì)于集團(tuán)公司基于整體目標(biāo)、資源配置和重大經(jīng)營(yíng)決策等方面進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整，各子公司必須服從。對(duì)于子公司提出的預(yù)算調(diào)整要求，集團(tuán)公司按照“預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與年度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)、預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正?；虿环铣Ｒ?guī)的關(guān)鍵性差異”等原則進(jìn)行審查和決策。

（5）建立預(yù)算考核制度。預(yù)算考核是全面預(yù)算管理實(shí)施的重要保障，不與考核掛鉤的預(yù)算只是一紙空文，預(yù)算管理工作也只會(huì)流于形式。SG集團(tuán)將預(yù)算考核納入了對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，主要做法是每年年終對(duì)收入、利潤(rùn)、三項(xiàng)費(fèi)用等指標(biāo)的實(shí)際值與預(yù)算值進(jìn)行對(duì)比，當(dāng)實(shí)際完成值與預(yù)算值正負(fù)相差超過(guò)一定幅度時(shí)則扣減一定的分?jǐn)?shù)，以此提高預(yù)算的剛性和控制力。

四、SG集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的評(píng)價(jià)

總體而言，SG集團(tuán)通過(guò)實(shí)施以財(cái)務(wù)控制權(quán)相對(duì)集中配置為核心，以資金、人員、財(cái)務(wù)信息等為控制重點(diǎn)，以全面預(yù)算管理為主要控制手段并輔以激勵(lì)制度的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，增強(qiáng)了集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制能力，提升了集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益。

注釋：

①《中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)管理暫行辦法》第十九條。

②http://www.cnw iki.org/doc-view-49405.html

張延波.2002.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策.經(jīng)濟(jì)管理出版社。