● “青年員工職業(yè)生涯導(dǎo)航”行動學(xué)習(xí)項目組

一、理論基礎(chǔ)

（一）目標(biāo)管理

20世紀50年代中期，目標(biāo)管理出現(xiàn)于美國，是一種以泰羅的科學(xué)管理及行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的管理制度。德魯克在《管理的實踐》（1954）首先提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用；他認為，企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)；如果沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，確定了組織目標(biāo)后必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理是參與管理的一種形式，由上下級共同確定目標(biāo)，包括總目標(biāo)、分目標(biāo)；它強調(diào)“自我控制”，推動組織中的人盡自己最大的努力把工作做好；能促使下放權(quán)利，協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的矛盾；同時注重成果，有利于如實評價組織成員。目標(biāo)管理包括以下步驟：建立一套完整的目標(biāo)體系；制定各級目標(biāo)；組織實施；檢查和評價。其基本內(nèi)容是組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。本文將其中的核心環(huán)節(jié)概括為目標(biāo)管理的GPA模型，即目標(biāo)（Goal）確定、方案（Plan）提出和行動（Action）。

（二）職業(yè)發(fā)展

職業(yè)生涯階段的代表性理論包括：Super(1957)成人模式包含的四階段論、任期理論 (Stumpf&Rabinowitz,1981)、年齡理論(Weeks et al.,1999)等，通常用年齡代表職業(yè)生涯階段。Weeks等(1999)認為，由于年齡能被測量得非常準(zhǔn)確,有足夠的可靠性和客觀性。Cron(1984)認為職業(yè)生涯階段分為四個年齡組，即小于等于30歲為探索期，30至45歲為確立期，46至65歲為維持期，大于等于66歲為脫離期。廖泉文（2003）將職業(yè)發(fā)展階段分為輸入、輸出與淡出三階段，其中從就業(yè)到退休的輸出階段又被分為適應(yīng)、創(chuàng)新、再適應(yīng)三個階段。就本案例涉及的專業(yè)人員而言，其專業(yè)能力和工作經(jīng)驗隨年齡增長而增長。目前在我國，通常15歲面臨上高中或中專的選擇，副高及以上職稱60歲退休；國內(nèi)一些重大科研基金設(shè)定的青年項目申請人的年齡標(biāo)準(zhǔn)為35歲及以下，國際通行的判斷青年人的年齡標(biāo)準(zhǔn)為45歲及以下。國內(nèi)外的技術(shù)創(chuàng)新實踐表明，絕大多數(shù)在技術(shù)創(chuàng)新方面做出重大貢獻的人物，都是在45歲之前甚至35歲之前完成其標(biāo)志性技術(shù)創(chuàng)新成果；其高峰期在30－40歲之間，特別是在做博士學(xué)位論文期間。因此，本文將專業(yè)人員的職業(yè)生涯階段劃分為：職業(yè)預(yù)備期（15-25歲），重點在于獲得學(xué)位；職業(yè)初期（26-35歲），重點在于選準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展方向；職業(yè)中期（36-45歲），重點在于選對適合自己發(fā)展的組織；職業(yè)后期（46-60歲），重點在于職業(yè)經(jīng)驗傳授。

對職業(yè)目標(biāo)、任務(wù)和挑戰(zhàn)等的個人需求，隨著職業(yè)生涯階段的變化而變化。Chen、Chang和Yeh（2003）基于多種職業(yè)生涯階段的多種主要的職業(yè)需求開發(fā)了量表?；趯I(yè)人員的職業(yè)需求，其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃被分為三類：面向目標(biāo)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，面向任務(wù)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和面向挑戰(zhàn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。本文重點關(guān)注面向目標(biāo)的青年專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（三）行動學(xué)習(xí)

Revans(1965)創(chuàng)立的行動學(xué)習(xí)(Action Learning)一誕生就得到英國企業(yè)界認可，20世紀70年代通過美國在歐洲的子公司傳到美國，現(xiàn)已成為人力資源開發(fā)最為流行的技術(shù)方法之一；隨著國外一些著名企業(yè)如GE等引入中國并被華潤等中國知名企業(yè)實踐多年。

Pedler（1996）將行動學(xué)習(xí)界定為：行動學(xué)習(xí)是一種人員發(fā)展的方法；其中，任務(wù)是學(xué)習(xí)的媒介或載體。行動學(xué)習(xí)有三個主要因素：參與者、問題及分享小組或團隊，通過相互支持與相互挑戰(zhàn)（質(zhì)疑）取得進步。行動學(xué)習(xí)的成功主要依靠詢問，而非想當(dāng)然的知識或指導(dǎo)。

行動學(xué)習(xí)的理論基礎(chǔ)主要包括Kolb(1984)的經(jīng)驗學(xué)習(xí)循環(huán)圈理論(Experiential learning)：經(jīng)驗學(xué)習(xí)過程是具體經(jīng)驗、反思性觀察、抽象概念化、主動實踐四個環(huán)節(jié)的循環(huán)；以及建構(gòu)主義的學(xué)習(xí)理論：學(xué)習(xí)不是簡單的發(fā)送與接收過程，需要有意圖的、積極自覺的建構(gòu)實踐。

行動學(xué)習(xí)強調(diào)以學(xué)習(xí)者為主體，以現(xiàn)實問題、挑戰(zhàn)或項目為主題，在催化師（Facilitator）的引導(dǎo)下，將焦點集中在獲取知識并實際應(yīng)用到具體工作中解決一些實際問題，提升學(xué)習(xí)者的素質(zhì)能力。Day(2000)的研究表明，與其他人力資源開發(fā)方式相比，行動學(xué)習(xí)是唯一能夠同時有效提升人力資本和社會資本的實踐方式。

二、操作流程——以某企業(yè)為例

發(fā)電設(shè)備設(shè)計院（以下簡稱“設(shè)計院”）系上海市高新技術(shù)企業(yè)，主要從事大型發(fā)電設(shè)備及其自動化系統(tǒng)的共性關(guān)鍵技術(shù)研究，員工以電力及相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人員為主。

設(shè)計院高層希望借助企業(yè)人力資源管理中的員工職業(yè)生涯規(guī)劃理論指導(dǎo)青年員工的職業(yè)發(fā)展，促進青年員工成長，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏發(fā)展?！扒嗄陠T工職業(yè)生涯導(dǎo)航”行動學(xué)習(xí)項目基于行動學(xué)習(xí)促進青年職業(yè)發(fā)展，有利于企業(yè)加強人才梯隊儲備，提高核心競爭力，促進可持續(xù)發(fā)展，進一步改善企業(yè)文化建設(shè)；搭建職業(yè)平臺，明確個人職業(yè)目標(biāo)，提升個人工作能力，實現(xiàn)自我價值。

該項目運用行動學(xué)習(xí)方法，基于職業(yè)發(fā)展需求分析與目標(biāo)管理GPA模型確定目標(biāo)，提出相應(yīng)的方案，并制定詳細的可操作的行動計劃，促進企業(yè)青年人才的職業(yè)發(fā)展。典型步驟如下：

1.確定目標(biāo)

通過“你確信已經(jīng)窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？”、“這到底是一個什么問題？”等問題羅列可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論，盡可能窮盡所有的現(xiàn)象，基于現(xiàn)象明確問題。課題組在第一階段的選題過程中，對進行了問卷調(diào)查，形成員工個別訪談的題目，并最終確定了研討主題。其中通過外部調(diào)研包括企業(yè)實地調(diào)研訪問，問卷調(diào)查比較了青年員工流失率，發(fā)現(xiàn)流失率比行業(yè)平均水平低。內(nèi)部調(diào)研包括對高層領(lǐng)導(dǎo)和部分員工的訪談和問卷。內(nèi)部問卷調(diào)研結(jié)果顯示，目前青年員工的職業(yè)發(fā)展需求如下：（1）認為職業(yè)生涯導(dǎo)航會有幫助，需要中長期計劃；（2）看重專業(yè)技能的提升；（3）認為培訓(xùn)、導(dǎo)師制、輪崗有幫助；（4）生活壓力大，希望溝通，愿意接受心理輔導(dǎo)；（5）希望明晰職業(yè)晉升通道；（6）認為績效考核應(yīng)當(dāng)有效反饋；（7）對企業(yè)有歸屬感，認可領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但對發(fā)展戰(zhàn)略不了解居多；（8）希望部門內(nèi)部關(guān)鍵崗位要有競爭機制。

堅持目標(biāo)導(dǎo)向 （有可能不需要處理現(xiàn)在的問題），目標(biāo)必須符合SMART原則，即具體（Specific）、 可 衡 量 （Measurable）、 富 有 挑 戰(zhàn)（Ambitious）、結(jié)果導(dǎo)向（Result-driven）、時間界限（Time-based）。通過反復(fù)詢問“我們到底希望從目標(biāo)實現(xiàn)中得到什么？為了實現(xiàn)這個好處，還有什么其他途徑呢？”、“目標(biāo)再提高一些會怎么樣呢？”。

設(shè)計院與一般企業(yè)不同，如企業(yè)屬性（央企）、機構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營機制、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，其最大的特點是人才集聚，如何讓“集聚”的人才在相對有限的“空間”里看到自己的“空間”，并為之不懈努力，把自己的事業(yè)和企業(yè)的發(fā)展緊緊融合在一起？過去幾年，隨著企業(yè)的發(fā)展，青年員工人數(shù)持續(xù)增加，企業(yè)人才結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出迅速年輕化的顯著特點。針對青年員工成長發(fā)展和自我實現(xiàn)的強烈需求，以及設(shè)計院科技人才集聚的企業(yè)特點，設(shè)計院制定了項目的長期目標(biāo)：人才隊伍建設(shè)；從增強企業(yè)發(fā)展后勁、建設(shè)高素質(zhì)人才隊伍的高度，從關(guān)注青年、關(guān)心青年、關(guān)愛青年出發(fā)，著眼于人才成長規(guī)律，促進青年員工成長成才，改善青年員工職業(yè)生涯缺乏指導(dǎo)的現(xiàn)狀。目標(biāo)分解后，設(shè)計院將中期目標(biāo)確定為：提高青年員工滿意度，減少青年人才流失。短期目標(biāo)確定為：在2012年4月底前，用8個月時間幫助5%的青年員工完成職業(yè)生涯規(guī)劃書，與試點人員行動學(xué)習(xí)討論設(shè)計院職業(yè)生涯規(guī)劃可能出現(xiàn)的問題及所需支持，最終建立青年員工職業(yè)生涯導(dǎo)航機制。

2.提出方案

階段一：青年職業(yè)生涯導(dǎo)航問題的討論

步驟1：找出影響職業(yè)生涯導(dǎo)航目標(biāo)實現(xiàn)的有利因素與不利因素

結(jié)合企業(yè)先前的調(diào)研結(jié)果后，先采用團隊列名法，即在規(guī)定的10分鐘時間內(nèi)獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言；再采用頭腦風(fēng)暴法，要求每人都要發(fā)言，但每次只能一人發(fā)言，特別是要點名讓不發(fā)言的人參與進來，鼓勵在別人觀點的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新觀點，直到窮盡所有的觀點，借助活動掛圖展示。最后，解釋澄清某些觀點，合并同類觀點，采用疊羅漢（不同觀點疊加）、移花接木（不同觀點取優(yōu)整合）、架橋法 （相反觀點之間產(chǎn)生新觀點）、唱反調(diào)（反轉(zhuǎn)某些觀點）等方法激發(fā)新觀點。

步驟2：篩選重要的不利因素

對影響職業(yè)生涯導(dǎo)航目標(biāo)實現(xiàn)的不利因素集合逐條確認，剔除不相關(guān)因素，對于被篩選掉內(nèi)容，要重新問“為什么說這一條不重要？”。采用逐條篩選、投票、80/20法則等方法明確影響職業(yè)生涯導(dǎo)航目標(biāo)實現(xiàn)的不利因素，詳見圖1。

步驟3：將重要的不利因素邏輯化與系統(tǒng)化

在此過程中，所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視；基于事實和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識；以好奇心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè)。如果原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系，則使用魚骨刺圖，如圖1所示；如果原因之間不獨立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，則使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖。

階段二：達成目標(biāo)的路徑探討

步驟1：羅列對應(yīng)不利因素的方案

結(jié)合不利因素的討論，課題組通過團隊列名法和頭腦風(fēng)暴法對每一條不利因素的解決方案，即達成目標(biāo)所需支持或可行路徑。窮盡所有人觀點，并合并同類觀點。得出以下方案：

[1]與試點員工簽訂協(xié)議

[2]加強對試點員工的管理

[3]對試點人員的選拔明確選拔條件和辦法

[4]開展心理輔導(dǎo)

[5]加強人事部門人手

[6]明確部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，納入考核機制

[7]院明確定位和發(fā)展戰(zhàn)略

[8]嚴格執(zhí)行考核反饋制度

[9]建立溝通機制，搭建溝通平臺

[10]建立培訓(xùn)機制

[11]出臺導(dǎo)航制度，跟蹤評估反饋

[12]明確晉升渠道和職位體系

步驟2：選擇達成目標(biāo)的具體方案

通過決策工具——收益/實施難度矩陣對所討論方案進行進一步分析，結(jié)果如圖2所示。圖2：職業(yè)生涯導(dǎo)航方案收益/實施難度矩陣

步驟3：評估并確定解決方案

基于“方案必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)重要？還有其他需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)嗎？評分的依據(jù)是什么？這個方案可能的風(fēng)險是什么?如何規(guī)避?”等問題的思考，設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最佳方案，針對選中的方案進行風(fēng)險分析。

3.制定行動計劃

行動計劃要具體、可操作、可跟蹤、有實施與跟蹤檢查的重要時間節(jié)點；通過正式的決策程序，盡量在培訓(xùn)結(jié)束后短期內(nèi)啟動 (不超過2周)；確定主要的負責(zé)人，進度檢查通常為上級領(lǐng)導(dǎo)，二者最好落實到個人負責(zé)。

1.韓樹杰：《基于行動學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》,載《中國人力資源開發(fā)》,2009年第 8期。

2.陳萬思,郝聚民,潘奇琦：《基于行動學(xué)習(xí)解決企業(yè)人才流失問題》,載《中國人力資源開發(fā)》,2011年第10期。

3.彼得·德魯克著，《管理的實踐》，機械工業(yè)出版社，2009年版。

4.許一：《目標(biāo)管理理論述評》，載《外國經(jīng)濟與管理》，2006年第9期。

4.伊恩·麥吉爾，利茲·貝蒂著 ，中國高級人事管理官員培訓(xùn)中心譯：《行動學(xué)習(xí)法》，華夏出版社，2002年版。

5.王成全：《論行動學(xué)習(xí)在MBA教學(xué)中的實施》，載《學(xué)位與研究生教育》，2007年第11期。

6.Mike Pedler.Action Learning for Managers(2nd edition),Gower Publishing Limited,2008

7.Michael Marquardt.Action Learning,ASTD,2006

8.Reg Revans.ABC of Action Learning,Gower Publishing Limited,2011