商振祥，耿玉秀，范福輝

（武城縣水務局，山東 武城 253300）

隨著我國進入“十二五”發(fā)展時期，水利事業(yè)迎來了一個跨越發(fā)展階段。水利建設是經濟社會發(fā)展的重點支撐，不僅關系到防洪抗旱減災等基礎設施的逐漸完善，同時也是水利企業(yè)提高效益、提升服務的關鍵點，更是提升國民經濟綜合實力的重要保證。這就要求水利施工企業(yè)在強化工程質量控制的同時，加強進度控制，建立以成本管理為中心的運營機制，抓好成本管理和成本控制，優(yōu)化配置資源，加強質量控制和進度控制，以最大限度挖掘企業(yè)潛力。

1 成本管理與控制的基本概念和具體內容

1.1 施工項目成本概念

施工項目成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎管理，是指施工企業(yè)結合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。施工項目成本指施工企業(yè)為完成工程項目的全部施工任務，所耗費的各項生產費用的總和，包括直接費、管理費、臨建費、業(yè)務費等內容。

1.2 施工項目成本管理的具體內容

1）投標階段成本預測。通過成本預測和決策來確定投標報價，決定以何種價格定標。中標后簽訂合同，其合同工程造價作為工程的預算成本。

2）確定目標成本。工程項目中標后，項目管理部門采用投標預算與市場價格信息相結合的方法進行核算。對工程項目總成本水平進行預測，提出項目的目標成本。目標管理是現(xiàn)代化管理的重要內容。施工項目目標成本是為了確保施工項目目標利潤的實現(xiàn)，對未來期間施工項目成本所規(guī)定的奮斗目標。

3）成本過程控制。同時加強工程的施工管理工作，形成以項目法人（業(yè)主）、承包方、監(jiān)理工程師三方相互制約、以監(jiān)理工程師為核心的招投標合同管理模式，以期達到降低造價、保證進度、提高施工質量的目的。

施工期工程施工管理主要為：協(xié)助項目法人做好開工準備審查并確定分包單位；設計交底和圖紙會審；制定施工技術措施、進度計劃和資金、物資、設備計劃等；執(zhí)行工程承包合同，按照行業(yè)技術標準和批準的工程施工設計文件施工；監(jiān)督工程進度和質量，檢查安全防范措施；核實完成的工程量，領取工程款，整理合同文件和技術檔案資料；處理違約事件和賠償；協(xié)助項目法人進行工程各階段驗收。

4）成本考核。工程完工后，接受主管部門檢查，并配合相關部門進行竣工驗收。根據工程成本分析結果，以考核制度和獎罰辦法為依據對項目經理進行責任成本完成情況和成本管理工作業(yè)績的評定，是成本管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)。

隨著水利施工行業(yè)競爭的日益激烈，施工項目報價一再降低，施工企業(yè)利潤空間也越來越小，因此加強施工項目的成本控制無疑將成為企業(yè)提高經濟效益、增強市場競爭力的關鍵途徑。但是，在工程項目施工過程中，還是出現(xiàn)了諸如成本管理體系不健全等問題，影響了成本的合理控制與管理。

2 成本管理存在的問題

2.1 成本管理和控制體系不健全

任何管理活動，都以責權相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。目前，水利工程建設主要負責單位是企業(yè)，具體操作單位是項目部。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的 “責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。

2.2 缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。水利工程施工過程中，尤其是在外業(yè)測量、內業(yè)測算時期，由于缺乏一套科學合理的施工組織設計，沒有有組織、有準備地進行安排部署，施工進度控制不到位，極易造成成本不必要的浪費。

2.3 責任分工不明確，相互推諉現(xiàn)象屢現(xiàn)

工程施工過程中主要是專業(yè)技術人員在現(xiàn)場實際操作，而成本管理具體由財務部門來負責。經營管理部門從事具體匯總分析的工作較多，財務部門從事事后核算的工作較多?？梢姡杀具^程控制是各部門協(xié)同工作的結果。但由于業(yè)務分工的不同，財務、經營人員在成本分析的過程中往往溝通不夠及時、聯(lián)系不夠緊密，出現(xiàn)技術人員只負責工程技術和質量，施工管理人員只負責工程進度，財務部門只管財務輸出輸入等現(xiàn)象，缺乏全員成本意識和大局意識，必然造成成本控制失利。例如某個工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失10多萬元，卻因為職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之。

2.4 目標管理控制不到位，目標管理不嚴肅

其主要表現(xiàn)有：成本管理不落實、控制不到位；質量管理重結果輕過程、或重形式輕本質；安全管理多憑經驗，缺少科學系統(tǒng)管理；進度工期控制更是合同約定是一套、現(xiàn)場施工又一套，不僅隨意性大，而且缺少嚴謹?shù)挠媱?，缺乏系統(tǒng)的控制手段；簽訂合同時對工期的承諾只為迎合業(yè)主的要求而不管科學性，實施時缺乏有效措施且放任自流。

3 成本管理建議與對策

3.1 健全工程成本管理機制

任何一項管理工作,都離不開一套完整的組織體系。公司層面要成立成本管理的組織體系，進行宏觀協(xié)調；項目部要建立以項目經理為核心的成本管理組織機構；財務部門具體負責項目部的成本分解和核算等具體工作。其他各部門作為成本控制的相關職能部門，根據職責為成本控制各環(huán)節(jié)把關。

3.2 明確管理責任分工

企業(yè)應設立直接管理工程的項目經理部，選派優(yōu)秀的項目經理和合格的項目管理部負責人，同時將成本控制的指標作為績效考核的主要指標。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作。應及時掌握并分析盈虧狀況，迅速采取有效措施。長期以來，水利施工企業(yè)的大部分項目經理直接由工程技術人員提升，故而必須加強項目經理的成本控制觀念和方法。加強成本考核無疑是考核項目經理成本控制意識的主要方法。

3.3 實行成本責任制

抓好成本責任制的制定和落實工作是落實成本責任的有效手段。項目中標后，公司管理部門應以投標報價書為基礎，結合報價形成過程中的策略性調價情況，在充分了解當?shù)厝?、材、機價格的前提下，以內部定額為依據，進行成本的分析分解工作，確定項目目標成本。然后以項目責任書的形式下達給項目部，將目標成本的控制責任落實到項目經理。由項目經理牽頭，商務經理或總經濟師組織項目部相關職能部門，根據實際性施工組織設計和當?shù)厝?、材、機的采購價格情況，將目標成本進行進一步分解，使成本責任落實到各部門、各作業(yè)隊和各施工人員。

3.4 建立有效的激勵約束機制

改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，充分調動經營管理人員的積極性，是實施成本管理方法的有效手段。要把經營管理者的收入與其經營業(yè)績掛鉤，根據經營管理者的實際業(yè)績和企業(yè)經濟效益來制定其報酬，讓其既要承擔管理責任和經營風險，又要獲得與良好經營業(yè)績相適應的報酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意三個要點：一是制訂的分配制度要合理、切實可行；二是經營業(yè)績評價要系統(tǒng)、科學、有效；三是監(jiān)督、考核要有制度，確保嚴格規(guī)范地進行。