□文/潘秀慶

（廣西現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣西·河池）

現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施有效全面預(yù)算管理的思考

□文/潘秀慶

（廣西現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣西·河池）

實(shí)施全面預(yù)算管理是落實(shí)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具。對(duì)預(yù)算管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，不僅導(dǎo)致這一現(xiàn)代企業(yè)管理手段形同虛設(shè)，無(wú)法發(fā)揮其實(shí)際功效，而且浪費(fèi)企業(yè)資源，違背提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本目標(biāo)。因此，要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，構(gòu)筑以全面預(yù)算管理為核心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系，最終提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

現(xiàn)代企業(yè)；有效全面預(yù)算管理；思考

收錄日期：2011年11月12日

預(yù)算管理制度是從19世紀(jì)后期美國(guó)通用電氣公司首先應(yīng)用的，距今已有一百多年的歷史。其間預(yù)算管理的重要性隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而增加。1987年美國(guó)某機(jī)構(gòu)對(duì)400家大型企業(yè)的調(diào)查顯示，90%以上的企業(yè)應(yīng)用了預(yù)算管理的方法，其中生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)的應(yīng)用率更達(dá)100%。預(yù)算管理之所以受到如此的重視，概因它在明確目標(biāo)、溝通信息、資源調(diào)度、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、績(jī)效評(píng)價(jià)等方面有著突出的積極作用和貢獻(xiàn)。它可以通過(guò)一整套的控制體系有效克服信息不對(duì)稱造成的缺陷，保證企業(yè)目標(biāo)順利完成。近年來(lái)，雖然我們也看到一些企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理，使之成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要支柱，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，但這種成功的案例并不是很多。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示：我國(guó)企業(yè)中，成立預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，開(kāi)展預(yù)算管理的企業(yè)僅為42.9%?？梢?jiàn)，預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)中尚未得到重視。因此，如何在現(xiàn)代企業(yè)中實(shí)施有效的全面預(yù)算管理越發(fā)顯得必要。本文通過(guò)從目前我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)進(jìn)行剖析，希望能對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施有效的全面預(yù)算管理有所啟示。

一、實(shí)施全面預(yù)算管理是落實(shí)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理工具

自20世紀(jì)六十年代初錢(qián)得勒提出企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題以來(lái)，隨著科學(xué)技術(shù)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜和不確定，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的關(guān)鍵部分，在企業(yè)發(fā)展中起著統(tǒng)馭作用。全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)，也是一個(gè)主動(dòng)的管理決策過(guò)程。現(xiàn)代企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)由于地域的廣闊性、產(chǎn)品和技術(shù)的復(fù)雜性、管理決策的風(fēng)險(xiǎn)性及管理者的利益差異，決定了其不能僅依靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，必須輔以行政管理，推行預(yù)算管理成為必然選擇。國(guó)內(nèi)外大量成功經(jīng)驗(yàn)表明，全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為總體目標(biāo)，通過(guò)分析和調(diào)配戰(zhàn)略實(shí)施所必需的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、制定合理的年度目標(biāo)，首次將企業(yè)的各項(xiàng)管理工作納入到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)活動(dòng)的真正銜接以及對(duì)資金流、業(yè)務(wù)流、人力資源流、信息流等的集成，起到了規(guī)劃預(yù)測(cè)、控制管理、協(xié)調(diào)溝通和激勵(lì)考核的作用，真實(shí)再現(xiàn)了科學(xué)管理的理念。同時(shí)，也進(jìn)一步提高了企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平和效果。

二、實(shí)施有效全面預(yù)算管理的五大認(rèn)識(shí)誤區(qū)

由于我國(guó)開(kāi)展預(yù)算管理的時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，不可避免地存在許多不完善的地方。其中，一個(gè)致命的缺陷就是對(duì)預(yù)算管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。這些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)不僅導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)，無(wú)法發(fā)揮其實(shí)際功效，而且浪費(fèi)企業(yè)資源，違背提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本目標(biāo)，最終阻礙企業(yè)向前發(fā)展。因此，走出對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，是企業(yè)深入開(kāi)展全面預(yù)算管理的當(dāng)務(wù)之急。目前，我國(guó)部分企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理有以下認(rèn)識(shí)誤區(qū)：

1、預(yù)算管理就是預(yù)算編制。在企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理過(guò)程中，錯(cuò)誤地認(rèn)為預(yù)算管理就是編制，即按上級(jí)審批確定的預(yù)算目標(biāo)編制出一套預(yù)算報(bào)表就算完成工作。預(yù)算編制是預(yù)算管理的首要任務(wù)，但不等于預(yù)算管理的全部。預(yù)算管理作用的真正發(fā)揮還要看預(yù)算的執(zhí)行與控制階段，它是全面預(yù)算管理的核心和關(guān)鍵。如果編制的預(yù)算不能對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，那么預(yù)算管理的目標(biāo)就成為“水中月”。

2、預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事。大多企業(yè)的預(yù)算管理工作，從預(yù)算的目標(biāo)確定、預(yù)算編制直至預(yù)算考評(píng)，都是由財(cái)務(wù)部門(mén)一手完成。在這些企業(yè)中，大部分員工、甚至包括某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都一致認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，理應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)。預(yù)算管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，將企業(yè)內(nèi)部各要素（包括人、財(cái)、物、信息等）統(tǒng)統(tǒng)包括在內(nèi)，是企業(yè)整體管理的重要組成部分，而不是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容。同時(shí)，預(yù)算管理的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性也決定了財(cái)務(wù)部門(mén)不可能單獨(dú)承擔(dān)起預(yù)算管理的全部工作。一套切實(shí)可行的全面預(yù)算，離不開(kāi)生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。這樣才能避免預(yù)算因脫離實(shí)際而無(wú)法執(zhí)行，以及預(yù)算實(shí)際執(zhí)行者沒(méi)有參與制定過(guò)程而使預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中遇到更大的阻力等問(wèn)題，使預(yù)算管理適應(yīng)瞬息變化的市場(chǎng)行情。

3、預(yù)算目標(biāo)的確定就是“拍腦袋”。預(yù)算編制過(guò)程中最重要的一項(xiàng)前置工作就是確定預(yù)算目標(biāo)。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)的確定就是在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前“拍腦袋”，根本不考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境。這種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)所導(dǎo)致的行為不可避免地使預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際，造成不僅不能指導(dǎo)具體預(yù)算的編制，而且可能誤導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不良后果。在預(yù)算指標(biāo)體系中，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)始終居于最高統(tǒng)馭地位，因?yàn)樗粌H與企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源狀況相對(duì)接，明確企業(yè)預(yù)算期間發(fā)展的目標(biāo)方向及必需的競(jìng)爭(zhēng)水平，而且為預(yù)算執(zhí)行主體的行為規(guī)劃確立了必須遵循的基準(zhǔn)。因此，預(yù)算目標(biāo)的合理與否及能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)系著預(yù)算編制的合理性及由此而產(chǎn)生的激勵(lì)約束機(jī)制的有效性，更決定著企業(yè)的生死存亡。

4、預(yù)算管理只在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)開(kāi)展。許多企業(yè)的預(yù)算管理只關(guān)注生產(chǎn)和銷(xiāo)售預(yù)算，忽視資本性支出預(yù)算。完整的全面預(yù)算還應(yīng)包括對(duì)外投資預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造預(yù)算等資本性支出預(yù)算。以投資預(yù)算為例，現(xiàn)在大量企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，都是不審慎的投資所造成的。正是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏從全局角度出發(fā)的事前預(yù)算安排，致使投資方向與主營(yíng)業(yè)務(wù)失去相互支持，投資資金由于缺乏規(guī)劃而大量占用難以產(chǎn)生效益，最終形成周轉(zhuǎn)不靈，造成投資損失。

5、預(yù)算管理與激勵(lì)機(jī)制無(wú)關(guān)。建立既有先進(jìn)性又可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一種精神上的動(dòng)力；形成一種實(shí)現(xiàn)指標(biāo)給予獎(jiǎng)勵(lì)及沒(méi)有完成給予懲罰的嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，就可以對(duì)員工形成一種物質(zhì)上的動(dòng)力。兩者共同作用，無(wú)疑將大大激發(fā)員工提高能力、充分發(fā)揮潛能的積極性，從而在保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的前提下，從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)率。這便是預(yù)算管理的激勵(lì)作用所在。當(dāng)然，這種激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)既需要在編制預(yù)算時(shí)提高預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性和可控性，也需要嚴(yán)格的預(yù)算約束機(jī)制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果責(zé)任明確、獎(jiǎng)罰分明；同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)員工的教育和對(duì)預(yù)算管理的宣傳。

三、構(gòu)筑以全面預(yù)算管理為核心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系

1、確定預(yù)算控制目標(biāo)，確保企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。首先，明確預(yù)算目標(biāo)是建立預(yù)算控制系統(tǒng)的基本原則之一，設(shè)置預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該注重企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其次，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，環(huán)境的改變導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的變化，預(yù)算目標(biāo)也必須及時(shí)調(diào)整。另外，預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)該區(qū)分層次，應(yīng)該與企業(yè)的管理層次相適應(yīng)，不同的管理層次應(yīng)該有不同的預(yù)算目標(biāo)。

在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)該從以下兩個(gè)方面考慮：（1）目標(biāo)的導(dǎo)向性。傳統(tǒng)的預(yù)算控制系統(tǒng)實(shí)質(zhì)就是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，盡管在一定程度上能夠反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向存在許多問(wèn)題，如導(dǎo)致短期行為等。因此，正確的做法應(yīng)該是以資本增值為導(dǎo)向，充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略。預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合企業(yè)的整體戰(zhàn)備部署，這樣形成的預(yù)算目標(biāo)對(duì)具體企業(yè)而言不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但從長(zhǎng)期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學(xué)、合理和不斷貼近實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)；（2）目標(biāo)的可操作性。全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過(guò)預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)（收入、利潤(rùn)）上，而是把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展控制在一個(gè)區(qū)域或是一種趨勢(shì)之中。預(yù)算目標(biāo)并不等同于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果直接將預(yù)算目標(biāo)用戰(zhàn)略目標(biāo)替代，就會(huì)出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)不明確，從而導(dǎo)致在實(shí)務(wù)中難以操作的現(xiàn)象。因此，我們還必須選擇既反映企業(yè)的戰(zhàn)略又在實(shí)際中可操作的預(yù)算指標(biāo)，從而反映企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，以調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的潛力和積極性。

2、構(gòu)建預(yù)算控制組織結(jié)構(gòu)，杜絕內(nèi)部人控制?，F(xiàn)代企業(yè)所面臨的環(huán)境較之以前更加復(fù)雜多變，知識(shí)資本已成為影響企業(yè)價(jià)值的重要因素。與環(huán)境變化相適應(yīng)，企業(yè)的預(yù)算控制組織體系應(yīng)在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新：首先，重新定義預(yù)算委員會(huì)的職能。傳統(tǒng)的預(yù)算體制賦予預(yù)算委員會(huì)過(guò)多的職能，這一方面給企業(yè)高級(jí)管理層的工作帶來(lái)較大的負(fù)擔(dān)；另一方面又約束了各業(yè)務(wù)部門(mén)的創(chuàng)造性。因此，筆者認(rèn)為，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)該把工作重點(diǎn)確定為預(yù)算目標(biāo)確定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制建立三個(gè)方面，這樣才有利于預(yù)算委員會(huì)投入更多的精力到戰(zhàn)略規(guī)劃以及預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接關(guān)系中去，從而提高預(yù)算編制和控制過(guò)程的效率和效果。其次，突出預(yù)算委員會(huì)常設(shè)機(jī)構(gòu)的地位。筆者認(rèn)為，將預(yù)算委員會(huì)常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部門(mén)是較為科學(xué)的選擇。因?yàn)樵谄髽I(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心的今天，企業(yè)預(yù)算也將以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心。預(yù)算委員會(huì)必須明確財(cái)務(wù)部門(mén)是負(fù)責(zé)預(yù)算編制、分析和實(shí)施控制的主管部門(mén)，是預(yù)算委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。但需要指出的是，財(cái)務(wù)部門(mén)在預(yù)算編制、控制和評(píng)價(jià)過(guò)程中除了應(yīng)用財(cái)務(wù)信息以外，更重要的是應(yīng)該關(guān)注那些最影響企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)信息。

3、選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制程序，保證目標(biāo)的一致性。預(yù)算的編制程序有自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式。筆者認(rèn)為，上下結(jié)合式最為可取。這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)規(guī)模較大、部門(mén)較多，只有各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及利潤(rùn)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，整個(gè)企業(yè)才能得到較好的控制與管理。上下結(jié)構(gòu)式的編制程序一方面可以達(dá)到預(yù)算意識(shí)的溝通和總部預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行，另一方面可以避免單純自上而下和自下而上的各種不足，確保預(yù)算目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。其編制程序如下：（1）企業(yè)總部提出預(yù)算思路和目標(biāo)；（2）各子公司和二級(jí)單位根據(jù)總部預(yù)算思路和目標(biāo)結(jié)合自身情況編制草案；（3）預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)、匯總；（4）預(yù)算管理委員會(huì)召集各子公司、二級(jí)單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)，形成最終預(yù)算審批通過(guò)。這一階段可多循環(huán)，直至各方目標(biāo)一致為止；（5）通過(guò)的預(yù)算方案以內(nèi)部結(jié)案形式下達(dá)執(zhí)行。

4、做好預(yù)算的日常控制、跟蹤監(jiān)督和信息反饋，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的有效性。預(yù)算管理成敗與否的關(guān)鍵是預(yù)算是否得到有效執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中：一是要以人為本，注重實(shí)施激勵(lì)措施，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性；二是要制度過(guò)硬，獎(jiǎng)罰分明，約束、限制不利于預(yù)算指標(biāo)完成的行為；三是要借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建立跟蹤監(jiān)控、信息反饋系統(tǒng)，要求各預(yù)算執(zhí)行單位按時(shí)傳送《預(yù)算執(zhí)行情況日（旬）報(bào)表》及分析報(bào)告，認(rèn)真分析，詳細(xì)說(shuō)明預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，提出糾正偏差的措施。各級(jí)管理人員在自己的職責(zé)權(quán)限內(nèi)可以隨時(shí)查看、了解各單位的預(yù)算執(zhí)行情況。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的非常不利因素，要及時(shí)真實(shí)上報(bào)以便及時(shí)采取措施，盡力控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行。

5、對(duì)全面預(yù)算的修訂和調(diào)整，確?？刂频倪m時(shí)性。預(yù)算是從整體上預(yù)計(jì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，并予以量化。預(yù)算是一個(gè)事先估計(jì)的結(jié)果，盡管在編制預(yù)算時(shí)充分考慮了各種變化因素，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中總會(huì)發(fā)生各種各樣不可預(yù)見(jiàn)的情況，加之上下管理層信息不對(duì)稱，如實(shí)行超預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，預(yù)算執(zhí)行單位在編制預(yù)算草案時(shí)故意打埋伏，目的是想經(jīng)松完成任務(wù)多拿獎(jiǎng)金。再者，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的高低自然是決定主要經(jīng)營(yíng)者的依據(jù)之一。為了競(jìng)爭(zhēng)獲勝，取得經(jīng)營(yíng)者的資格，往往會(huì)報(bào)出較高的預(yù)算指標(biāo)，當(dāng)預(yù)算無(wú)法完成時(shí)又會(huì)尋找各種借口為自己開(kāi)脫?；谏鲜鰞?nèi)外原因，預(yù)算與實(shí)際情況之間總會(huì)有一定差異，有時(shí)甚至差異很大。決不因有差異或差異過(guò)大就會(huì)全盤(pán)否認(rèn)預(yù)算的科學(xué)性，也正因?yàn)橛绊懫髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)外環(huán)境、主客觀因素過(guò)多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，所以才大力推行全面預(yù)算管理制度。為了避免預(yù)算指標(biāo)修訂調(diào)整過(guò)于頻繁或某些人說(shuō)了算，我們要做好兩件事：一是確定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，力求其科學(xué)性、先進(jìn)性，使預(yù)算指標(biāo)真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，并減少乃至取消討價(jià)還價(jià)行為。要達(dá)到該目的，根本的辦法是優(yōu)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的報(bào)酬制度，引導(dǎo)出正確的預(yù)算信息；二是規(guī)范、嚴(yán)肅預(yù)算指標(biāo)調(diào)整程序，明確劃分調(diào)整權(quán)限。預(yù)算執(zhí)行單位因種種原因或遇非正常因素影響預(yù)算指標(biāo)的完成時(shí)，可書(shū)面申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。書(shū)面申請(qǐng)要上報(bào)財(cái)務(wù)部門(mén)、總經(jīng)理和預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算調(diào)整方案在審批之前，按原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整不宜頻繁，一般在半年報(bào)報(bào)出后，即進(jìn)行上半年預(yù)算執(zhí)行情況分析，同時(shí)聽(tīng)取各方意見(jiàn)，決定是否調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。

6、全面預(yù)算的評(píng)估與考核。預(yù)算管理委員會(huì)及其相關(guān)跨部門(mén)對(duì)預(yù)算當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論有利還是無(wú)利，都要認(rèn)真分析原因，并找出強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，制定改進(jìn)措施。在此基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績(jī)，找出問(wèn)題，提出改進(jìn)建議。

總之，現(xiàn)代企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜和不確定的形勢(shì)下，要走出預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，轉(zhuǎn)變觀念，構(gòu)筑以全面預(yù)算為核心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系，將制定、執(zhí)行全面預(yù)算同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整企業(yè)策略，最終提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。

[1]方淑麗.中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理的困境及其破解.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2007.3.

[2]李心合，高傳富.有效實(shí)施全面預(yù)算管理.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2007.4.

[3]邵冰，杜方.推進(jìn)部門(mén)預(yù)算精細(xì)化管理.中國(guó)財(cái)政，2009.3.

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