□文/郭亞輝

（洛陽理工學院 河南·洛陽）

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到行業(yè)平均成本以下或低于競爭對手的成本，可以在激烈的市場中贏得有利的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過各種努力來降低成本，使企業(yè)的總成本水平低于競爭對手，從而獲得持久的競爭優(yōu)勢。

實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的，由于企業(yè)的成本優(yōu)于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進行價格競爭時尤為明顯，如果銷售價格降低，其他企業(yè)的盈利降低甚至接近于零或負數(shù)，而低成本的企業(yè)還存在盈利的空間甚至仍然能保持高收益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持的是行業(yè)的平均利潤率，那么企業(yè)產(chǎn)品市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。

然而，建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并不意味著企業(yè)總成本就能一如既往地保持在低水平上，真正的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是建立在準確的戰(zhàn)略方案及持之以恒的戰(zhàn)略實施過程中的。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的認識誤區(qū)

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造的成本優(yōu)勢會永久存在。隨著企業(yè)的成長或產(chǎn)業(yè)條件的變化，以及成本驅(qū)動因素之間的相互作用，價值活動的絕對成本和相對成本會獨立于戰(zhàn)略發(fā)生變化。比如，不同的技術(shù)變革、規(guī)模敏感性和學習速度、產(chǎn)業(yè)實際增長、成本相對上漲、設(shè)備老化和市場調(diào)整等。這些情況往往會導致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和相對成本地位的重大變化。企業(yè)除在某一時點上進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本會怎樣獨立于其戰(zhàn)略并隨時間而變化。因此，企業(yè)可以通過動態(tài)分析，預(yù)測價值活動的成本驅(qū)動因素可能發(fā)生什么樣的變化，哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會上升或下降，并迅速采取相應(yīng)行動使自己處于成本優(yōu)勢地位，并保持原有成本優(yōu)勢地位的持久性。

（二）認為成本優(yōu)勢就是單純地降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)成本只是總成本的一部分。企業(yè)的總成本不僅受生產(chǎn)成本的影響，還受價值鏈其他環(huán)節(jié)的影響。在重視降低生產(chǎn)成本的同時，還需要跳出本企業(yè)的范疇，認真審視整個價值鏈，分析管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等。

（三）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是降低價值鏈各環(huán)節(jié)成本。企業(yè)的價值鏈是由內(nèi)外相互依存的一系列價值增值活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)，而價值活動之間的聯(lián)系恰恰也是降低成本的一種來源。如果僅僅單獨強調(diào)降低每項活動的成本支出，那么就會忽視價值活動之間的聯(lián)系所帶來的成本降低的機會，從而導致另外一種成本總和的升高，或者成本的浪費。其實，有時企業(yè)的某一項成本雖然升高，但對于其他相關(guān)活動很有利的情況，從而影響到企業(yè)總成本的降低。

（四）以降低價格為目標的策略就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是建立持久成本優(yōu)勢，而成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業(yè)帶來長久性競爭優(yōu)勢的成本削減戰(zhàn)略才是成本領(lǐng)先策略。有些企業(yè)實行的低價格戰(zhàn)沒有為企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢，就不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它只不過是企業(yè)采用的低價格策略而已。

三、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略包括三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種，也是一種非常有效的戰(zhàn)略選擇，但并非所有情況下都適用。因此，在決定制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之前，應(yīng)該先確定企業(yè)是否適合該戰(zhàn)略。一般來講，下列情況適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

1、顧客對某一類商品存在巨大的共同需求。在這種情況下，大量的共性需求是規(guī)模化經(jīng)營的前提，而規(guī)模經(jīng)濟所帶來的低成本和低價格又正好迎合了這類需求。如中低收入階層，對于價格就特別敏感，企業(yè)就可以通過低成本所支撐的低價格來吸引他們。所以，價格成為顧客購買的主要決定因素。

2、生產(chǎn)方面采取標準化方式。如果產(chǎn)品差異化的途徑不多，差異化的作用不大，那么該行業(yè)主要廠家所生產(chǎn)的產(chǎn)品都將是標準化的，不同廠家所出產(chǎn)品的差別也很小。在這種情況下，顧客的轉(zhuǎn)換成本很低，很容易從一個廠家轉(zhuǎn)向另一個廠家。為爭取顧客，贏得市場，廠家之間不得不展開激烈的價格競爭，因而就要盡可能地降低成本。

（二）合理規(guī)避成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的潛在風險。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有著它自身的優(yōu)勢，但也存在下列風險：

1、行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)掌握了低成本技術(shù)。行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)可能通過模仿或?qū)ο冗M設(shè)施投資，學習和掌握了低成本技術(shù)。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)可以在產(chǎn)品多樣化的同時，依靠把生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包給低勞動力成本地區(qū)，實現(xiàn)在小批量、多樣化情況下仍保持成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，從而提高新加入者的進入壁壘。

2、差異化產(chǎn)品對成本優(yōu)勢的威脅。出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大的共同需求，進行大批量少品種的標準化生產(chǎn)。但是，如果過分專注成本降低，而忽視了顧客需求的改變和差異化的要求，就可能失去一部分市場份額。在實行差異化戰(zhàn)略的競爭者面前，單靠降低價格來競爭不會有太多作用，因為顧客會因為差異化的產(chǎn)品滿足了他們的需求而接受較高的價格。

3、新技術(shù)的出現(xiàn)抵消過去投資的優(yōu)勢?；诂F(xiàn)有技術(shù)水平和設(shè)備工藝上的節(jié)約，這種成本降低的幅度常常比較有限，一旦出現(xiàn)了新的工藝技術(shù)，將會使整個行業(yè)的經(jīng)營成本降低，導致企業(yè)先期投資的設(shè)備成為一堆廢物，如果不能及時進行新技術(shù)的更新，過去建立的成本優(yōu)勢將會消失，而新加入者可以發(fā)揮后起優(yōu)勢，利用最先進的設(shè)備，吸收先入者的經(jīng)驗，處于優(yōu)勢地位。

4、購買者還可能考慮非價格因素?，F(xiàn)在，人們購買一種產(chǎn)品，并不完全看重產(chǎn)品的價格，還要考慮其品牌、質(zhì)量、式樣等因素，這時低成本領(lǐng)先的優(yōu)勢就不那么重要。例如，人們在生活水平提高的情況下，對日用消費品一類的產(chǎn)品的購買越來越受到品牌效應(yīng)、廣告宣傳的影響，即使價格比同類產(chǎn)品稍微貴些，那些知名品牌以及廣告效應(yīng)大的商品也有可能成為人們首先考慮的對象。

（三）成本領(lǐng)先離不開生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。比如，通過新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改進、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實現(xiàn)管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術(shù)進步有機結(jié)合起來，形成一個比較完整、系統(tǒng)的企業(yè)成本管理框架體系；在保持產(chǎn)品核心功能的前提下，適應(yīng)客戶需求升級的變化，改善（添加或減少）產(chǎn)品的附加功能；注重產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)、款式等的多樣性，體現(xiàn)特色，創(chuàng)造差異，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，削弱對手模仿、學習的能力，等等。

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，成功的關(guān)鍵在于成本的控制管理，而制約成本的關(guān)鍵又在于技術(shù)的創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新的投入一定會增大產(chǎn)品成本開支，增加企業(yè)的總成本，但技術(shù)創(chuàng)新的投入謀求的是企業(yè)的長遠發(fā)展。通過技術(shù)創(chuàng)新不僅能從源頭上控制潛在成本對企業(yè)的影響，提高生產(chǎn)效率，減少損失浪費，而且會不斷培育和創(chuàng)造新的消費熱點，擴大市場份額。

（四）對全程價值鏈進行管理。成本產(chǎn)生的過程復(fù)雜，涉及因素多，單純依靠目前的成本管理不能解決根本問題，此時對生產(chǎn)全過程實施價值鏈管理就顯得尤為重要。

1、內(nèi)部價值鏈分析。前已述及，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略里的成本指的是總成本，包括生產(chǎn)成本、管理費用和銷售費用等，它們體現(xiàn)于價值鏈的各個環(huán)節(jié)。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須從各個環(huán)節(jié)入手，分析各價值鏈作業(yè)的成本潛力，以不斷發(fā)現(xiàn)降低成本的可能。

2、外部價值鏈分析。企業(yè)與其他企業(yè)的接觸也會影響其自身的成本構(gòu)成。良好的供貨關(guān)系、快捷的反應(yīng)速度、高效的采購方式等都會起到降低成本的作用。比如，與上游供應(yīng)商（如能源、原材料、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得穩(wěn)定、廉價的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭者建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。同時，建立采購比價系統(tǒng)、增大采購?fù)该鞫纫约皫齑婕安少彽挠嬎銠C模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。因此，企業(yè)必須實現(xiàn)同供應(yīng)商和銷售商的“共贏”關(guān)系。

（五）實行現(xiàn)代化成本管理。企業(yè)想要徹底地確立其領(lǐng)先地位，還要實行成本管理現(xiàn)代化。主要表現(xiàn)為：

1、組織合理化。成本管理組織合理化就是要求實行統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現(xiàn)。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標、核算、決策、控制和考核體系。

2、方法科學化?？茖W的成本管理方法主要有目標成本管理、責任成本管理、本量利分析、價值工程、成本-效益分析、成本預(yù)決策、成本控制、班組成本管理、作業(yè)成本管理等。

3、手段電子化。在成本管理中，應(yīng)用電子計算機，不但可以替代一些繁重的事務(wù)性勞動，還可加速信息處理，便于建立成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時做出正確決策。

4、人才專業(yè)化。要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化需要的專業(yè)人才隊伍。

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