□文/ 馬文麗

（南京大學(xué)商學(xué)院 江蘇·南京）

一、蘇寧的發(fā)展歷程

（一）創(chuàng)業(yè)積累期（1990～1993年），專一做空調(diào)。1990年12月26日張近東在南京寧海路用10 萬元自有資金租下了200 平方米兩層樓的門面房，成立了蘇寧交家電，專營空調(diào)。但是，當(dāng)時的空調(diào)還算是奢侈品，和彩電、洗衣機等比起來還是屬于比較冷門的家電。1991年天氣異常炎熱，空調(diào)的銷售進入了瘋狂的狀態(tài)，眾多企事業(yè)單位和一些中小經(jīng)銷商都前來拿貨。此時，張近東首創(chuàng)了家電零售領(lǐng)域的先賣后買這一銷售模式，同時他也深刻地認(rèn)識到了服務(wù)的價值，并把服務(wù)提高到了蘇寧核心競爭力的戰(zhàn)略地位。在這種供不應(yīng)求的市場上，如何取得貨源是剛剛成立不久的蘇寧急需要解決的問題，同時空調(diào)的季節(jié)性需求也是生產(chǎn)商比較頭痛的問題，為了解決這一問題，蘇寧提出了淡季訂貨、反季節(jié)打款這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，悄無聲息的改變了行業(yè)的規(guī)則。

（二）快速擴張期（1994～1996年），借勢批發(fā)，壯大規(guī)模。創(chuàng)業(yè)積累期，蘇寧憑借自己的服務(wù)優(yōu)勢在南京打下了自己的市場，同時在與春蘭、華寶、松下、三菱、三洋等眾多知名生產(chǎn)廠家的合作中贏得了自己的聲譽。這樣在既有下游經(jīng)銷商的渠道，又有空調(diào)生產(chǎn)廠家穩(wěn)定低價貨源的支持和保障，蘇寧順勢擴大規(guī)模，成為國內(nèi)空調(diào)的大型批發(fā)商。

（三）調(diào)整發(fā)展期（1997～1998年），夯實企業(yè)發(fā)展的后勁，開始建立自己的零售終端，探索連鎖。隨著新空調(diào)制造商的不斷加入，空調(diào)市場已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場?？照{(diào)產(chǎn)能逐漸過剩，同時利潤也被瓜分到了平均利潤的水平，供大于求的市場已經(jīng)不能支撐多層級的分銷網(wǎng)絡(luò)。美的、春蘭等空調(diào)制造商，開始建立自己的連鎖店，由過去的發(fā)展批發(fā)大戶轉(zhuǎn)為封殺大戶、扶持中戶、發(fā)展散戶。在這樣的封殺浪潮中，蘇寧唯一可以做的就是放棄已有的成功商業(yè)模式，超越自我，轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，開創(chuàng)全國家電連鎖的新紀(jì)元。

（四）二次創(chuàng)業(yè)期（1999～2004年），3C升級，全國連鎖。2000年5月，蘇寧聘請管理咨詢專家進行了5 個多月的討論，最終決定了以連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，全面展開以全國連鎖經(jīng)營體系建設(shè)為中心的企業(yè)系統(tǒng)化再造工程。在此期間，張近東還確立了蘇寧品牌與社會形象的兩大核心：服務(wù)和社會責(zé)任。在服務(wù)方面，張近東認(rèn)為，蘇寧就是靠服務(wù)起家的，奉行大服務(wù)的理念，也就是為消費服務(wù)，為員工服務(wù)，為供應(yīng)商服務(wù)，為分銷客戶服務(wù)。在社會責(zé)任方面，張近東認(rèn)為，隨著蘇寧的成長，應(yīng)該不斷地回報社會，如設(shè)立助學(xué)金，為下崗職工提供就業(yè)崗位等都體現(xiàn)了蘇寧的社會責(zé)任感。

（五）成熟期（2005～2010年），連鎖開店的速度急速加快。到了2005年上半年，蘇寧平均1 天開1.7 家店，2006年5月1日，蘇寧連鎖再次提速，全國32 家店面同時開業(yè)。到了2010年，蘇寧電器以1，562 億元的銷售規(guī)模取得了家電連鎖零售界第一的寶座，連鎖規(guī)模遍及全國和日本。

（六）轉(zhuǎn)型期（2010年至今），走沃爾瑪+亞馬遜的模式。張近東稱，未來的蘇寧將通過蘇寧易購實現(xiàn)“去電器化”，涉入百貨、金融、虛擬服務(wù)等多元化領(lǐng)域。張近東還表示，未來的蘇寧，不僅僅是一個零售企業(yè)，而是一個通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、依托全品類供應(yīng)鏈、個性化的多媒體交互界面、覆蓋全國的物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)，為消費者提供全方位服務(wù)的綜合生活平臺，走科技蘇寧、智慧零售的發(fā)展戰(zhàn)略。蘇寧要走沃爾瑪＋亞馬遜的模式。

二、波特五力競爭模型實證分析

五力競爭模型是波特在上世紀(jì)八十年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略分析的模型，主要用于分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局。波特認(rèn)為企業(yè)成敗的關(guān)鍵是競爭，而且他認(rèn)為，行業(yè)競爭的分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最為重要的基礎(chǔ)。一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，分別為：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者的進入威脅、替代品的替代威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭。

（一）供應(yīng)商的議價能力。根據(jù)五力競爭模型，供應(yīng)商的力量強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的要素價值構(gòu)成了總成本的較大比例、對買主的產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要時，供方對于買主的討價還價能力就大大增強。對于剛成立的蘇寧來講，空調(diào)生產(chǎn)廠家較少，而空調(diào)卻是其唯一專營的商品，而且當(dāng)時南京的幾大國有家電零售商的市場份額都比蘇寧要大得多，所以創(chuàng)業(yè)初期蘇寧的議價能力較低。但是，隨著蘇寧的淡季訂貨，反季節(jié)打款這一新的銷售模式，蘇寧迅速擴大了自己的市場份額，同時和廠家建立了良好的長期合作關(guān)系。到了2010年，剛年滿20 周歲的蘇寧就已經(jīng)穩(wěn)居家電零售領(lǐng)域第一的位置。任何一個供應(yīng)商的產(chǎn)品占蘇寧全部產(chǎn)品的成本都會維持在一個相對的比例，同時各個3C 領(lǐng)域的生產(chǎn)商、供應(yīng)商為了擴大自己的市場份額，都極力想在蘇寧大賣場尋得一個席位，在這種情況下，對于現(xiàn)在的蘇寧來說，供方的議價能力不是太強。

（二）購買者的議價能力。購買者主要是通過壓價和要求較高的產(chǎn)品或是服務(wù)質(zhì)量的能力，通過用腳投票的方式來影響現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。對于九十年代初的南京空調(diào)市場來說，購買者較多，而且對于產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的要求沒有那么高；當(dāng)時的空調(diào)市場處于供小于求的狀態(tài)；對于在當(dāng)時還算是奢侈品的空調(diào)來說，空調(diào)的價格彈性是比較低的；而且購買者一般是小批量的購買，實行前向一體化的能力較弱，所以在九十年代購買方相對于蘇寧的討價還價的能力還是比較弱的。

看到空調(diào)的巨大利潤空間，一些經(jīng)銷商紛紛加入空調(diào)銷售行業(yè)大軍，使得消費者的可選性增強，所以對于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的要求增加，尤其是對于售后服務(wù)和物流的要求更是如此。加之一些空調(diào)廠家紛紛開設(shè)了自己的專賣店，蘇寧此時是腹背受敵，唯一可以做的就是服務(wù)，更好的服務(wù)。雖然購買方的討價還價能力有所增強，但是對于家電零售商來說，購買者一般就是消費者，一般也就是購買一臺或是兩臺，因此購買者對于價格的討價還價能力并沒有構(gòu)成太大的威脅。

（三）新進入者的威脅。從蘇寧的發(fā)展歷程來看，新進入者的進入壁壘還是比較高的。主要是由以下幾個原因造成的：一是家電零售對于資金的要求比較大。因為家電一般都是大件物品，價格一般都在千元或萬元以上，而且對于剛剛成立的家電零售商來說，如何擴大銷售量、縮短資金回收期、提高自己和供應(yīng)商的討價還價能力，都是需要解決的問題；二是現(xiàn)在各大家電零售商紛紛展開價格戰(zhàn)競爭，家電領(lǐng)域的利潤正在逐漸下降，而且一旦有新的進入者，各個大型的家電零售商一旦聯(lián)合展開降價，沒有強大的資金支持，新的進入者必然會面臨破產(chǎn)的威脅。綜上，新進入者對于蘇寧來說威脅比較小。

（四）替代品的威脅。現(xiàn)階段，蘇寧主要受到兩個方面替代品的威脅：一個方面是家電的替代品；另一個更為重要的方面是零售渠道的替代品。在剛剛成立之初，蘇寧專營空調(diào)，空調(diào)的主要替代品就是風(fēng)扇，但是與其說風(fēng)扇是空調(diào)的替代品，不如說空調(diào)是風(fēng)扇的終結(jié)者。所以，對剛成立的蘇寧交家電來說并不存在替代品的威脅。隨后蘇寧變成全國連鎖的綜合類的家電零售商，家電種類繁多，正所謂東方不亮西方亮，對于蘇寧來說，家電被替代的威脅還是比較小的。

但是，電子商務(wù)的出現(xiàn)是與經(jīng)濟發(fā)展的軌道相契合的，信息化時代的到來，催生了新興渠道的快速發(fā)展。從微觀來看，隨著網(wǎng)民數(shù)量的大幅增加，網(wǎng)絡(luò)消費已經(jīng)開始嶄露鋒芒，而隨著消費者購物習(xí)慣的改變，或?qū)母旧细淖兩虡I(yè)格局；從產(chǎn)業(yè)方面看，由于網(wǎng)上設(shè)施不斷完善，網(wǎng)絡(luò)購物環(huán)境更加便捷。據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心統(tǒng)計，截至2011年12月底，中國網(wǎng)民數(shù)量突破5 億，互聯(lián)網(wǎng)普及率38.3%，波士頓咨詢在一份題為《中國數(shù)字化新時代3.0：未來的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)軍者》報告中預(yù)測，到2015年前后，中國或?qū)⒊蔀槭澜缱畲蟮木W(wǎng)絡(luò)銷售市場，近10%零售銷售將在網(wǎng)上進行。屆時，中國的網(wǎng)絡(luò)零售銷售額將達(dá)到3，600 億美元以上。現(xiàn)在的大趨勢是，消費潮流都在往線上走，傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在進入應(yīng)不算晚。

京東商城的迅速成長歷程向人們很好地說明了網(wǎng)上銷售這一渠道的優(yōu)勢，對于實體家電零售銷售商蘇寧、國美的銷售額都造成了巨大的沖擊。加之現(xiàn)在各個領(lǐng)域的商家對于電子商務(wù)領(lǐng)域也躍躍欲試，使得電子商務(wù)領(lǐng)域這一地盤仿佛成了兵家的必爭之地。所以，蘇寧要加快跑馬圈地的速度，把蘇寧易購這一電子商務(wù)平臺建好，使得實體和電子平臺互助互利。

（五）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手的威脅。蘇寧交家電在1990年的200 平方米的小房子里成立時，對于其他的大型國有家電零售商來說，蘇寧交家電根本都不入他們現(xiàn)有競爭手的行列，而他們對于蘇寧來說絕對是強有力的競爭對手，但是蘇寧當(dāng)時的戰(zhàn)略重心卻是減低競爭對手的反擊能力，所以先從冷門的空調(diào)起家。對于剛剛成立的蘇寧來說，行業(yè)內(nèi)的競爭對手很多，但是蘇寧當(dāng)時的目的卻不是戰(zhàn)勝競爭對手，而是如何戰(zhàn)勝過去的自己。隨著淡季訂貨、反季節(jié)打款這一新的銷售模式的發(fā)展，蘇寧快速的成長，1993年引起了南京其他大型的零售商的聯(lián)合抵制。但是蘇寧憑借自己在供應(yīng)商中良好的信譽，以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取得了消費者的大力支持，自己這個小小的舢板最終戰(zhàn)勝了八大聯(lián)合艦隊。為后來的連鎖擴張奠定了很好的基礎(chǔ)，同時各大媒體的爭相報道也為蘇寧做了免費的宣傳。同時作為一個地地道道的民營企業(yè)，可以和計劃經(jīng)濟體下的八大聯(lián)合廠商展開激烈的商戰(zhàn)，也在一定程度上加快了中國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型。

對于現(xiàn)在的蘇寧來說，行業(yè)里的主要競爭對手有國美、京東商城等。首先，國美是和蘇寧旗鼓相當(dāng)?shù)膹娪辛Φ母偁帉κ?。無論是規(guī)模，還是戰(zhàn)略方針，他們都有很大的相似之處，而且國美的品牌聲譽也很好，所以國美必然是蘇寧最大的競爭對手。國美電器在2010年以前一直是中國家電零售連鎖產(chǎn)業(yè)的老大，它的企業(yè)規(guī)模的迅速擴張已經(jīng)成為中國同行業(yè)企業(yè)的佳話，也成為了中國零售領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)。但是，隨著2008年黃光裕的鋃鐺入獄，以及隨后的“陳黃之爭”事件，對于國美的銷售額和市場價值都有一定程度的影響。加之蘇寧奮力穩(wěn)健的擴張步伐，使得蘇寧于2010年超過自己的強大競爭對手，連續(xù)兩年銷售額都居家電零售界第一位。但是，隨著國美管理權(quán)之爭漸漸平息，國美似乎又恢復(fù)了以往的士氣，所以國美仍舊是蘇寧強有力的競爭對手。其次，是京東商城。于1998年成立于北京中關(guān)村的京東商城，最初只是代理一些光磁產(chǎn)品，2001年成為全國最大的光磁代理商，但是京東商城卻因2003年的非典，被迫關(guān)門。正所謂塞翁失馬，焉知非福，京東商城在2004年1月1日正式轉(zhuǎn)型進軍電子商務(wù)零售。過去七年里，京東商城年銷售額分別為1，000 萬元、3，000 萬元、8，000萬元、3.6 億元、13.2 億元、102 億元、210億元，平均年復(fù)合增長率134%，尤其是在2010年銷售額過百億，人們對這一個以往不太顯眼的B2C 商城刮目相看，同時主打電子產(chǎn)品的京東商城現(xiàn)在也在向綜合類的零售商城進軍。巨大的銷售額，對于蘇寧和國美這一實體商城都造成了巨大的沖擊。所以，京東商城已經(jīng)成為了現(xiàn)在蘇寧電器強勁的競爭對手。

三、蘇寧的自我超越

從蘇寧22年的發(fā)展歷程來看，其不斷戰(zhàn)勝行業(yè)內(nèi)的競爭對手并取得了成功，但是對于蘇寧來說，一路走來真正的最為強大的對手，應(yīng)該是蘇寧自己，尤其是對于穩(wěn)居第一位的蘇寧來說，更是如此。放棄過去的成功很難，但是不放棄就沒有辦法獲得明天的成功。當(dāng)你在市場上處于挑戰(zhàn)者地位的時候，勝利取決于你能否超越競爭對手；而當(dāng)你在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)者地位的時候，勝利取決于你能否超越自己。幸運的是，蘇寧戰(zhàn)勝了自己，超越了自己，勇于放棄過去的成功和商業(yè)模式，順應(yīng)時代的潮流進行變革。戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是一種選擇與放棄，為了實現(xiàn)哪怕并不太遠(yuǎn)大的夢想，都需要學(xué)會放棄。必須把自己放到“百年甚至千年”的時間維度去思考問題：為了讓更多的人支持我們的夢想，我們要選擇什么，放棄什么？

對于現(xiàn)在的蘇寧來說，面臨著網(wǎng)上購物平臺這一新領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，所以蘇寧應(yīng)該做的就是敢于舍棄實體店的商業(yè)模式，重新定位蘇寧易購的戰(zhàn)略和發(fā)展模式，同時將蘇寧的未來戰(zhàn)略定位為：沃爾瑪+亞馬遜的商業(yè)模式。相信只要蘇寧處理好線上線下的資源矛盾，就可以充分利用自己的優(yōu)勢，取得新的更大的成功。

[1]邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略[M].北京：中國財經(jīng)經(jīng)濟出版社，1989.

[2]成志明.蘇寧：成長的真諦.中信出版社，2006.

[3]Tracey.京東商城的一步又一步.互聯(lián)網(wǎng)天地，2009.8.