陳芙瑩

(河北廊坊天和商貿(mào)有限公司，河北 廊坊 065000)

世界性的金融危機(jī)爆發(fā)以來，許多國外著名企業(yè)的企業(yè)估值發(fā)生了大幅下降，對(duì)于我國企業(yè)來說這是一個(gè)很好的機(jī)遇，為我國企業(yè)通過海外并購實(shí)現(xiàn)對(duì)外擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)會(huì)。一時(shí)之間，國內(nèi)企業(yè)頻頻出手收購海外資產(chǎn)。隨著金融危機(jī)的迅速蔓延，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)受到嚴(yán)重破壞，資金鏈出現(xiàn)斷裂的企業(yè)比比皆是。這讓中國的企業(yè)有了很多進(jìn)入的機(jī)會(huì)。企業(yè)并購是其在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中自我發(fā)展的一個(gè)重要內(nèi)容，企業(yè)通過成功地并購可以合理配置資源，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的整合效應(yīng)和協(xié)同相應(yīng)，有效降低交易成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。但是，并購行為也是一把雙刃劍，為企業(yè)帶來利益的同時(shí)，也給企業(yè)帶來管理和整合上的巨大挑戰(zhàn)以及成本的提高。

一、企業(yè)并購的概念及動(dòng)因

(一)企業(yè)并購的概念

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的簡稱，通常是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制下，企業(yè)為了取得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。它包含兩個(gè)層面的含義:第一個(gè)層面是兼并，兼并指企業(yè)通過在市場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易而擁有其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使被兼并企業(yè)的法人資格消滅，最終取得這些企業(yè)控制權(quán)的一種經(jīng)濟(jì)行為;第二個(gè)層面是收購，收購?fù)ǔＪ侵钢苯訉?duì)企業(yè)的資產(chǎn)或股份進(jìn)行購買的行為。收購一般有三種結(jié)果:一是達(dá)到兼并，即擁有被收購公司幾乎全部的股份或資產(chǎn);二是控制目標(biāo)企業(yè)，即獲得企業(yè)較大部分股份或資產(chǎn);三是成為目標(biāo)企業(yè)的股東，也就是擁有較少部分的股份或資產(chǎn)。目前，在理論界，一般將兼并和收購在一起使用，簡稱“并購”。

(二)企業(yè)并購的動(dòng)因

企業(yè)并購的主要?jiǎng)右蚩梢愿爬閰f(xié)同效應(yīng)和戰(zhàn)略效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)指并購后企業(yè)競(jìng)爭力增強(qiáng)，導(dǎo)致凈現(xiàn)金流量超過兩家公司的預(yù)期現(xiàn)金流之和，或合并后公司業(yè)績比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績高。戰(zhàn)略效應(yīng)指通過并購達(dá)成某些戰(zhàn)略目的，如獲得目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)或在增長的市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位、目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)、目標(biāo)企業(yè)的渠道、人力資源等。

二、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成

(一)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也被稱作資本風(fēng)險(xiǎn)，它指的是企業(yè)在并購過程中，為了并購或兼并進(jìn)行融資而產(chǎn)生大量的債務(wù)，增加企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括對(duì)目標(biāo)并購企業(yè)的估值風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)融資方式選擇的風(fēng)險(xiǎn)，其突出表現(xiàn)是企業(yè)并購資金的短缺和融資成本的上升。

(二)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)又稱經(jīng)營效率風(fēng)險(xiǎn)，它是并購要考慮的第一要素，是指完成并購后企業(yè)面臨的運(yùn)營方面的問題。企業(yè)完成并購后，如果無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)等多方面的協(xié)同，就無法使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和戰(zhàn)略效應(yīng)，企業(yè)就無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ);或者企業(yè)完成并購后由于規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題，而未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這些都是企業(yè)并購的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一是并購后并沒有產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)能力沒有提高，資本沒有實(shí)現(xiàn)在并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間低成本有效的再配置;二是并購后的新公司因規(guī)模過大而產(chǎn)生不經(jīng)濟(jì)的問題等。要解決這些問題，企業(yè)需要在完成并購后測(cè)算集團(tuán)未來的現(xiàn)金流量，從而確定企業(yè)集團(tuán)的資本成本和報(bào)酬率，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)的并購方案的選擇。這是由于并購方案的選擇會(huì)直接影響到企業(yè)的營運(yùn)水平和盈利水平，決定企業(yè)未來的成長和發(fā)展。

(三)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)完成并購后的整合和運(yùn)營階段所體現(xiàn)出的現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)，也就是并購后企業(yè)集團(tuán)的營運(yùn)資金能不能滿足企業(yè)日常運(yùn)營需要的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購過程中會(huì)占用大量的流動(dòng)性資源，特別是企業(yè)的流動(dòng)資金，對(duì)流動(dòng)資金的占用會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)短期償債能力和運(yùn)營能力的下降，這種情況很可能會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)收益和風(fēng)險(xiǎn)的影響主要取決于以下兩個(gè)方面:企業(yè)營運(yùn)資金的持有量和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的合理性。如果企業(yè)的營運(yùn)資金持有量較高，流動(dòng)資產(chǎn)就較豐富，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)就較小，但是，流動(dòng)資產(chǎn)的收益性遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于固定資產(chǎn)，所以較高的流動(dòng)資產(chǎn)持有量就會(huì)降低企業(yè)的收益性，從而就會(huì)影響企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;反之，較低的持有量后果則相反。

(四)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于公司和公司中的員工來說，企業(yè)并購都是一場(chǎng)變革，這場(chǎng)變革給公司管理人員和普通職員的職業(yè)生涯發(fā)展都會(huì)帶來極大的變化。在并購過程中，企業(yè)及企業(yè)員工自身的價(jià)值觀和行為與外來文化很容易產(chǎn)生沖突。從實(shí)踐中也可以看出，文化因素是并購失敗的一個(gè)很重要的因素。許多研究也標(biāo)明，企業(yè)并購的最大障礙不是來自于資金，而是來自于各種非正式的交流和行為方式，即企業(yè)在一體化整合過程中表現(xiàn)出的不同文化間的沖突。這些沖突主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.企業(yè)文化沖突

由于企業(yè)的管理人員和員工之前處于不同的文化背景下，所以他們的思維方式、價(jià)值觀念、甚至風(fēng)俗習(xí)慣都有很大的差異，在對(duì)待企業(yè)的經(jīng)營問題上他們也會(huì)有不同的態(tài)度和反應(yīng)。這種企業(yè)間的文化差異是根深蒂固的，在很長一段時(shí)間內(nèi)都不會(huì)被改變或消滅。在企業(yè)整合過程中，優(yōu)勢(shì)企業(yè)中的員工往往會(huì)認(rèn)為自身具有文化價(jià)值優(yōu)越感，在心理和行動(dòng)上就會(huì)以自己的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)待與自己不同文化背景下的員工，而這種行為必然會(huì)遭到抵制，這種情況就會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大不同企業(yè)間的文化沖突，甚至給企業(yè)日后的經(jīng)營帶來危機(jī)。

2.管理者和員工的態(tài)度

企業(yè)在并購過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)這必然會(huì)對(duì)企業(yè)做出相關(guān)調(diào)整，如對(duì)規(guī)章制度的重新審核、組織結(jié)構(gòu)的變化、對(duì)工作人員進(jìn)行重新定崗或者遣散富余人員等，這些行為都會(huì)給管理者或員工帶來思想和情緒上的波動(dòng)。實(shí)踐研究表明，即使是表面上看起來很“公平”的并購，并購方和被并購方也都會(huì)在心理上認(rèn)為一方是“輸家”而另一方是“贏家”。自認(rèn)為是“輸家”的一方，在日常經(jīng)營中如果管理者的利益受到損害，這些管理者就會(huì)利用其自身影響力增加企業(yè)整合的阻力。如果員工感覺受到了不公平待遇，就會(huì)對(duì)并購表現(xiàn)出對(duì)抗情緒，這些都會(huì)加大企業(yè)并購的成本，也給企業(yè)并購后的整合帶來阻礙。

三、企業(yè)各階段的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

對(duì)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的防范不僅具有理論意義，對(duì)企業(yè)并購操作也具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。所以，國內(nèi)外許多專家學(xué)者都對(duì)其進(jìn)行研究。但是，目前大多研究都是對(duì)并購過程中某一方面的風(fēng)險(xiǎn)防范進(jìn)行闡述。而企業(yè)并購?fù)度牒艽螅瑢?duì)企業(yè)發(fā)展的重要性也很大，所以僅僅從一個(gè)方面來闡述防范風(fēng)險(xiǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。本文著重從并購的各個(gè)階段研究風(fēng)險(xiǎn)的防范措施。

(一)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

1.完善價(jià)值評(píng)估方法，降低估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)需要建立正確的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)觀，并購是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的投資活動(dòng)，能否正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)直接影響著企業(yè)企業(yè)并購的成功與否。企業(yè)并購中產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因在于并購雙方的信息不對(duì)稱，所以并購企業(yè)應(yīng)大量收集信息，盡量避免惡意收購;此外，為了降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)，如經(jīng)紀(jì)人、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所及注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等在并購前對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行正確的評(píng)價(jià);并購企業(yè)還可以聘請(qǐng)相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行全面策劃，包括對(duì)目標(biāo)并購企業(yè)的行業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果等進(jìn)行全面分析，并合理預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)的未來現(xiàn)金流量，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估價(jià)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

此外，企業(yè)還要完善價(jià)值評(píng)估方法，因?yàn)椴煌膬r(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估結(jié)果不同，并購價(jià)格也有所不同。目前常見的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法有比較分析市盈率法、資產(chǎn)分析法、市場(chǎng)價(jià)格法、清算價(jià)值法等，并購企業(yè)可以根據(jù)并購動(dòng)機(jī)、掌握的資料信息是否充分等因素確定合理的價(jià)值評(píng)估方法。

2.統(tǒng)籌安排降低融資風(fēng)險(xiǎn)

并購企業(yè)利用合理的價(jià)值評(píng)估方法確定了評(píng)估價(jià)格和資金需求量之后，主要的任務(wù)就是籌措資金。企業(yè)需要籌措資金的數(shù)量以及籌措方式都與并購方采用的支付方式緊密相關(guān)，至于企業(yè)采用什么樣的支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力決定的。通常并購方的支付方式有三種:現(xiàn)金支付、股票支付、混合支付，其中現(xiàn)金支付是一項(xiàng)較大的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)。并購企業(yè)在選擇支付方式時(shí)會(huì)考慮自身的流動(dòng)性資源、每股收益、股價(jià)的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)等因素，對(duì)并購的支付方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，安排現(xiàn)金、債務(wù)及股權(quán)的多種組合，滿足并購雙方的需要。選擇有利的并購支付方式可以減少融資風(fēng)險(xiǎn)。

3.增強(qiáng)財(cái)務(wù)杠桿降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

杠桿收購是指公司或個(gè)體利用自己的資產(chǎn)作為債務(wù)抵押，收購另一家公司的策略。交易過程中，收購方的現(xiàn)金開支降低到最小程度。杠桿收購的突出特點(diǎn)是，收購方為了進(jìn)行收購，大規(guī)模融資借貸去支付交易費(fèi)用，通常為總購價(jià)的70%或全部。同時(shí)，收購方以目標(biāo)公司資產(chǎn)及未來收益作為借貸抵押。借貸利息將通過被收購公司的未來現(xiàn)金流來支付。

杠桿收購的這種特征決定了債務(wù)主要依靠并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量來償還，這就需要企業(yè)有穩(wěn)定的未來現(xiàn)金流量。增強(qiáng)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性可以從以下幾個(gè)方面入手:尋找有理想財(cái)務(wù)狀況的目標(biāo)公司、謹(jǐn)慎評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值、在并購過程中創(chuàng)造最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)等。企業(yè)只有保持未來穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，才能保證杠桿收購的成功，避免由于不能按時(shí)償債而帶來破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)通過提高經(jīng)營效率降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在做出并購決策時(shí)，一方面要考慮自身的經(jīng)營能力，另一方面還要研究企業(yè)的并購戰(zhàn)略，包括對(duì)企業(yè)目前所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件中的核心競(jìng)爭力進(jìn)行分析、調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品技術(shù)、職工構(gòu)成等，從而判斷目標(biāo)企業(yè)是否有發(fā)展?jié)摿?。在并購支付方式上，如果現(xiàn)金不寬裕，可以選擇債權(quán)支付、股權(quán)支付等形式，以降低風(fēng)險(xiǎn)。在整合過程中，要對(duì)企業(yè)從生產(chǎn)、技術(shù)、資源、市場(chǎng)等多方面進(jìn)行深度融合，從而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

(三)加強(qiáng)營運(yùn)資金管理降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是一種資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性的風(fēng)險(xiǎn)，所以必須通過調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行匹配，加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理來降低。但如果降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，那么流動(dòng)性就會(huì)降低，同時(shí)收益也會(huì)降低，為了解決這一矛盾，建立流動(dòng)資產(chǎn)組合是一種有效的方法，通過建立流動(dòng)資產(chǎn)組合使流動(dòng)性與收益性同時(shí)兼顧，既滿足了并購企業(yè)流動(dòng)資金的需要，又降低了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)要進(jìn)行可持續(xù)增長，就要充分考慮收益和風(fēng)險(xiǎn)的管理，選擇適中的營運(yùn)資金政策，合理確定營運(yùn)資金持有量，優(yōu)化流動(dòng)資產(chǎn)組合，以達(dá)到降低短期償債風(fēng)險(xiǎn)的目的，并在此基礎(chǔ)上保持一定的收益性。在營運(yùn)資金組合方面，可以采用配合型的籌資政策，即盡量利用自發(fā)性負(fù)債或者長期負(fù)債進(jìn)行籌資，以降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

(四)通過企業(yè)并購的重組及整合降低文化風(fēng)險(xiǎn)

并購后的整合是決定企業(yè)并購是否成功的一個(gè)重要因素，它是指公司在取得目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，在并購方與被并購方之間進(jìn)行的一系列的調(diào)整，包括對(duì)企業(yè)組織形式的調(diào)整、企業(yè)權(quán)力關(guān)系的調(diào)整等。并購后的整合其實(shí)是對(duì)企業(yè)組織和資源的優(yōu)化和再造，成功的整合能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)并購的價(jià)值增值，以達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化和股東財(cái)富最大化。

企業(yè)并購的后期存在的主要是并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)，主要包括人事沖突風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突風(fēng)險(xiǎn)兩方面。并購后如果沒有實(shí)現(xiàn)有效的人事整合，就會(huì)加劇并購企業(yè)的優(yōu)越思想和被并購企業(yè)的戀舊情結(jié)之間的沖突和矛盾，這就是整合過程中的人事沖突風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成員工的流失和企業(yè)凝聚力的下降;而文化沖突風(fēng)險(xiǎn)是由于并購雙方原有的企業(yè)文化不能融合而產(chǎn)生的。這些風(fēng)險(xiǎn)的防范可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行防范:

1.組織文化的整合

每個(gè)企業(yè)的組織文化都有所不同，這些組織文化會(huì)包含在企業(yè)和員工的價(jià)值體系、信仰、行為規(guī)范之中，它們是企業(yè)效率產(chǎn)生和凝聚力產(chǎn)生的源泉。企業(yè)的組織文化是在企業(yè)成立后的一段很長時(shí)間之中逐漸累積和形成的，但是在并購過程中卻要被整體接收，另一方面，并購之后形成的新的集團(tuán)公司可能還會(huì)有完全不同的規(guī)章制度、組織形式、信息決策程序和激勵(lì)機(jī)制，這些都會(huì)給企業(yè)重組整合帶來困難。而組織文化的重組整合問題不取決于這些企業(yè)文化是否相似，而在于在并購整合過程中所帶來的變化會(huì)不會(huì)與原有的企業(yè)文化發(fā)生沖突。要實(shí)現(xiàn)順利地組織文化整合，可以先從企業(yè)分支機(jī)構(gòu)和基層入手，然后逐漸擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)和上層中，新的集團(tuán)公司對(duì)待并購方和被并購方的員工要一視同仁，給予相同的福利待遇，盡量避免人事沖突。

2.人事制度的整合

并購后，由于被并購方企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)的整合缺乏信心，為了躲避整合中的沖突，很多員工會(huì)選擇外流，這種人才流失的現(xiàn)象會(huì)給企業(yè)重組整合帶來很大的困難。所以，進(jìn)行人事制度的整合就是要制定穩(wěn)定的人力資源政策，盡可能地防止人才外流的現(xiàn)象發(fā)生。

企業(yè)要將并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的重整納入到企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略中，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合不僅包括人事制度的整合，還要從經(jīng)營方針、管理體制、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)等多個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)并購后的協(xié)同效應(yīng)和戰(zhàn)略效應(yīng)，降低并購風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的價(jià)值。

并購是一項(xiàng)高技術(shù)內(nèi)涵的資本營運(yùn)策略與戰(zhàn)略投資，是企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、提高資金利用效率、降低投資風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵在于核心競(jìng)爭力，核心競(jìng)爭力已成為企業(yè)獲得優(yōu)勢(shì)的前提和基礎(chǔ)，并購應(yīng)以企業(yè)的核心競(jìng)爭力為紐帶。企業(yè)并購操作得當(dāng)，所獲得的收益是十分巨大的，但企業(yè)并購過程并不是一帆風(fēng)順的，而是處處充滿風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購過程中，存在著各種風(fēng)險(xiǎn)和問題。企業(yè)對(duì)出現(xiàn)的各種情況要正確地認(rèn)識(shí)和對(duì)待，以便于我國企業(yè)在并購活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)謹(jǐn)慎實(shí)施防范措施，爭取提高資源的配置效率，最終實(shí)現(xiàn)并購成功。

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