○魏傳奇

（山東大學(xué)數(shù)學(xué)學(xué)院 山東 濟(jì)南 250100）

什么是“財(cái)務(wù)危機(jī)”。根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家野田武輝的研究，企業(yè)由于持續(xù)虧空而走上破產(chǎn)的大過程是這樣的，第一期，企業(yè)持續(xù)虧損，但最初虧損時(shí)仍可以籌集到資金；第二期，資金籌集形勢(shì)嚴(yán)峻，但由于仍有信譽(yù)和擔(dān)保，銀行融資沒有困難；第三期，票據(jù)貼現(xiàn)漸增，透支增多；第四期，貸款月月遞增，達(dá)到擔(dān)保極限；第五期，銀行中止融資，票據(jù)激增，購貨定金延期支付；末期，借高利貸，倒閉。基于此，我們得到如下定義：財(cái)務(wù)危機(jī)是企業(yè)由于經(jīng)營管理不善，無力償還到期債務(wù)和費(fèi)用，威脅企業(yè)陷入一種危及到自身發(fā)展甚至生存的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，在這種經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)發(fā)生持續(xù)虧損，直到企業(yè)資不抵債甚至面臨破產(chǎn)危險(xiǎn)的這一過程的總稱。

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的原因

1、公司治理結(jié)構(gòu)不健全

改革開放到現(xiàn)在，中小企業(yè)在逐步脫胎換骨，大多數(shù)企業(yè)基本上建立了現(xiàn)代公司的基本框架。但是，其實(shí)際運(yùn)行效果與股份制有限公司相比還有非常大的差距。特別是一些家族式私人企業(yè)，雖然設(shè)立了各個(gè)機(jī)構(gòu)，但是仍然是親人控制，家里親戚好友占據(jù)了董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等重要機(jī)構(gòu)的席位，職責(zé)不分，權(quán)責(zé)不順，缺乏嚴(yán)格的公司制度建設(shè)，并且使企業(yè)的重大決策缺乏監(jiān)督。中小企業(yè)普遍存在著領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人獨(dú)斷，做出的決策帶有濃厚的主觀、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)色彩。一些企業(yè)的管理者在取得了一些成績后，就開始急功近利，貪大求全，對(duì)市場(chǎng)的估計(jì)過于樂觀，沒有全面地考慮問題。還有一些企業(yè)，盲目投資其他全新的行業(yè)，力求多元化發(fā)展，看到有利可圖，就試水進(jìn)去。但是沒有考慮自己是否有足夠的市場(chǎng)力量、技術(shù)的支持，最后造成投資失敗。近幾年萊蕪市倒閉企業(yè)中，都有這樣的問題。

2、融資缺乏科學(xué)性，有時(shí)資金來源不足，有時(shí)又閑置大量資金

隨著中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)越來越需要通過對(duì)外舉債來進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張。適度舉債有利于企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和企業(yè)的壯大，利用財(cái)務(wù)杠桿來為自己創(chuàng)造更多的財(cái)富。但是如果企業(yè)過度舉債，會(huì)使自己背上沉重的利息包袱，給企業(yè)經(jīng)營業(yè)績帶來壓力。當(dāng)企業(yè)用舉債的資金來進(jìn)行投資，如果沒有獲得預(yù)期的收益率，或是企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)問題，那么大規(guī)模的舉債就增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，如果不采取適當(dāng)措施，企業(yè)可能會(huì)招致財(cái)務(wù)危機(jī)。萊蕪市有33%的中小企業(yè)如此。

這就要求負(fù)債融資的多少及使用期限都要配合生產(chǎn)經(jīng)營的周期性變化，既要避免出現(xiàn)還債高峰，又要避免資金閑置。企業(yè)的資金需求包括短期的和長期的，在進(jìn)行融資安排時(shí)，最好把短期負(fù)債安排在短期資金需求上，把長期負(fù)債安排在長期資金需求上。同時(shí)，也要用短期資金來償還短期負(fù)債，長期資金用來償還長期負(fù)債。中小企業(yè)由于自身的特點(diǎn)，時(shí)常會(huì)舉借短期負(fù)債，若用大量短期負(fù)債配合長期資金使用，會(huì)使企業(yè)處于還債困境中。

3、資產(chǎn)流動(dòng)性差

中小企業(yè)由于沒有有效的財(cái)務(wù)控制，資金管理和調(diào)度不合理，造成支付能力不足，就會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)流動(dòng)性差。資產(chǎn)流動(dòng)性差主要體現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)收賬款多且不能及時(shí)收回來、存貨積壓過多、周轉(zhuǎn)能力不強(qiáng)、債務(wù)到期沒有足夠可變現(xiàn)資產(chǎn)來償還等。很多中小企業(yè)會(huì)計(jì)核算不規(guī)范，比如對(duì)現(xiàn)金的管理不嚴(yán)，不是造成現(xiàn)金閑置就是不足。由于缺少資金使用計(jì)劃，等到急需使用資金時(shí)，卻沒有足夠現(xiàn)金或能快速變現(xiàn)的流動(dòng)資產(chǎn)。再比如前面提到的應(yīng)收賬款，回收困難，周轉(zhuǎn)緩慢，因?yàn)槿狈τ行У拇呤沾胧?，造成?yīng)收賬款變成呆賬或壞賬。因此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)流動(dòng)資產(chǎn)的管理，避免財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生。

4、成本管理不科學(xué)

有些中小企業(yè)成本意識(shí)淡薄，成本管理方法落后。正常的生產(chǎn)經(jīng)營，成本費(fèi)用上的耗費(fèi)是要與日后的銷售收入統(tǒng)一的。然而現(xiàn)實(shí)是，成本費(fèi)用的耗費(fèi)是由經(jīng)營者控制，而要在銷售上取得補(bǔ)償則是一個(gè)社會(huì)過程。如果企業(yè)提供的產(chǎn)品或勞務(wù)不能順利銷售出去或是資金不能回籠，這部分消耗的成本費(fèi)用就得不到財(cái)務(wù)上的補(bǔ)償，那么企業(yè)想要進(jìn)行新一輪的生產(chǎn)就會(huì)陷入一定的困境中。舉個(gè)例子，很多中小企業(yè)的經(jīng)營部門在尋找客戶時(shí)，會(huì)忽視客戶的償債能力的調(diào)查，當(dāng)按照合同規(guī)定交付產(chǎn)品時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)客戶無法償債或不守信用，結(jié)果財(cái)務(wù)部門無法收回資金，消耗了成本費(fèi)用卻收不回補(bǔ)償。

5、內(nèi)部控制不健全

大量實(shí)踐表明，內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志。它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程，能夠提高經(jīng)濟(jì)效益。然而我國絕大多數(shù)中小企業(yè)卻忽視了內(nèi)部控制的重要性，使得經(jīng)營狀況不斷發(fā)生，并且持續(xù)惡化。

6、缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)

預(yù)警系統(tǒng)貫穿于企業(yè)的每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，財(cái)務(wù)預(yù)警是其中一個(gè)部分，但是起著相當(dāng)重要的作用。我國中小企業(yè)的經(jīng)營者往往也忽視財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)的重要性，沒有使用相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)警模型評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，沒能及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的信號(hào)。

總之，我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中所存在的問題，既有來自國家、政府等宏觀因素影響的原因，也有來自企業(yè)內(nèi)部管理和機(jī)制設(shè)計(jì)方面的原因。

二、防范中小企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的方法

1、完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，建立自我監(jiān)督體系

完善中小企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，首先改善董事會(huì)制度，增加外部股東的數(shù)量，使董事會(huì)成為真正的制約經(jīng)營人員的治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)引進(jìn)獨(dú)立董事且提高外部董事的比重及增強(qiáng)其獨(dú)立性，但應(yīng)避免外部董事成為擺設(shè)，并使中小股東和重大債權(quán)人能夠進(jìn)入董事會(huì)。董事長與總經(jīng)理兩職相分離，防止經(jīng)理人員對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行操縱。建立企業(yè)自我監(jiān)督體系，應(yīng)當(dāng)保證監(jiān)事會(huì)能獨(dú)立、有效地行使對(duì)董事、經(jīng)理履行職務(wù)的監(jiān)督和對(duì)公司的監(jiān)督和檢查權(quán)力。監(jiān)事會(huì)應(yīng)由股東大會(huì)選出，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，必須保證監(jiān)事會(huì)實(shí)質(zhì)上和形式上的獨(dú)立性，如避免監(jiān)事會(huì)成員的經(jīng)濟(jì)利益由管理當(dāng)局掌控。監(jiān)事會(huì)除了要履行審計(jì)委員會(huì)的職能外，還要監(jiān)督董事會(huì)和高層管理者執(zhí)行股東大會(huì)和董事會(huì)議情況，監(jiān)督執(zhí)行公司制度情況，監(jiān)督是否有危害小股東利益以及公司利益行為等等。

2、合理安排債務(wù)期限

中小企業(yè)的類型很多，因此要根據(jù)各自的類型來安排債務(wù)期限。例如制造中小企業(yè)要根據(jù)自己的產(chǎn)品周期來安排自己的債務(wù)期限，銷售型中小企業(yè)要適當(dāng)縮小自己的債務(wù)期限，因?yàn)樽约旱匿N售周期較短。企業(yè)在發(fā)放資金和獲得資金上必須經(jīng)過對(duì)企業(yè)現(xiàn)時(shí)狀況評(píng)估后才能做出相應(yīng)的決定。

3、加強(qiáng)應(yīng)收賬款控制，提高存貨和現(xiàn)金的使用率

加強(qiáng)應(yīng)收賬款控制，首先企業(yè)必須要有完整的應(yīng)收賬款核算體系；其次評(píng)價(jià)客戶信用程度，選擇信用程度好的企業(yè)，拒絕信用程度不好的企業(yè)；然后加強(qiáng)應(yīng)收賬款的賬齡分析，保證應(yīng)收賬款的安全性；最后要制定有效的應(yīng)收賬款催收措置。努力提高現(xiàn)金的使用效率，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效果。要使資金的來源和動(dòng)用得到有效配合。準(zhǔn)確預(yù)測(cè)資金收回和支付的時(shí)間，合理地進(jìn)行現(xiàn)金分配，閑置現(xiàn)金和周轉(zhuǎn)現(xiàn)金應(yīng)做到合理布置。盤活存貨，提高存貨的周轉(zhuǎn)能力，加強(qiáng)存貨的質(zhì)量管理。

4、科學(xué)地進(jìn)行成本管理

一方面，以技術(shù)創(chuàng)新來促進(jìn)成本管理。根據(jù)供求關(guān)系理論，在一種產(chǎn)品市場(chǎng)需求大的時(shí)候，更多的企業(yè)會(huì)想進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域分一塊蛋糕，逐漸供大于求，于是各中小企業(yè)競(jìng)相降價(jià)，這時(shí)企業(yè)就需要通過技術(shù)創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本。另一方面，采用作業(yè)成本管理思維。中小企業(yè)不可能像大企業(yè)通過大批量生產(chǎn)來降低產(chǎn)品單位成本，取得規(guī)模效應(yīng)。中小企業(yè)生存發(fā)展的空間是那些缺乏規(guī)模效益、適應(yīng)于分散經(jīng)營的作業(yè)，是大企業(yè)不愿涉足的根據(jù)顧客要求進(jìn)行小批量的多品種的生產(chǎn)領(lǐng)域。這就催生了一種以“顧客為中心”的作業(yè)成本管理方法，它既適應(yīng)了社會(huì)需求變化，又適應(yīng)了中小企業(yè)生存的環(huán)境?？傊?，科學(xué)地進(jìn)行成本管理，最終就是要消耗的成本費(fèi)用能夠在財(cái)務(wù)上補(bǔ)償回來，就要制定好營銷戰(zhàn)略將產(chǎn)品銷售出去。

5、建立中小企業(yè)內(nèi)部控制制度

中小企業(yè)內(nèi)部控制意識(shí)薄弱，建立中小企業(yè)內(nèi)部控制制度，首先要優(yōu)化控制環(huán)境，這就要求企業(yè)管理層重視企業(yè)的內(nèi)部控制，要善于從書本上學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)和方法，總結(jié)和制定適合自身管理和發(fā)展的內(nèi)控制度。其次，要明確內(nèi)部控制目標(biāo)，前提就是要科學(xué)地制定目標(biāo)。運(yùn)用管理學(xué)上的目標(biāo)管理，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司年度計(jì)劃，并將其細(xì)分至相關(guān)部門，確定產(chǎn)品（技術(shù)）、銷售、生產(chǎn)、成本、工資、費(fèi)用、利潤、資金等各項(xiàng)部門計(jì)劃，各部門再據(jù)以制定更詳細(xì)的目標(biāo)。最后要改善內(nèi)部控制技術(shù)，建立健全與業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)崗位選擇合格的人才，使控制措施有效、到位。制定好了內(nèi)控制度，就要嚴(yán)格按照要求來執(zhí)行，不然就成了紙上談兵，沒有任何意義。

6、建立中小企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)

這也是本論文要討論的重點(diǎn)。中小企業(yè)因財(cái)務(wù)危機(jī)而導(dǎo)致經(jīng)營陷入困境甚至宣告破產(chǎn)的例子屢見不鮮，財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立對(duì)企業(yè)以及相關(guān)利益者具有重要意義。設(shè)立和建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，可對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行檢測(cè)、預(yù)測(cè)，及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)信號(hào)，在其萌芽階段采取有效措施進(jìn)行預(yù)防和控制，可避免情況惡化造成更大的損失。

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