○陳剛

（鐵法煤業(yè)（集團）有限責任公司曉南礦 遼寧 鐵嶺 112700）

煤礦屬資源采掘業(yè)，基于煤層賦存的差異性、生產的復雜性以及安全生產方面的要求，開展對標管理具有其特殊性和重要意義。煤礦企業(yè)對標管理是以煤炭行業(yè)同類井型的最優(yōu)礦井和本企業(yè)歷史最優(yōu)指標為標桿，通過吸納先進單位的指標信息和管理標準，進行橫向、縱向的比較分析，從而促進企業(yè)持續(xù)改進的管理方法。煤礦企業(yè)推行對標管理的意義在于拓寬視野，向外對比，向內挖潛，把精細管理與目標管理結合起來，借鑒優(yōu)秀企業(yè)單位的管理理念和先進經驗，結合本企業(yè)的實際進行管理方式的整合，從而縮小與標桿之間的差距，實現(xiàn)管理提升，增強企業(yè)核心競爭力。

一、現(xiàn)狀分析，認清自我提升的空間

推行對標管理的首要任務是選擇適宜的標桿作為自己學習的榜樣，標桿的選擇應以具有可比性為前提，不能脫離企業(yè)自身的現(xiàn)狀，否則是不切合實際的。為此，在選擇標桿前必須進行現(xiàn)狀調查分析，以確定企業(yè)在行業(yè)中所處的位置。主要是收集本企業(yè)近年來各項經濟技術指標的完成情況，采集全國同類礦井和項目經濟技術指標進行對比，從而認清自己所處的地位。主要內容包括：企業(yè)自然情況、生產經營狀況以及行業(yè)發(fā)展水平等。首先，了解礦井基本情況：主采煤層厚度、煤層傾角、地質構造類型、水文地質類型、主采煤層煤種、瓦斯等級、自燃發(fā)火特征、開采深度、核定生產能力、礦井投產年限等。其次，企業(yè)人力資源和基礎設施等資源配置情況：職工人數、人員結構、原煤人員，掘進、采煤、運輸、提升、洗選加工方式和能力等。再次，企業(yè)近年來生產經營情況：產量、成本、工效、采掘運機械化程度、利潤水平等。最后，通過行業(yè)交流、查閱資料、考察調研，了解煤炭行業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展狀況。

在摸清企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上進行綜合分析準確定位，找準自身的行業(yè)坐標，為選擇行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)中與本企業(yè)規(guī)模相當的企業(yè)作為對標管理的標桿做好準備。

經過現(xiàn)狀調查分析制定企業(yè)對標管理工作計劃。計劃的基本內容應包括：組織安排、資源配備、時間進度、工作要求等。對標計劃要與本礦的經營方針保持一致，并符合上級組織的全局發(fā)展戰(zhàn)略。應針對企業(yè)的不同管理層面所關注的關鍵問題綜合考慮，使制定的計劃科學合理、具有較強的可操作性和較高的成功率。

二、選擇標桿，明確對標超越的方向

通過現(xiàn)狀分析預測企業(yè)提高發(fā)展水平的能力和條件，圍繞影響企業(yè)發(fā)展的關鍵指標收集數據信息，確定企業(yè)追趕和超越的目標是對標管理的核心工作。選擇行業(yè)公認的先進礦井進行調查，篩選出標桿礦作為信息交換和對標合作的伙伴。

1、內部對標與外部對標

內部對標：煤礦內部不同的班組之間、區(qū)隊之間、部門之間存在相似的功能，通過比較這些部門之間的異同之處，找出內部業(yè)務的運行標準，實施企業(yè)內部對標管理。企業(yè)的每個組織單元都有區(qū)別其他單位的先進性，標桿除了是業(yè)界的最好水平外，還可以將企業(yè)自身的最好水平作為內部標桿，通過內部單位之間的對標，不斷超越自我，推動企業(yè)管理水平的不斷提煉升華。

外部對標：一是與競爭對手的對標。因為與競爭對手有著相同的產品和市場，對方一般不愿透露最佳方案的信息，指標獲取的難度較大?？梢酝ㄟ^內部渠道、行業(yè)協(xié)會、信息交流等方式，收集國內同行業(yè)先進企業(yè)的指標和標準。向行業(yè)先進企業(yè)學習，剖析經營管理過程，找準癥結，制定措施，對標趕超。二是與同處于煤炭行業(yè)但不在同一市場的煤礦對標。這種對標的好處是很容易找到愿意分享信息的對標對象。分析業(yè)績數據，在理解對標對象管理方法的基礎上，衡量自己與標桿礦業(yè)績的差距。三是與不相關的企業(yè)就某個工作程序對標，即類屬或程序對標，這種方式適用于就管理的某個過程進行專項對標。

2、縱向對標與橫向對標

縱向對標是從本企業(yè)的歷史指標數據中，篩選出最優(yōu)值進行對比，結合生產工藝過程、消耗定額等綜合評價，找出差距，分析產生差距的原因，進而采取措施，完善管理制度和方法。縱向對標的關鍵在于細化指標內容，要從最基礎的作業(yè)環(huán)節(jié)入手分析對標數據，因為環(huán)節(jié)越細化則客觀性的影響因素越少，越容易找出差異的原因。

橫向對標是在企業(yè)外部合理選定標桿單位，選擇關鍵指標制定對標計劃進行對比。以指標差距為載體，采用模型分析、比率分析、回歸分析等方法，找準“癥結”所在，制定整改措施改善管理。

通過走訪調研收集標桿企業(yè)的主要經濟技術指標完成情況、生產流程圖表、管理手冊等信息進行分析。找準改進和提升的內容及目標，建立健全各項管理制度、制定提升方案，完善各崗位工作流程。對標是創(chuàng)新管理的內在驅動力，在對標工作過程中，要善于抓住關鍵環(huán)節(jié)，推動對標管理不斷向縱深發(fā)展。

三、建立對標指標體系，指標分解，責任落實

所謂對標管理具有兩層含義，一是指標，二是標準。確定對標指標是基礎，改進和完善管理標準是手段，最終目的是提升管理水平，增加企業(yè)效益。在建立對標指標體系時，應針對煤礦不同于其他企業(yè)的特點將安全、效益和成本作為重點和關鍵加以控制。開展對標管理活動，要強化責任落實，應將對標指標層層分解，向各管理部門、區(qū)隊、班組、崗位落實責任，搞好不同層次的對標，抓好對標過程和環(huán)節(jié)，跟蹤對標信息反饋。

煤礦對標管理的指標體系包括：安全對標：百萬噸死亡率、千人重傷率、千人輕傷率、非傷亡列級事故率；生產對標：原煤產量（其中機采產量）、掘進總進尺（其中綜掘進尺）、入洗原料煤量、商品煤量；質量對標：原煤灰分、商品煤灰分、商品煤發(fā)熱量、產品質量投訴率（顧客滿意度）；成本對標：原煤單位成本、商品煤單位成本、可控成本費用、原煤生產電耗、原煤生產水耗；效率和效能對標：原煤生產效率、礦井水排放達標率、煤矸石排放達標率、瓦斯抽放利用率、萬元產值綜合能耗；經濟效益對標：總產值、銷售收入、利潤總額、利潤率；職工收入對標：員工平均工資、員工平均工資增長速度。

根據企業(yè)的實際情況和指標獲取的難易程度，選擇標桿企業(yè)各類指標的最優(yōu)值作為對標指標，也可以采用本企業(yè)指標的歷史最佳值或者上級組織下達的控制目標作為對標指標值。通常情況下，對每個考核項目下的每項對標指標確定四項目標值，即：本企業(yè)年度目標值（M）、本企業(yè)歷史最優(yōu)值（R）、標桿企業(yè)最優(yōu)值（C）、行業(yè)重點企業(yè)平均值（L）。

將所有關鍵指標項目按照對標計劃進行組合排列，形成綜合對標指標體系，作為制定對標實施方案的依據。對標實施方案應包括：對標工作的目的、范圍、依據、過程控制和績效考評方法等。標桿的選擇和年度目標的確定要本著可比性、可衡量、可實現(xiàn)的一般原則。應由員工或團隊參與目標的設定，使員工認同目標，而不是被動地接受目標。對標標桿的選擇應當瞄準同行業(yè)、同類型一流礦井的優(yōu)秀管理模式，選擇具有挑戰(zhàn)性的指標。

四、建立對標管理體系，分層次開展對標活動

通過對標活動對企業(yè)管理進行科學診斷，將確立的對標內容與標桿單位完成情況及自身歷史水平，進行縱橫比較、差異分析，然后將指標劃分為優(yōu)勢指標、居中指標、薄弱指標，逐一分析影響指標值的有利因素和制約因素。對排名靠前的優(yōu)勢指標通過分析總結，提煉成最佳方案加以推廣和鞏固，并在實踐中不斷改進更新，最終上升為企業(yè)管理標準，確保領先地位；對排名居中的指標具體分析，發(fā)掘存在的潛力確保指標穩(wěn)中有升；對排名落后的弱項指標重點分析，開展攻關活動，從指標差異找到管理差距。對涉及企業(yè)安全管理、經濟效益等關鍵指標，制定績效指標考核細則，加強過程控制，通過預測及時發(fā)現(xiàn)關鍵指標的發(fā)展趨勢，采取針對措施不斷提高企業(yè)經營業(yè)績和管理水平。通過各類指標數據分析，在剔除不可比因素后，重點分析因管理偏差、流程滯后等主觀因素，成立專項攻關小組，及時制定弱項指標提升管理辦法，定期對指標產生差異的原因、影響因素和程度、變化趨勢等深入剖析，制訂糾偏計劃及時修正，確保指標水平逐步提高。

首先，按照確定的企業(yè)對標管理指標體系，采取統(tǒng)一領導、專業(yè)歸口、綜合考評的方式，設置專業(yè)考評工作小組，即：安全指標考評組、財務指標考評組、節(jié)能減排指標考評組、質量指標考評組、效率和效益指標考評組，依據專業(yè)分工進行對標指標考評。

其次，制定對標活動考評標準。確定本企業(yè)年度目標值（M）、本企業(yè)歷史最優(yōu)值（R）為對標指標考核標準；以標桿企業(yè)最優(yōu)值、行業(yè)最優(yōu)值作為對標活動考核加分項目，確定各項指標的基本分，考量實際完成情況，采用百分制進行打分。

成長類指標：

控制降低類指標：

式中：A為本項指標的實際完成值；T為本項指標的基本分。

單項指標達到標桿企業(yè)最優(yōu)值的加1.5分，每超1%加0.1分；單項指標達到行業(yè)最優(yōu)值的加1.5分，每超1%加0.1分；單項指標最高得分不超過基本分的1.2倍。

再次，對標活動考核程序。對標考核采取現(xiàn)場檢查、數據核實、專業(yè)考評組日?？荚u等方式進行，年度進行綜合考評。

五、對標管理需要注意的問題

第一，對標管理并非完全模仿，標桿企業(yè)的做法需要在企業(yè)自身文化積淀的約束下進行適當的調整。表現(xiàn)最佳的企業(yè)本身也會繼續(xù)發(fā)展，優(yōu)秀的管理方法在實踐中也在不斷地改進。企業(yè)應隨時監(jiān)測實施的有效性，所以對標管理是一個只要開始就沒有結束的持續(xù)改進的過程。

第二，對標的基礎是各類相關指標的設計值、平均值、歷史最優(yōu)值等數據信息，為確保對標工作的順利開展，需要按照業(yè)務性質對各項指標進行分類統(tǒng)計，由各部門根據管理的需要從不同角度進行篩選和歸集，并隨時補充完善，建立對標指標體系和指標統(tǒng)計數據庫，以滿足不同層次、不同角度的對標管理的需要。

第三，尋找指標差距分析差異原因并非最終目的，重要的是針對存在的問題實施改進革新方案，應用于生產經營管理的實際，從而縮小與標桿單位的差距。對標管理的關鍵在于借鑒、引進標桿單位先進的管理方法，完善和改進企業(yè)管理各個方面的措施，從井下生產設計開始，到煤炭升井后的洗選加工加強過程控制。

第四，及時對對標管理的結果進行評估，將實踐中卓有成效的管理措施進行總結歸納；達不到預定目標則及時分析調整，重新確定標桿、修訂對標計劃和指標體系進入下一個循環(huán)。通過方案調整、績效考評、制度完善等，建立起對標管理的長效機制，促進企業(yè)管理不斷優(yōu)化提升。