○時曉宇

（中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司山東省分公司 山東 濟南 250001）

隨著全業(yè)務運營和3 G業(yè)務的推出，電信市場競爭更加激烈，電信運營商面臨著收入快速增長與盈利緩慢提升的矛盾格局。因此，對成本費用實施有效控制、提升各項成本費用使用效能成為通信企業(yè)突破盈利困局的有效途徑，也是均衡跨越式增長和績效提升的戰(zhàn)略需要。

一、成本管理理論演變

成本管理是企業(yè)發(fā)展中永恒的主題，傳統(tǒng)的成本管理側重于成本核算和成本計劃的完成，目的是為了節(jié)約成本。隨著社會經濟環(huán)境、科學技術、市場競爭的變遷，企業(yè)組織形態(tài)和經營理念的演化，現(xiàn)代成本管理理論也發(fā)生了重大變化。一是成本管理的定位由日常經營管理到戰(zhàn)略成本管理；二是成本管理的內涵和外延由制造成本到整個產品生命周期成本，成本控制的環(huán)節(jié)也貫穿企業(yè)整個價值鏈；三是成本管理導向由“生產導向型”向“市場導向型”轉變；四是成本降低形態(tài)由成本節(jié)省到成本避免。

二、通信企業(yè)成本構成

根據(jù)成本費用形成的環(huán)節(jié)和控制屬性，通信企業(yè)的成本可分成幾大類，分別是投資建設類、市場營銷類、網(wǎng)絡運行類和行政綜合類。投資建設類是與網(wǎng)絡資源相關的成本費用以及建設工程單位綜合造價情況，包括網(wǎng)絡建設人員人工勞務費、網(wǎng)絡運行資產的折舊攤銷及租賃費、財務費用等支出。網(wǎng)絡運營類為網(wǎng)絡運行和維護過程中所發(fā)生費用，包括人工勞務費、網(wǎng)絡維護資產的折舊攤銷及租賃費、能耗成本、維保費、代維費、修理維護費等支出，向社會代維機構支付的代維費支出明細。市場經營類為市場營銷、客戶發(fā)展、客戶維系服務過程中發(fā)生的費用，包括社會渠道成本、自有渠道成本、客戶維系及服務成本、IT支撐系統(tǒng)成本、廣告宣傳費、客戶接入成本、客戶獲取成本、3 G終端補貼、壞賬準備、網(wǎng)間結算等支出，向社會代理商支付的代理傭金及渠道補貼、向社會外包機構支付的服務外包費用支出明細。行政綜合類是公司發(fā)生的行政綜合管理費用，包括人工勞務費、折舊攤銷及租賃費、能耗成本、行政辦公費、修理維護費等支出。

三、成本管控策略

通信企業(yè)成本管理經歷了從粗放管理、投資拉動到精細化管理的過程。在過去“有通信能力就有市場”的短缺經濟時代，普遍是粗放式管理方式，以“網(wǎng)絡為中心”的成本管理導向。隨著電信市場競爭加劇，在大規(guī)模網(wǎng)絡建設投資的同時，各運營商紛紛加大了對市場拓展的投入力度，依靠投資和成本補貼擴大市場份額成為一種重要的競爭手段，這也進一步擠壓了企業(yè)的盈利空間。為了提升盈利水平，電信企業(yè)推行成本精細化管理，先后實施成本定額管理、作業(yè)成本管理、全成本評價等改革，成本管理的導向轉為“以市場為中心”?，F(xiàn)結合實際，對有效實施成本管控提出具體措施，以期為通信企業(yè)成本管理提供借鑒。

1、重構成本責任體系

成本管理是一個全員參與全過程控制的系統(tǒng)工程，而長期以來一提到成本管理就認為是財務部門的事情，成本管理面臨著管控主體缺失、職責不明、信息不暢、激勵不足等一系列深層次問題，有效實行責任成本控制是企業(yè)降低成本、增加盈利的根本途徑。建立集中化和專業(yè)化相結合的資源配置體系，根據(jù)成本性態(tài)調整優(yōu)化成本費用管控責任體系，從體制層面根本改變管控主體缺位或不到位狀況，推動職能部門從預算編制、政策制定、支出審批、分析考核全過程參與的成本責任體系。集中化主要體現(xiàn)在資源管控由分散管理轉向集中管理，使成本管控的決策權、操作權向省、市公司層面集中，實現(xiàn)全省成本結構的統(tǒng)一調整、優(yōu)化，以保證資源更有效率、有效益地配置到基層一線，支撐業(yè)務發(fā)展。專業(yè)化主要通過建立財務總體牽頭、各專業(yè)線共同負責的成本管控責任體系，在總體成本結構調整框架下，各專業(yè)線明確本專線成本控制的具體目標及管控措施，并對各單位成本結構調整的實施進行跟蹤、分析、評價。

2、從“價值鏈”視角進行成本結構優(yōu)化調整

價值鏈視角主要體現(xiàn)在公司內部各專業(yè)、各層級生產經營單元之間、外部競爭和客戶需求等層面。具體到通信企業(yè)，公司內部價值鏈主要表現(xiàn)在尋找2 G與3 G、移動與固網(wǎng)、投資與維護、發(fā)展與維系、公眾商務客戶與集團重點客戶之間的最優(yōu)成本結構，洞察各作業(yè)端的信息對稱，提高資源配置的效益和效率；競爭層面主要表現(xiàn)在尋找不同生命周期、不同競爭地位產品的最優(yōu)財務策略，包括投資、營銷資源投放的結構和方向，引導不同產品帶來最優(yōu)盈利能力；供應鏈層面主要表現(xiàn)在尋找價值鏈整合機會，通過向前或向后整合，重新設計與供應商、客戶之間的鏈接，包括對外包資源的重新梳理降低作業(yè)成本。

通過梳理價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，聯(lián)通公司最終打破資源配置各自為政、專業(yè)混用、資金支付鏈條長的現(xiàn)象，實現(xiàn)全省成本結構的優(yōu)化?？傮w調整目標是：保證付現(xiàn)成本的增長優(yōu)先用于保證業(yè)務發(fā)展類支出和用工成本的合理增長；控制和優(yōu)化網(wǎng)運類成本增長；壓縮非生產類開支，行政綜合成本原則不增長。其中：營銷類成本向重點業(yè)務傾斜，提高3 G專業(yè)發(fā)展成本，嚴控固定電話、寬帶傭金成本，通過集中采購降低客戶維系、客戶獲取成本，上收一定比例的廣告宣傳費用，用于支撐全省業(yè)務發(fā)展。網(wǎng)運成本降低網(wǎng)絡運行成本占比，通過加大能耗成本的管控，最終實現(xiàn)網(wǎng)絡運行成本與網(wǎng)絡維護成本調整到目標比例。降低固網(wǎng)專業(yè)維護成本占比，通過光進銅退，嚴格控制50對以上電纜線路的維護費用，實現(xiàn)線路專業(yè)維護成本同比下降達到預期比例。

3、構建“全成本”管理評價體系

建立三維立體的“全成本”管控體系，全方位理解成本管理的內涵和外延，從結構、模式、體制、機制上突破傳統(tǒng)格局?？v向管控：明確省、市、經營生產單元的資源配置層級，制定統(tǒng)一的資源配置模板，統(tǒng)一的預算核定依據(jù)及方法。橫向管控：建立投資線、市場線、網(wǎng)運線、行政綜合線四條專業(yè)成本評價主體，明確各專業(yè)線的成本管控分工及職責，規(guī)范專業(yè)線成本資源使用流程。深度管控：從戰(zhàn)略層面進行成本結構性管控，戰(zhàn)術層面進行重點成本項目管控，微觀層面日常的成本項目管控，形成全方位的管理體系。在業(yè)務上從產品設計、政策制定、營銷方案擬定等一系列環(huán)節(jié)進行全過程介入，在網(wǎng)絡上從投資源頭、網(wǎng)絡運營和業(yè)務需求協(xié)同等進行全局管控。

建立本地網(wǎng)全成本財務評價指標體系。對本地網(wǎng)進行多項目、多維度對標，從公司整體和各專業(yè)線以及有關成本費用要素的資源利用效率、成本投入效益、管理效率等方面進行全面客觀評價，及時準確定位管理短板。其中：綜合評價指標主要包括EVA、收入市場份額、通信服務收入、收入利潤率、廣義人工成本占收比、能耗成本占收比等指標；投資建設線評價指標主要包括網(wǎng)絡資源成本占收比、網(wǎng)絡資源利用率、單位建設成本、百元固定資產創(chuàng)收等指標；網(wǎng)絡運營線評價指標主要包括網(wǎng)絡運營成本占收比、網(wǎng)絡維護成本占固定資產原值比、網(wǎng)絡運營線廣義人工成本占收比、網(wǎng)絡運營線能耗成本占收比等指標；市場經營線評價指標主要包括市場經營成本占收比、自有渠道成本占收比、社會渠道成本占收比、市場經營線廣義人工成本占收比等指標；行政綜合線評價指標主要包括行政綜合成本占收比、行政綜合線人工勞務費占收比、行政辦公費占收比、行政綜合線能耗成本占收比等指標。

在公司專業(yè)化管理及運維成本、建設投資切塊管理的基礎上，選取重點資源使用指標，綜合評價各經營主體資源使用效率、投資建設造價、綜合效益，引導各省經營主體有效定位低效資源及地域、揭示和剖析管理中存在的主要問題，努力提升各類資源的整體使用效能。通過評價資源利用效率指標，反映各經營主體網(wǎng)絡資源利用率水平，引導各經營主體在有效利用存量網(wǎng)絡資源的同時，科學規(guī)劃和和準確投放增量資源，提升資源利用效率。通過評價投資建設造價指標，反映各經營主體工程造價差異，引導其關注投資轉化為能力的效率，關注建設過程中各成本要素的使用效果，降低工程建設造價，算好建設成本賬。通過評價綜合效益指標，反映各經營主體新增投資增收效率、各本地網(wǎng)資產創(chuàng)收水平及投資線全成本占收比水平，引導其提升存量及增量資產創(chuàng)收能力，關注分專業(yè)投入產出效益，優(yōu)化投資結構。

4、嚴控成本費用資金出口

配合成本結構調整，梳理和規(guī)范各層級資金支付權限，推進資金集中支付，減少資金出口。主要包括對集采營銷類物資、維護用料資金由省級分公司統(tǒng)一支付；傭金在市級公司層面的集中支付，并在對信息系統(tǒng)進行改造的基礎上，逐步實現(xiàn)傭金向省級分公司層面的集中支付；外包費用、人工成本由市級分公司統(tǒng)一支付，杜絕基層單位二次發(fā)放；加大直供電改造力度，逐步實現(xiàn)電費在市級公司的集中支付；車輛用油、維修等由市級公司統(tǒng)一支付。基層經營單位層面不再發(fā)生投資類資金支出，僅核定成本費用零星支出資金額度，主要用于零星維修和采購、業(yè)務招待等事項。并按規(guī)模大小設定基層經營單位資金支付限額，凡超過限額的支出均由上級經營單位統(tǒng)一支付，基層經營單位自行支付資金占比控制在一定比例以下等等。

總之，培育并獲取成本優(yōu)勢已成為通信企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的關鍵，要將成本管控問題放在戰(zhàn)略的高度，從提高資源使用效能角度摸現(xiàn)狀、促優(yōu)化、推創(chuàng)新，并與企業(yè)預算管理、績效考核等工作相結合，保障成本管控措施在各經營層級的執(zhí)行落地，保障公司經營目標的實現(xiàn)。