航宇救生裝備有限公司 史洪宇

近年來，企業(yè)財務(wù)管理是集權(quán)還是分權(quán)的爭議較大。集權(quán)化管理強調(diào)企業(yè)集團的凝聚力，可以迅速推動整個企業(yè)集團的競爭力，但是不適應(yīng)扁平化的企業(yè)組織，因為扁平化的企業(yè)組織面臨的市場環(huán)境瞬息變化，需要分權(quán)的財務(wù)管理模式。到底是集權(quán)還是分權(quán)？集成化財務(wù)管理能回答這個問題。海爾集團自1999年開始就地進行企業(yè)流程再造，分步實施集成化財務(wù)管理。集成化財務(wù)管理模式是為了適應(yīng)新的經(jīng)濟形勢和新的競爭環(huán)境，對于企業(yè)而言，要充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，就必須實行集成化財務(wù)管理，這也是構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系的前提和基礎(chǔ)。目前企業(yè)存在資金切塊分裂管理、壁壘多、使用效率低下的問題，更加需要以集成化財務(wù)管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理的實施。本文簡要介紹了集成化財務(wù)管理的特征和優(yōu)點，分析了企業(yè)實施集成化財務(wù)管理的必要性，重點在于優(yōu)化集成化財務(wù)管理的實施。

一、集成化財務(wù)管理簡介

（一）涵義。集成化財務(wù)管理的中心在于 “集成”，即充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息化的集成方法，致力于財務(wù)、供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)三者的融合，使得企業(yè)的財務(wù)效益和整體效益得到提高，促使企業(yè)的資金流、物流和信息流與財務(wù)實時管理的統(tǒng)一。集成化財務(wù)管理的優(yōu)勢在于它采用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實現(xiàn)了遠程化和在線化，這樣就能從源頭上控制和管理企業(yè)的經(jīng)濟活動，從而真正實現(xiàn)了對企業(yè)活動的事前、事中和事后全程管理和控制。集成化財務(wù)管理的特征主要體現(xiàn)為八個字：集成、實時、直接和靈活。“集成”即為前文所指的供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)與財務(wù)的集成；“直接”在于采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行集成管理減少了很多中間環(huán)節(jié)而直接對企業(yè)生產(chǎn)一線進行管理；“實時”在于網(wǎng)絡(luò)集成化管理提高了信息的傳遞速度，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理的動態(tài)化和在線化；“靈活”在于集成化財務(wù)管理不會拘泥于集權(quán)和分權(quán)，而是在確保母子公司利益的前提下，靈活處理集權(quán)和分權(quán)度，從而提高了母公司財務(wù)管理的主動權(quán)。

（二）從傳統(tǒng)財務(wù)管理到集成化財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變。從傳統(tǒng)的財務(wù)管理到集成化財務(wù)管理，要實現(xiàn)三個跨越：第一個跨越是在財務(wù)管理內(nèi)部實行集成管理，即所有的財務(wù)信息都在總部實現(xiàn)統(tǒng)一核算從而減少了基層財務(wù)機構(gòu)和人員；第二個跨越是財務(wù)管理和企業(yè)業(yè)務(wù)的集成，使得企業(yè)的產(chǎn)供銷和企業(yè)的財務(wù)信息緊密聯(lián)系，成功實現(xiàn)企業(yè)的資本保值增值；第三個跨越是財務(wù)管理、企業(yè)業(yè)務(wù)和整個企業(yè)的供應(yīng)鏈的集成，這也是企業(yè)集成化財務(wù)管理的最高目標(biāo)，經(jīng)濟競爭的全球化使得供應(yīng)鏈的整體競爭成為關(guān)鍵，因此，財務(wù)管理需要的信息不僅僅是財務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息，而是企業(yè)的全面信息，這就需要對企業(yè)的供應(yīng)鏈進行全面的集成化管理。

（三）集成化財務(wù)管理的缺點。集成化財務(wù)管理作為一種財務(wù)管理方式，還存在一定的缺陷，有些問題急需在實踐中得到解決。首先，在實踐中，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)還需要進一步融合。盡管集成化財務(wù)管理首當(dāng)其沖是財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，但是其實際操作并非易事。集成化財務(wù)管理實施前就存在各個業(yè)務(wù)流各主其事、各個部門間信息對接不好的問題。例如財務(wù)管理部門不能及時獲取庫存材料的詳盡情況、財務(wù)數(shù)字與實務(wù)不符等。這就需要構(gòu)建一個緩沖和平滑的程序來對財務(wù)管理和業(yè)務(wù)進行有效整合，分步實施，不要一味追求一步到位。其次，集成化財務(wù)管理的財務(wù)指標(biāo)差異性問題。由于集成化財務(wù)管理實現(xiàn)了與供應(yīng)鏈的融合，其財務(wù)管理指標(biāo)也需要做相應(yīng)的改變，而不是死守著財務(wù)會計準(zhǔn)則等規(guī)定。這對指標(biāo)的取數(shù)方法、報告方式和計算方式等提出了較高的要求，計算方法也日益復(fù)雜。目前還沒有一套科學(xué)的指標(biāo)來適應(yīng)集成化財務(wù)管理。例如，按照產(chǎn)品型號計算的產(chǎn)品盈利能力，由于費用和成本傳遞不及時，導(dǎo)致存在了一定的差異，這種差異會對財務(wù)報表的利潤指標(biāo)產(chǎn)生一定的影響，從而對管理決策產(chǎn)生影響。這對集成化財務(wù)管理的柔性提出了更高的要求，差異分析需要更加及時。另外，由于集成化財務(wù)管理依賴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，這無形中也增加了企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險，對企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險防范提出了更高的要求。例如如何防止網(wǎng)絡(luò)黑客襲擊造成的信息外泄、如何在集成財務(wù)管理系統(tǒng)中防止信息被篡改、如何有效設(shè)置系統(tǒng)中各個管理人員的職權(quán)以防止其越權(quán)。

二、集成化財務(wù)管理的必要性

企業(yè)集團實施集成化財務(wù)管理勢在必行。

第一，實施集成化財務(wù)管理是解決集權(quán)和分權(quán)爭端的需要。前文闡述了集權(quán)財務(wù)管理模式有利于母公司管理權(quán)限的集中，但是不利于扁平化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下子公司的自主權(quán)，降低了資源的配置效率。而分權(quán)形式不利于整個集團企業(yè)核心競爭力的迅速提升。集成化財務(wù)管理能夠解決這一爭端，它不過分強調(diào)集權(quán)，不生硬集權(quán)，也不會過度分權(quán)，胡亂分權(quán)，而是集分有度、靈活處理。這是因為集成化財務(wù)管理模式依賴的信息平臺是網(wǎng)絡(luò)信息平臺，信息的收集和處理都是動態(tài)和實時的，不僅可以減少企業(yè)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，其應(yīng)變能力可以得到大大地提高，其整體柔性也比集權(quán)和分權(quán)模式強，能夠更好地配置企業(yè)資源。

第二，實施集成化財務(wù)管理是企業(yè)集團發(fā)展的需要。經(jīng)濟全球化帶來了企業(yè)集團化的迅猛發(fā)展，而這就需要對集團企業(yè)的所有成員進行有效的財務(wù)監(jiān)控，對財務(wù)資源進行有效整合和配置，這就需要對企業(yè)的財務(wù)信息進行實時和動態(tài)管理。由于集成化財務(wù)管理獲取的財務(wù)信息是從源頭直接獲取的，避免了以前的層層報送的麻煩，不僅解決了時效問題，對會計信息的真實性也是一個有效的保障，還能夠有效地控制各級財務(wù)管理人員的職責(zé)權(quán)限。

第三，實施集成化財務(wù)管理是提高資源配置效率、降低配置成本的需要。企業(yè)尤其是企業(yè)集團的經(jīng)濟資源復(fù)雜，例如資金、勞動力市場、關(guān)稅、保險等等。而集成化財務(wù)管理能夠綜合企業(yè)的各個經(jīng)濟資源并反映在企業(yè)的經(jīng)營狀況窗口上，有效地配置企業(yè)資源，提高資源的配置效率。集成化財務(wù)管理的根本動力是實現(xiàn)企業(yè)的利潤和可持續(xù)發(fā)展。另外，由于集成化財務(wù)管理采用的是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進行信息的傳遞，不僅減少了信息傳遞的環(huán)節(jié)，也精簡了組織結(jié)構(gòu)，節(jié)約了成本。

三、實施集成化財務(wù)管理的基礎(chǔ)前提和注意事項

（一）實施集成化財務(wù)管理的前提條件。企業(yè)從傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)向集成化財務(wù)管理需要具備一定的基礎(chǔ)和前提條件，筆者看來，需要首先確保以下幾個事項。一是企業(yè)必須明細其產(chǎn)權(quán)，建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度。隨著經(jīng)濟競爭的加劇，企業(yè)集團化發(fā)展趨勢旺盛，企業(yè)的子公司、分公司等逐漸增多，產(chǎn)權(quán)紐帶日益復(fù)雜。實施集成化財務(wù)管理，需要清晰的產(chǎn)權(quán)，才能充分實現(xiàn)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈的融合，才能充分調(diào)動企業(yè)集團的資源。二是必須建立良好的網(wǎng)絡(luò)平臺和通信技術(shù)平臺，這是成功實施集成化財務(wù)管理的技術(shù)保障和基礎(chǔ)。集成化財務(wù)管理就是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行集成的，因此網(wǎng)絡(luò)的普及和信息技術(shù)的保障必不可少。目前會計電算化的普及為集成化財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)。企業(yè)集團之間可以通過網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)進行實時的信息傳遞，可以進行動態(tài)管理。三是要營造良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)財務(wù)管理涉及到的不僅僅是企業(yè)的財務(wù)方面，還包括其他方方面面，尤其是那些業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)集團。無論是信息的傳遞，還是實時動態(tài)管理，都需要企業(yè)基層員工直至高層的積極參與，因此，良好的企業(yè)文化氛圍和理念能夠助推企業(yè)集成化財務(wù)管理的有效實施。

（二）集成化財務(wù)管理實施的注意事項。筆者認為，企業(yè)集團實施集成化財務(wù)管理的過程，要注意以下幾點：

一是集成化財務(wù)管理的關(guān)鍵在于集成，這就包括三大“集成”：與物供管理系統(tǒng)的集成、與生產(chǎn)、認識和設(shè)備管理系統(tǒng)的集成、與銷售管理系統(tǒng)的集成。在集成化財務(wù)管理體系構(gòu)建時要著重考慮三大集成的融合。以與銷售管理系統(tǒng)的集成為例來看，銷售管理通過銷售發(fā)票、庫存記錄、售后服務(wù)單據(jù)等與財務(wù)管理進行集成化，財務(wù)管理據(jù)此進行銷售收入的記錄、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品成本、銷售成本、營業(yè)收入等的會計核算，這將成為財務(wù)報表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。而應(yīng)收賬款管理包括多項內(nèi)容，如賬齡分析、壞賬準(zhǔn)備的計提等。這在集成化財務(wù)管理體系中將進行自動生成記賬憑證、定期對賬。

二是要不斷加強企業(yè)的信息化建設(shè)。前文闡述了集成化財務(wù)管理是建立在網(wǎng)絡(luò)信息平臺之上的，因此，成熟的信息化建設(shè)是集成化財務(wù)管理取得成功的根本保障。海爾集團集成化財務(wù)管理就是典型案例，其從1992開始著力進行財務(wù)管理信息化建設(shè)，從其一流的SAP軟件物流和產(chǎn)品部的實施就可以看出，這位海爾集團構(gòu)建科學(xué)的集成化財務(wù)管理模式奠定了堅實的基礎(chǔ)。為此，企業(yè)要適時地引進計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員，通過實施ERP等提高企業(yè)的信息化建設(shè)水平。

三是因地制宜，堅持用需求導(dǎo)向集成化財務(wù)管理體系的構(gòu)建。盡管集成化財務(wù)管理作為一種先進的財務(wù)管理理念，但是各個企業(yè)的個體差異性，使其體系構(gòu)建不盡一樣，不能盲目復(fù)制。在集成化財務(wù)管理實施的過程中，要堅持以需求為導(dǎo)向，引導(dǎo)具體體系的構(gòu)建，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，在前期充分的需求分析上，因地制宜地開展體系的構(gòu)建，不盲目協(xié)同和復(fù)制先進經(jīng)驗，這樣不僅可以節(jié)約集成化管理的成本，也可以提高集成化財務(wù)管理體系的實用性。

另外，值得一提的是，實施集成化財務(wù)管理的企業(yè)或者企業(yè)集團，可以積極地促使企業(yè)業(yè)務(wù)流的虛擬化，將企業(yè)的各類業(yè)務(wù)挪到網(wǎng)絡(luò)平臺上進行交易和管理，這不僅是財務(wù)管理和業(yè)務(wù)流的集成化管理的體現(xiàn)，也能夠有效地提高資源配置效率，節(jié)約企業(yè)成本。

然而，集成化企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險控制也是必須重視的。企業(yè)必須采取有效地措施提高企業(yè)的內(nèi)部控制水平，積極預(yù)防和控制網(wǎng)絡(luò)交易平臺帶來的財務(wù)風(fēng)險以及其他的企業(yè)風(fēng)險。

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