董光輝，董慶輝

（1.河北省科技工程學校 后勤服務中心，河北 保定 071000；2.河北大學 校園管理處，河北 保定 071002）

1 引言

跨國并購是一國企業(yè)出于某種目的，通過一定的渠道、手段和方式，對另一國企業(yè)的整個資產或足以行使經營權的資產份額進行購買或實行控制的行為。本文從宏、微觀層面對金融危機背景下影響我國物流企業(yè)跨國并購的因素進行了分析，并提出了相應策略。

2 主要影響因素分析

2.1 宏觀層面

（1）物流企業(yè)跨國并購的潛在政治風險增加。政治風險主要來自目標國的理論界和政界。第一，國外主流學者認為，我國政府提出的“走出去”戰(zhàn)略是個沒有國際先例的戰(zhàn)略?？v觀世界經濟發(fā)展史，基本沒有一國政府主動推動企業(yè)實行國際化戰(zhàn)略，更不要說明確鼓勵企業(yè)國際化。我國物流企業(yè)走出國門進行并購，促使西方學術界將我國企業(yè)的跨國并購與國家意志相聯系。第二，西方政府大多屬于消費型政府，我國政府擁有國有物流企業(yè)的控股權和經營權，一些西方政府認為我國國企的行為就是政府行為，從而導致國企的純市場性和獨立性概念在西方政界較難獲得認同。

（2）物流企業(yè)跨國并購的法律法規(guī)不完善

①政策制度方面：第一，我國尚缺乏權威性的綜合管理機構來對物流企業(yè)的跨國并購進行宏觀協調、統一規(guī)劃和合理布局。物流企業(yè)進行跨國并購要經多部門逐個審批，環(huán)節(jié)多,效率低。第二，我國目前為止還沒有針對物流企業(yè)跨國投資所得的稅收抵免政策。物流企業(yè)跨國經營所得利潤需在目標國和國內雙重征稅，削弱了企業(yè)開展跨國并購的獲利空間，使并購積極性降低。第三，我國的信貸支持力度不夠，很大程度上限制了民營物流企業(yè)跨國并購時的國內融資能力，易使已成功實施并購的企業(yè)出現后續(xù)資金不足的問題。

②法律法規(guī)方面。第一，目前我國還沒有一部公開頒布實施的關于企業(yè)跨國并購的條例或法規(guī)，更不要說單獨針對物流企業(yè)制定了。第二，除了《公司法》、《反不正當競爭法》等，沒有專門針對跨國并購的法律。由于國內法律環(huán)境相對寬松，市場經濟也不像西方發(fā)達國家那樣成熟，物流企業(yè)在跨國并購時通常會在環(huán)保、勞工、知識產權等方面遇到問題,尤其當進入法律法規(guī)健全、依法維護權益意識強的發(fā)達國家時,會面臨很高的法律風險。

2.2 微觀層面

（1）管理體制相對落后。我國過去長期實行的計劃經濟體制導致物流企業(yè)的現代化管理制度遲遲未有效建立，一定程度上影響跨國并購活動。我國無論是國有還是民營物流企業(yè)，在管理水平、經驗、制度上存在明顯不足，與大型跨國企業(yè)相比，成本和本土市場是唯一優(yōu)勢。但隨著我國勞動力成本的逐漸上升以及跨國企業(yè)的全球化布局逐步實施，這些優(yōu)勢將逐漸喪失。

（2）并購戰(zhàn)略不清晰，前期準備不足，目標選擇過于關注價格。我國物流企業(yè)普遍缺乏前期的明確戰(zhàn)略規(guī)劃，只是打著國際化的口號，跟隨“走出去”的潮流，到國外并購投資，給人一種盲目性和跟風性的感覺。從國際化發(fā)展戰(zhàn)略目標來看，我國一些物流企業(yè)跨國并購的目的不是為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我國許多物流企業(yè)在跨國并購時慣用國內并購的思維方式，即通過將被并購企業(yè)的凈資產與收購價格進行對比來進行決策，這種方式也存在很大的片面性。

（3）對文化差異不夠重視，并購后期的整合存在困難。物流企業(yè)跨國并購受到國家文化、企業(yè)文化等因素的影響。國家文化指在一個國家政治邊界內占主導地位的文化，影響并購交易的語言及管制跨國并購交易的法律性質與種類；企業(yè)文化是國家文化的一種子文化，影響員工工作和組織生活的各個方面，涉及到管理者怎樣選拔與提升雇員，如何選擇和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，對企業(yè)跨國并購后的整合至關重要。

關于并購，國際上有一個“七七定律”—所有的并購中，70%的并購沒有實現期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合?？鐕①復瓿珊?文化整合不及時會造成并購雙方激烈的文化沖突，使目標公司的管理者和員工對企業(yè)產生排斥和抗拒心理，員工沒有認同感，最終導致并購后的企業(yè)缺乏創(chuàng)造性，管理失控。

（4）缺乏具備跨國并購管理能力的相應人才。缺乏跨國并購經驗和專業(yè)性跨國并購人才可能是我國物流企業(yè)跨國并購面臨的最大障礙。物流企業(yè)跨國并購需要與目標公司股東進行談判，起草協議等，這是企業(yè)跨國并購的重要環(huán)節(jié)。目前國內多數物流企業(yè)的涉外管理人員大多只有外語專長或有國外行政事務部門工作經歷，較缺乏具有一定跨國并購經驗及談判能力的人才。這種人才應具備國際物流專業(yè)知識和技能，知曉國際金融、貿易、商法及跨國并購程序,了解目標企業(yè)國的政治、經濟、法律和民俗文化。由于這種人才缺乏,使我國物流企業(yè)在跨國并購談判時,失誤較多,最終導致失敗。

3 應對策略

3.1 宏觀層面

（1）加強與目標公司所在國政府的溝通，不斷深化國有企業(yè)改革。金融危機以來，許多受沖擊較大的國家希望中國能出手施援。多數國家為提高就業(yè)率，積極鼓勵、支持外國企業(yè)參與對本國企業(yè)的并購，如果對經營不善、面臨破產的企業(yè)實施并購，政府會在政策方面給予更多支持，這對我國物流企業(yè)來說機遇難得。政府應加強和被并購企業(yè)所在國政府的交流溝通，在外交上運用國際政治新思維，合縱連橫尋找兩國經濟利益的共同點，通過政府間合作推動企業(yè)間合作。

我國國企是目前對外實施跨國并購的主力軍。為幫助國企淡化政治色彩，我國政府應牢牢把握以市場為主導，以資本為紐帶的原則，通過國企上市尤其是境外上市，或通過漸進的跨國購并方式，改變國企的產權結構，進一步加快國企股權市場化改革進程。

（2）盡快完善跨國并購的相關法律政策

①政策制度方面。第一，成立專門機構統管全國的跨國并購，變多頭管理為單部門審批。實行事前審批與事后監(jiān)督機制相結合的方式，為物流企業(yè)跨國并購健康發(fā)展提供保障。第二，制定合理的稅收政策，為實施跨國并購的物流企業(yè)提供更多稅收優(yōu)惠。第三，出臺相關政策進一步擴展物流企業(yè)的融資渠道，如積極鼓勵推進銀行與企業(yè)間合作，鼓勵設立跨國并購投資基金降低對企業(yè)的金融控制等。

②法律體系方面。政府應為物流企業(yè)跨國并購積極營造良好的法律環(huán)境，盡快建立起與跨國并購有關的較完善的法律法規(guī)體系，將企業(yè)跨國并購的通報、管理、統計等納入到統一體系中?？蓞⒖及l(fā)達國家做法，制定一部類似美國《聯邦反托拉斯法》性質的基本法。進一步完善其他法律中有關跨國并購的相關條例，對基本法形成有效補充。盡快把原來涉及跨國并購的規(guī)定、暫行條例等完善并上升到更具權威的法律體系。

3.2 微觀層面

（1）加快改進管理體制。第一，充分發(fā)掘股份制公司的優(yōu)勢，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和經營層之間的制衡機制。如：確保董事會和監(jiān)事會互相獨立，加強監(jiān)事會對權利運行的監(jiān)督等。第二，建立行之有效的激勵和約束機制。把企業(yè)經營者和勞動者的利益聯系起來，最大程度激發(fā)企業(yè)活力，規(guī)避道德風險。在企業(yè)的管理和控制上努力，建立一套完整的管理約束體系，包括對人員、成本、質量、以及財務等的掌控。第三，提高企業(yè)的經營透明度。一是采用國際通行的會計規(guī)則，主要是“國際會計準則”；二是強化信息披露。

（2）明確國際化發(fā)展戰(zhàn)略。物流企業(yè)要正確審視自身實力，制定有利于長遠發(fā)展的國際化并購戰(zhàn)略；要認識到跨國并購并不只是業(yè)務層面的企業(yè)行為，而是一種整體發(fā)展戰(zhàn)略。在制定國際化并購戰(zhàn)略時，物流企業(yè)必須注意以下問題:第一，合理科學地定位企業(yè)跨國并購的目的，不盲目跟風。第二，根據跨國并購的目的，慎重選擇目標企業(yè)。第三，并購前對自身實力和并購目標企業(yè)做出正確評估。

（3）加強企業(yè)的并購整合能力。物流企業(yè)跨國并購主要涉及到資產、文化以及人力三方面的整合，難度高又至關重要的環(huán)節(jié)是文化和人力整合。

第一，加強文化融合。充分尊重不同國家、不同企業(yè)的文化差異，跨國并購前期對自身與目標企業(yè)可能存在的潛在文化差異與沖突進行調研，制定文化整合計劃。并購完成后，主動吸收目標企業(yè)先進的文化，努力尋求雙方文化的共同點，力爭形成多元性、融合性的企業(yè)文化。并購雙方要有足夠的信心和耐心，充分認識到文化的融合需要一個長期的過程。

第二，加強人力資源整合。企業(yè)要想留住關鍵、核心人才，應在并購初期對目標企業(yè)的人才情況做詳盡調查；并購完成后加強與被并購企業(yè)員工的溝通，盡早進行合理的崗位分工；盡快建立合理的激勵機制和獎懲措施，通過正面激勵培養(yǎng)員工的認同感?？山梃b世界級跨國公司的經驗，通過送員工出國培訓等形式滿足自身對跨國經營人才的迫切需求。人事結構調整時，應結合員工的個人能力和素質進行相應調整。裁減冗余人員時，需及早建立明確合理的標準，耗時不宜過長。

（4）多渠道開發(fā)培養(yǎng)跨國經營人才。第一，注重對公司原有人員的培訓。從企業(yè)內部挖掘有潛質的人員對其追加投資，形成一批既精通外語、法律、金融知識，又熟悉并購業(yè)務的高素質復合型人才。第二，選派優(yōu)秀人才到跨國并購較發(fā)達的國家進修。有條件的企業(yè)應輸送一批已具有相當專業(yè)知識的人員到國外進行國際化培訓，以滿足企業(yè)進行跨國并購的需要。第三，跨國并購后積極吸納當地優(yōu)秀的管理人才，盡快實現人員本地化，降低人才使用成本。第四，在國內重點高校開設相關專業(yè)，采取定點培養(yǎng)方式為企業(yè)輸送人才。

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