□ 楊志飛

當我仔細思考差異化這個問題時，發(fā)現(xiàn)它遠比我想象的復(fù)雜得多。首先我發(fā)現(xiàn)，單純地、純技術(shù)性地講“差異化”問題那幾乎是不可能的，而且也是沒有教益的；其次，還不能把問題拉扯得太廣，不然很容易空洞無物，無的放失。

在我看來，目錄銷售問題的核心不是差異化問題，目錄銷售問題的核心是經(jīng)營規(guī)模問題。而這個問題難以與今天的課題相容。

一、差異化是什么

剛才我已經(jīng)說了，單純地、純技術(shù)性地講“差異化”問題那幾乎是不可能的。更具體地說，過去我們在相互討論“差異化”問題時，很容易直接討論到商品問題上，甚至很具體到品牌、品類和單品。但事實上，單純關(guān)注產(chǎn)品并不能解決差異化問題。

做了這么多年的生意，你說大家不關(guān)心產(chǎn)品，我想是說不過去的。但是，我們要問一下，當大多數(shù)人關(guān)心產(chǎn)品的時候，你實際關(guān)心的核心究竟是什么?我想大多數(shù)人關(guān)心的還是產(chǎn)品的價格和價格差問題。在某種意義上，人們還把它美其名曰“性價比”，著實是有點在用現(xiàn)代語言和概念唬人并欺騙人的意思。因此，我說關(guān)心產(chǎn)品不解決差異化問題的實際意思是說，你關(guān)心產(chǎn)品，從產(chǎn)品出發(fā)，那你實際上就很容易陷入到價格中去。這距離“差異化”問題的核心就太遠了。

在我看來，差異化不是一個策略問題，而是一個戰(zhàn)略問題，是企業(yè)的定位問題，是消費需求研究的問題。因此我們需要糾正關(guān)于差異化的一個誤區(qū)：

首先，產(chǎn)品的差異化僅僅是差異化戰(zhàn)略導向的一個方面。我們不能說產(chǎn)品不重要，產(chǎn)品是我們與消費者連接起來的主要媒介之一（其他的還有包括品牌、服務(wù)等等），而產(chǎn)品是最基礎(chǔ)的。沒有了產(chǎn)品，其他都無從談起。但是單純的產(chǎn)品是“死”的，無生氣的，產(chǎn)品只有與需求掛起鉤來，它才是活色生香的，有意義的。

其次，產(chǎn)品差異化是一個策略問題，同時也是策略執(zhí)行的一個結(jié)果。產(chǎn)品的差異化如果能成為一個完整的策略，并且由一種合理的方式組織起來，那就一定會有一個現(xiàn)實的表現(xiàn)形式而呈現(xiàn)在消費者面前。結(jié)果的顯現(xiàn)可能在外人看來是簡單的，所謂“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”，但是，要達到一個合理的、科學的商品組合方式，其背后是復(fù)雜的，決不僅限于產(chǎn)品本身的選擇。

再次，沒有定位的產(chǎn)品差異化是無法持續(xù)的。為什么要強調(diào)這一點？你可以設(shè)想，如果你僅僅在商品上做文章，如果你刻苦，如果你盡力，如果你跑遍了全國的文化用品批發(fā)市場，你就是找到了一些合適的商品來武裝你的店，難道你果真就認為這是你的競爭力嗎？你應(yīng)該明白，你所能選擇的，別人都能模仿，你能找到的，明天別人也能找到，因為你不可能脫離實際來設(shè)想你的商品，因為你無法跑到別人無法企及的地方。很可能，你先走的一步，由于后來者考慮得更周全而一下子超越你，這樣你就永遠是“黃埔軍?！绷?。

因此，沒有軟的東西深藏在硬的商品背后，你所辛苦選擇的商品是不中用的。所以，差異化需要像“定位”這樣的概念在背后支撐。

二、快銷業(yè)的差異化

我不想很概念化地來解說差異化問題，我試圖用容易看到、觀察到的，已經(jīng)成熟的差異化來說明我們想說明的問題。為了把問題說明白，我們通過快銷業(yè)的一些成熟經(jīng)驗來看看我們自己。

我們來看看日常消費品行業(yè)差異化的案例。

在日用百貨行業(yè)，零售商業(yè)占主流地位的業(yè)態(tài)，主要是百貨商場、大賣場、專業(yè)賣場、連鎖便利店、品牌專營店等幾種方式。這些業(yè)態(tài)同時并存，相競爭，相促進，相互切割市場，也相互保護。各自存在的價值不同，各自選擇的贏利模式也不同。

大賣場——價值核心——一站式購齊。對于大多數(shù)普通消費者來說，大賣場所組織的足夠多的商品品牌、商品品類、商品品種，不僅能滿足他們“一次購齊”的需求，同時也滿足他們就近進城逛商場、看熱鬧、娛樂自己的需求。

連鎖便利店——價值核心——便利。作為日常用品的一個補充型商業(yè)形態(tài)，它的價值在于遠離大賣場，就近于生活社區(qū)，方便于消費者小量、臨時、救急的采購需求，節(jié)約時間成本是它的要害。因此它門類豐富，品種簡單，不重品牌，講究實際。它采取的是高毛利、小規(guī)模、連鎖化、高密度的經(jīng)營方式。

專業(yè)賣場——價值核心——專業(yè)。國美、蘇寧是這個業(yè)態(tài)的典型。他們針對一個人群（尤其是家庭）對某個大品類產(chǎn)品的需求而實行一站式服務(wù)。在該品類中，無論是品牌還是產(chǎn)品，其完整性、豐富性是被極端化了的。尤其是，他們還提供最有效的售后服務(wù)。因為他們，以往存在于街面上的維修中心不見了，中小家電超市不見了。而對于他們所提供的專業(yè)服務(wù)，過去我們并不覺得怎么樣，而在網(wǎng)購時代，這種服務(wù)就顯示出它優(yōu)越的價值和地位。

品牌專營店——價值核心——品牌。大賣場開得如此密集也沒有對生存于城市主要商業(yè)街上的那些高端品牌服裝店有絲毫影響。它們依然漂漂亮亮地裝扮自己，一樣笑容可掬地迎接客人，一樣清閑溫柔地笑對櫥窗外驚詫的目光，一樣對顧客高舉價格溫柔一刀……只有覺得自己消費不起的人，卻沒有覺得不合理的人。只因為人家售出的不僅僅是品質(zhì)，更多的是售出了品牌、地位、身份和情感。

百貨店——價值核心——品牌多樣性。對于百貨商場要說上兩句，曾經(jīng)有段時間由于大賣場的爆炸，人們以為百貨商場命將終了，結(jié)果卻讓人大跌眼鏡。如今，百貨商店各種各樣的品牌琳瑯滿目，尤其是以服裝為主的各種中、高檔次的紡織品品牌居多。

最后我要說一說所謂的Shopping Mall?，F(xiàn)時，這種商業(yè)模式更加顯示出自己的優(yōu)勢，如何用中文來描述它是個難題，通俗點說是一個“生活大買場”，它的價值核心是什么呢?我認為是“業(yè)態(tài)的一站式”，只是價值核心從商品轉(zhuǎn)移到了商業(yè)形態(tài)，層次更高級，因此對需求的滿足程度就更高，更豐富。

那么，日常消費品差異化都是怎么定位的?

事實上，在上述所有的商業(yè)形態(tài)的定位上，都包含了下列有效因素：地理位置、消費時間、消費人群、專業(yè)性程度、服務(wù)能力和品質(zhì)、品牌號召力等等。只是說不同的業(yè)態(tài)定位中會把這些因素的排序進行必要的調(diào)整。

例如賣場，目前的選址策略是社區(qū)的中心點上，而便利店則在小區(qū)的門邊，品牌店一定在中心商業(yè)區(qū)的主要商業(yè)街上；賣場的消費時間主要是節(jié)日，休息日和晚間，便利店的消費時間則是晨起，班后，賣場非營業(yè)時間等，大家盡管商品有重疊，但是各自經(jīng)過篩選，各自都對自己有不同的定位。

文具業(yè)的現(xiàn)狀是怎么樣的呢？

銷售文具的商業(yè)形態(tài)包括：

批發(fā)性大賣場，例如“麥德龍”；零售性大賣場，例如“家樂福”、“世紀聯(lián)華”、“歐尚”、“樂購”、“沃爾瑪”等；文具綜合專營店（含連鎖）；學生用品店，例如新華書店的店中店；校邊店（學生文具禮品店）；目錄銷售等。

不能說大家生意做得不好，但是要說定位好不好，那就難說了。巡訪了那么多地方，那么多的不同類型的文具店，盡管老板們對自己的店還是比較有信心，但是相比較而言，唯有校邊店的定位相對準確。而如果從未來的角度看，可能99%的文具店定位都是有各種各樣的問題的。

為什么目前校邊店的定位相對正確？而在事實上，大家的觀點可能與我正相反，因為大家基本不把校邊店放在眼里，基本把它們從文具的“革命隊伍”里排擠了出去，當然，它們的規(guī)模相對較小也是一個因素。但我并不這樣認為。大家可能以為，這些小店做禮品、做飾品、做食品、做玩具、做很多看起來與文具不相干的商品，于是認為它們不屬于文具業(yè)。我承認這是現(xiàn)實，但我想說而且我想批判的觀點是：

首先，我們不能單純用文具觀念來看待他們，我們也沒有理由認為必須在店里大量陳列文具、銷售文具的才是文具商。你們是否了解，目錄銷售商在面對用戶的需求時，所提供的傳統(tǒng)文具只占總銷售額的25%不足，那你是否認為目錄銷售不屬于文具業(yè)了?顯然不會，那自然無理由去說校邊店不屬于文具業(yè)。

其次，校邊店做禮品、做飾品、做食品、做玩具，卻真是從學生的需求出發(fā)的定位結(jié)果。就定位而言，它遠比我們的大店、綜合店要準確有效。同時，他們的地理位置決定了他們的便利性是非常準確的。大家可以想一想，我們其他的業(yè)態(tài)的定位有這樣準確的按需求來設(shè)置的嗎？

三、文具業(yè)的現(xiàn)狀

我們隨便走一走就可以看到，但凡規(guī)模大一點的文具店的定位幾年前就開始逐漸地向辦公移動。但是我想說，這種移動不僅僅是被動的，而且是無奈的。由于面臨中國經(jīng)濟高速發(fā)展，城鎮(zhèn)化步伐越來越快，通脹壓力越來越高等因素所導致的文具店租賃成本迅速上升的威脅，經(jīng)營上容易自然導向規(guī)模銷售，而辦公群體的團購生意是目前解決這個危機的可以看見的唯一出路。但同時又由于辦公群體目前的采購和服務(wù)要求，這些大店開始被迫進入“閉門式銷售”，產(chǎn)品類別也開始從文化用品趨向于辦公用品，趨向于辦公生活用品，最終，所經(jīng)營的產(chǎn)品進入循環(huán)式的同質(zhì)化過程之中。結(jié)果，在財務(wù)上所表現(xiàn)出來的特征就是贏利空間越來越小，人力成本越來越高。

于是，大部分的老板需要解套，需要找到解決方案。我們都知道，任何贏利無非只有兩條路：降低營運成本，或者是增加銷售?？上?，在目前情況下，大多數(shù)的老板所尋求的解套方案都是走的成本方向（當然，在定位做不好的情況下，能采取的方案只能是成本方案了）。所以我們看到，老板們把所有的精力只能放在產(chǎn)品上了。為什么?搞產(chǎn)品無非就是要價格，無非就是要供應(yīng)商資源，無非是敲詐廠家。

如果說拿到了好價格能解決我們的贏利問題那倒好了。不過由于當前99%的客戶都面臨這個問題，100%的客戶都尋求產(chǎn)品之路。最終的市場反應(yīng)是，即使大家拿到了好價格還是沒有用的，因為市場的惡性競爭逼迫你去出讓這部分你辛苦得到的空間。搞來搞去的結(jié)果是“竹籃打水一場空”。因為，你不可能是“超人”，能夠從外太空找到人所未見的商品，你也不可能是“空中飛人”，讓你有機會把全球的差異化產(chǎn)品引入你的文具店。大多數(shù)情況下，你只能從批發(fā)市場去獲得，因此你的優(yōu)勢保持不了多久。你盡可以捫心自問，這個優(yōu)勢究竟是一天、一周還是一個月，還是一年。同時你還要問問自己，你能永遠保持領(lǐng)先的能力嗎?如果你不把別人看成傻瓜的話。

因此我們就有理由提出問題：究竟是應(yīng)該更關(guān)注產(chǎn)品還是更關(guān)注業(yè)態(tài)？我的答案是后者而不是前者。希望大家都來重新思考企業(yè)的定位問題，而不僅僅是去簡單地理解商品的差異化問題。