2010年10月國(guó)際著名商業(yè)媒體《福布斯》公布了2010年全球權(quán)勢(shì)女性榜。其中美國(guó)第一夫人米歇爾·奧巴馬(Michelle Obama)，卡夫食品首席執(zhí)行官艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)，奧普拉·溫弗瑞(Oprah Winfrey)分列榜單前三名。這讓我們將目光再次聚焦于這些優(yōu)秀的女性高管。在面對(duì)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，商業(yè)領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)，女性高管取得了不亞于男性同行們的成就。麥肯錫對(duì)美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)公司進(jìn)行調(diào)研的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些擁有更多女性高層管理者的公司的平均業(yè)績(jī)要優(yōu)于女高管較少的公司。但是根據(jù)“2009年領(lǐng)導(dǎo)層女性調(diào)查報(bào)告”顯示，全球女性高層管理人員所占比例從2002年開(kāi)始就幾乎沒(méi)有變化過(guò)。這不禁讓我們質(zhì)疑，作為企業(yè)的高層管理者不管是創(chuàng)造財(cái)富的價(jià)值還是個(gè)人能力的表現(xiàn)女性并不輸于男性，究竟是什么阻礙了女性進(jìn)入企業(yè)的高層管理？本文通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換(Leader-Member Exchange，LMX)理論對(duì)這一問(wèn)題展開(kāi)分析。

1 女性高管的職業(yè)生涯發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 女性管理者的任職比例和層次很低

根據(jù)麥肯錫的報(bào)告，全球大型公司各層級(jí)的女性比例中，中層經(jīng)理為37%，高層經(jīng)理28%，執(zhí)行董事會(huì)成員中僅有14%。2010年美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的500強(qiáng)企業(yè)中，有136家沒(méi)有女性高管，其中包括眾多知名企業(yè)例如花旗銀行和洛克菲勒等；在英國(guó)，富時(shí)100指數(shù)的企業(yè)里，啟用女性出任CEO的只有4家；北歐諸國(guó)的500家受訪企業(yè)中，僅有比例為17%的女性董事。從我國(guó)的情況來(lái)看，“第二期中國(guó)婦女社會(huì)地位調(diào)查”數(shù)據(jù)顯示，在單位中所處的職位比例，女性在高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員的比例分別是18.01%、33.79%和48.29%。從這些數(shù)據(jù)可以看出在大多數(shù)大型企業(yè)中仍然是男性占據(jù)了高層管理者中的絕對(duì)數(shù)量，雖然男性普遍認(rèn)為女性在大部分領(lǐng)域和他們一樣有才華，但女性天生的某些特質(zhì)使她們?nèi)狈υ诟邔庸芾碇兴邆涞乃刭|(zhì)。社會(huì)角色理論(Eagly，1987)認(rèn)為屬于男性和女性的典型性別角色塑造了男女適當(dāng)行為期望，同時(shí)培養(yǎng)了男女各有其自身的天賦和技能的觀念。女性相對(duì)于男性而言，更符合家庭和生活的角色，不適合管理者的角色。就是因?yàn)檫@種角色的不匹配性，使得女性從一開(kāi)始進(jìn)入職場(chǎng)就定位在較低的層次，從事搜集、整理等具有重復(fù)性、低挑戰(zhàn)性的工作。

1.2 社會(huì)職業(yè)結(jié)構(gòu)中的性別歧視

2009年6月12日《中國(guó)職場(chǎng)性別歧視狀況研究報(bào)告》在北京發(fā)布，在本次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，平均大約每4個(gè)被調(diào)查女性中就有一個(gè)女性因自己的性別被用人單位拒絕錄用。而且女性從業(yè)人員在行業(yè)中所占比例以教育、醫(yī)療、科研行業(yè)和銷(xiāo)售、廣告、市場(chǎng)行業(yè)、餐飲、娛樂(lè)、服務(wù)行業(yè)、制造業(yè)最為集中，占到被調(diào)查總數(shù)的76.4%；從事財(cái)務(wù)類(lèi)，法律和政府工作以及其他行業(yè)的比例分別是2.3%和11.8%、11.2%。調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)在1/3的被調(diào)查者中他們所在單位女性職工在高薪崗位或管理層明顯偏少。據(jù)美國(guó)勞工部的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，女性在計(jì)算機(jī)等相關(guān)電子職位中的比例2009年僅為25%，相對(duì)于2000年減少了5個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)在大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)學(xué)位的女性比例也大幅度下降。由此看出女性在社會(huì)職業(yè)結(jié)構(gòu)中存在明顯的性別歧視，同時(shí)在眾多傳統(tǒng)的觀念中，女性在大學(xué)時(shí)專(zhuān)業(yè)的選擇就往往遠(yuǎn)離了計(jì)算機(jī)、金融、數(shù)理類(lèi)等領(lǐng)域，因此就失去了成為企業(yè)高管所必備的專(zhuān)業(yè)背景和學(xué)習(xí)經(jīng)歷。

1.3 “玻璃天花板”效應(yīng)和“玻璃墻”效應(yīng)

“玻璃天花板”是指阻礙女性在公司里上升到某個(gè)層級(jí)水平以上的透明的障礙(Morrison，1992)。玻璃天花板不是一種天花板或墻，而是在這個(gè)以男性為主導(dǎo)的社會(huì)中，女性雖有能力或經(jīng)驗(yàn)，但是在企業(yè)和組織中并不能晉升到一定的高層職位。當(dāng)女性的職業(yè)生涯發(fā)展到一定階段時(shí)，就會(huì)感覺(jué)到一種無(wú)形的障礙阻礙在她們面前，所以女性在企業(yè)中的職位往往就止步于此。而“玻璃天花板的效應(yīng)”就表現(xiàn)在企業(yè)中女性高管的比例以及職場(chǎng)中性別之間工資的差異率。在日本這個(gè)傳統(tǒng)思想根深蒂固的國(guó)家“天花板效應(yīng)“得到了充分體現(xiàn)，《獨(dú)立報(bào)》的數(shù)據(jù)顯示日本只有0.8%的公司高管是女性，只有證明比男人強(qiáng)3倍的時(shí)候，她們才可能獲得同等的機(jī)會(huì)。三洋前首席執(zhí)行官野中知世形容這不僅僅是“玻璃天花板”是更難以突破的“鋼鐵天花板”，幾乎沒(méi)有突破口。

“玻璃墻”效應(yīng)主要是指女性無(wú)法接觸組織或企業(yè)的關(guān)鍵或是核心的業(yè)務(wù)部門(mén)，這就使得女性喪失了在組織發(fā)展中獲取關(guān)鍵信息以及提升職業(yè)發(fā)展能力的重要經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程。在企業(yè)或是組織中，女性往往被安排從事符合女性性別角色的工作，例如出納、會(huì)計(jì)、行政、文員等崗位，這些作為企業(yè)非核心起到支持作用的部門(mén)被認(rèn)為符合女性性別角色，而這恰恰讓女性難以或得晉升企業(yè)高管所必須的工作經(jīng)驗(yàn)和背景。一些研究者發(fā)現(xiàn)個(gè)人在早期職業(yè)生涯具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)有助于職業(yè)成功，并且是晉升到更高管理層級(jí)的必要條件。由此可以看出，女性高管在企業(yè)仍是“稀有物種”，盡管能為公司創(chuàng)造不菲的價(jià)值，但在職業(yè)生涯發(fā)展的過(guò)程中依然有相當(dāng)多的阻礙。

2 領(lǐng)導(dǎo)—成員交換(Leader-Member Exchange，LMX)理論

管理學(xué)中最早是由心理學(xué)家費(fèi)德勒(F.Fiedler)在1962年提出了關(guān)于上下級(jí)關(guān)系的“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變”理論，這一理論為人們提供了一套有效的領(lǐng)導(dǎo)模式，認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)與不斷變化的環(huán)境相結(jié)合，闡述了權(quán)變這一因素。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和研究的深入George Graeo和Uhl—Bien在1975年首次提出了LMX理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的不同，時(shí)間和資源的有限，所以在對(duì)待組織中成員的方式是有差別的，因此建立起不同的交換關(guān)系。根據(jù)LMX理論由于領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間建立了不同類(lèi)型的交換關(guān)系，因此行形成了與領(lǐng)導(dǎo)建立高質(zhì)量關(guān)系的“圈內(nèi)”人(In Group)，這部分下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間的交換往往超過(guò)了工作中的契約或是合同，成為領(lǐng)導(dǎo)的“親信”，相應(yīng)會(huì)獲得更多的回報(bào)和升職機(jī)會(huì)，表現(xiàn)為較低的離職率。相反，與領(lǐng)導(dǎo)之間建立的低質(zhì)量關(guān)系的“圈外”人(Out Group)，這部分員工僅僅在領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)只是“合同性”員工，完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，與領(lǐng)導(dǎo)的保持正式、例行公事的交換。

Graeo提出的LMX理論包涵了三個(gè)關(guān)系和三個(gè)構(gòu)面。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間存在三種關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者和單個(gè)下屬之間的關(guān)系，打破了以往的均衡論，出現(xiàn)了上面提到的“圈內(nèi)人”與“圈外人”的區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)下屬群體之間的關(guān)系，這一關(guān)系中領(lǐng)導(dǎo)以同樣的方式對(duì)待企業(yè)中的每個(gè)下屬；領(lǐng)導(dǎo)者和兩個(gè)有區(qū)別的下屬群體之間的關(guān)系。從這三種關(guān)系中，Graeo提出了LMX的三個(gè)構(gòu)面：貢獻(xiàn)、忠誠(chéng)和情感，來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間的關(guān)系。LMX理論認(rèn)為當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與某一下屬進(jìn)行接觸的初期，就暗自將其將其劃入圈內(nèi)或是圈外而這種關(guān)系是相對(duì)穩(wěn)定的，雖然具體以何種理由來(lái)界定尚不清楚，但領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)劃入圈內(nèi)的人有一定的傾向性，而往往從這三個(gè)構(gòu)面的要素出發(fā)。

總而言之，LMX理論一直被認(rèn)為是重要的理解組織中上下級(jí)關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)理論(Graen，2003a，2004；Graen&Graen，2005，2006，2007)，從本質(zhì)來(lái)看，LMX理論的落腳點(diǎn)在于上下級(jí)之間的交換關(guān)系。

3 探析阻礙女性管理者進(jìn)入高層管理的緣由

3.1 女性管理者與上級(jí)之間的交換關(guān)系

LMX理論的相關(guān)文獻(xiàn)證實(shí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)那些做為自己“圈內(nèi)人”的員工，從最初期的接觸開(kāi)始就有一定的傾向性，也就是說(shuō)這部分員工的某些特質(zhì)得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)或與領(lǐng)導(dǎo)存在一定的相似性。相似吸引理論(Byrne，1971)認(rèn)為人們與自己相似的人比相異的人會(huì)有更加積極的互動(dòng)。相似性為建立交往提供了機(jī)會(huì)，由于溝通順暢和感知的相似性使得領(lǐng)導(dǎo)成員之間的交換質(zhì)量更高(Tsui和O’Reilly，1989)。也就是說(shuō)，性別一致的領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間會(huì)產(chǎn)生較高的情感(Bhalctal，2007)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的性別相似，他們會(huì)有更多的共同語(yǔ)言，以及相似經(jīng)歷或是處事風(fēng)格，會(huì)有更多的情感交流，進(jìn)而發(fā)展成為高質(zhì)量“圈內(nèi)人”關(guān)系。研究證明性別一致的上下級(jí)關(guān)系會(huì)培養(yǎng)較高的領(lǐng)導(dǎo)一成員交換質(zhì)量(Adebayoandudeghe，2004)。Green等(1996)發(fā)現(xiàn)上下級(jí)性別不同時(shí)兩者之間的LMX質(zhì)量較低。Varma和Stroh(2001)檢驗(yàn)了上下級(jí)性別對(duì)LMX和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)女性上級(jí)對(duì)女下屬的評(píng)價(jià)往往高于男性上級(jí)對(duì)男性下屬的評(píng)價(jià)。同性別之間的上下級(jí)之間的關(guān)系顯著高于不同性別上下級(jí)之間LMX質(zhì)量和工作績(jī)效評(píng)價(jià)。也就是說(shuō)男性占優(yōu)或是以男性為主導(dǎo)的公司高層的組織中對(duì)女性能力評(píng)估往往偏低，這就導(dǎo)致了“玻璃天花板”效應(yīng)。女性長(zhǎng)期以來(lái)受傳統(tǒng)思想的桎梏，在公司中也因此受到偏見(jiàn)，女性領(lǐng)導(dǎo)者要想成功，需要在一個(gè)新的環(huán)境中不斷的證明自己的能力與實(shí)力，付出比男性更多的努力才有可能獲得同等地位。2008年《第一財(cái)經(jīng)周刊》曾經(jīng)做過(guò)一次關(guān)于女高管的調(diào)查，回收的男女受訪者比例各半的164份問(wèn)卷顯示，不但男性不希望自己的上司是女性，連女性也排斥同性的上司。另外，問(wèn)卷中盡管大部分男性贊同女高管稀少的原因，在于她們要承擔(dān)生育和更多家庭責(zé)任，但這些男性大多數(shù)并不支持公司為女性員工提供特別的制度安排。從中我們可以看到阻礙女性進(jìn)行高層的另一個(gè)原因那就是女性特殊的生理?xiàng)l件。女性懷孕、生子以及哺育的這一過(guò)程給女性帶來(lái)職業(yè)生涯的斷層現(xiàn)象。雖然《勞動(dòng)法》規(guī)定，女職工在懷孕期間，用人單位不得單方面與女職工解除勞動(dòng)合同。但對(duì)于女性管理者或是高管來(lái)說(shuō)，公司將會(huì)對(duì)她手中的工作或是權(quán)利進(jìn)行削減，以防止女高管因生育的問(wèn)題影響公司未來(lái)工作的運(yùn)作。這就限制了女性晉升到高層的機(jī)會(huì)。

3.2 女性管理者與下級(jí)之間的交換關(guān)系

首先看一組數(shù)據(jù)，1998年全世界內(nèi)閣部長(zhǎng)中婦女占到7.4%，且大部分女部長(zhǎng)集中在社會(huì)部門(mén)，例如婦女、保健、教育、衛(wèi)生、家庭事務(wù)等部門(mén)。根據(jù)性別角色一致性理論認(rèn)為女性從事非傳統(tǒng)女性職業(yè)時(shí)(例如管理工作、金融投資、IT)，可能會(huì)遇到很多的歧視與偏見(jiàn)，結(jié)果在對(duì)女性管理者的評(píng)價(jià)上就會(huì)存在不公平的對(duì)待，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者更愿意栽培男性下屬做為自己的“親信”，而女性將處于次要地位。這意味著在LMX理論中領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的關(guān)系中，女性就因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)的性別差異被認(rèn)定在了“圈外人”的行列，也就無(wú)法建立起來(lái)高質(zhì)量的交換關(guān)系。在職業(yè)晉升的人際關(guān)系中，就會(huì)缺乏來(lái)自上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自業(yè)務(wù)方面的指導(dǎo)，情感上的交流和政策上的支持，這將成為影響女性晉升最普遍的障礙。

通過(guò)利用LMX理論分析女性管理者在組織中面對(duì)來(lái)自上級(jí)與下級(jí)之間不同的交換關(guān)系所帶來(lái)的職業(yè)障礙。除此之外，女性管理者還有許多來(lái)自自身的障礙影響了進(jìn)入高層的機(jī)會(huì)。在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力很強(qiáng)的時(shí)候，女性天性中固有的性格弱點(diǎn)會(huì)被公司高層和下屬不斷放大，在決策和升遷時(shí)會(huì)形成阻力。同時(shí)來(lái)自生活家庭和工作的雙重壓力，使得女性管理者往往放棄了高管的位置。天生的個(gè)性劣勢(shì)使得女性和男性在處理和判斷問(wèn)題上會(huì)有截然不同的做法，而這也成為女性本身導(dǎo)致“玻璃天花板”效應(yīng)的內(nèi)在原因。

4 怎樣才能讓更多女性進(jìn)入高層管理

根據(jù)LMX理論模式女性領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入高層需要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段。

第一階段提高個(gè)人能力，在某一領(lǐng)域成為專(zhuān)家。在LMX理論模式中，接觸和評(píng)價(jià)階段，領(lǐng)導(dǎo)與成員之間對(duì)于對(duì)方的信息知曉甚少，而女性因其特殊的性別緣故往往會(huì)受到偏見(jiàn)或是歧視，很難對(duì)初次階段產(chǎn)生極大影響。但通過(guò)個(gè)人努力提高績(jī)效和能力，才會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)更多的信任，因此贏得超過(guò)別人的授權(quán)。

第二階段建立信任，學(xué)會(huì)變通，建立屬于自己的聯(lián)盟和人際關(guān)系。這一階段中，隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)導(dǎo)與下屬交換的關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步認(rèn)識(shí)和了解下屬并采取一定的行動(dòng)。這時(shí)期不斷取得高績(jī)效的成員，將會(huì)獲得進(jìn)一步的信任，從而在下個(gè)工作流程中得到更多的授權(quán)(Dieneseh和Liden，1986)。相反在不斷交換中，無(wú)法獲得感情支持和信任的員工，只能與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生低質(zhì)量的交換關(guān)系。

第三個(gè)階段克服性格劣勢(shì)，形成屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，擔(dān)當(dāng)責(zé)任。這時(shí)的女性領(lǐng)導(dǎo)者往往在公司中已經(jīng)有屬于自己的一席之地，從領(lǐng)導(dǎo)者角度出發(fā)已經(jīng)已經(jīng)將其從最初的“圈外人”劃入自己的“圈內(nèi)人”，共同構(gòu)建了屬于感情和信任的工作生活情景，為女性管理者進(jìn)入高層提高了保證。

[1] 姚琦，樂(lè)國(guó)安.企業(yè)新員工工作期望與組織社會(huì)化早期的適應(yīng)：領(lǐng)導(dǎo)—部屬交換的調(diào)節(jié)作用[J].南開(kāi)管理評(píng)論，2011(2).

[2] 郭曉薇.中國(guó)情境中的上下級(jí)關(guān)系構(gòu)念研究述評(píng)——兼論領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論的本土貼切性[J].南開(kāi)管理評(píng)論，2011(2).