上海中僑學(xué)院 俞恩奇

最佳的管理人員能夠充分了解并選擇最合適的人員完成其工作。管理專(zhuān)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，管理者要能夠自我約束，避免干涉別人正在進(jìn)行的工作。不幸的是許多管理者已經(jīng)忘記了這一個(gè)忠告。相反，他們不必要地微觀管理，過(guò)細(xì)地審核從而挫傷了員工的積極性，這種過(guò)度干涉的經(jīng)理現(xiàn)在被稱(chēng)為微觀管理者。

1 微觀管理的弊病

現(xiàn)代復(fù)雜的組織中，微觀管理的經(jīng)理令人討厭。那些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)所做的每個(gè)決定都要提出質(zhì)疑。這不僅不利于提高員工的士氣，而且嚴(yán)重影響了組織的效率。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度而言，甚至危及到組織的生存。遺憾的是微觀管理普遍存在于管理的實(shí)踐之中。為什么許多人都討厭微觀管理，可是還有那么多的管理者繼續(xù)這么做呢？也許我們遇到的敵人就是我們自己。

現(xiàn)在，微觀管理通常是指對(duì)組織的各個(gè)層面直至最細(xì)小的部分都要加以控制。它會(huì)阻礙組織進(jìn)步，忽視高層次的決策工作。微觀管理在大量產(chǎn)生之前，我們已將其稱(chēng)為組織的弊病。1946年，管理大師德魯克就提出要民主化管理，組織需要放權(quán)，要將更多的決策權(quán)授予下屬。1960年，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授道麥格雷戈在“企業(yè)的人的方面”一文中，描述那些采用X理論的經(jīng)理具有很多與今天微觀管理者類(lèi)似的特征。他們并沒(méi)有適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，卻堅(jiān)信自己已經(jīng)充分授權(quán)。微觀管理已經(jīng)擾亂了組織的工作。1975年，在“經(jīng)濟(jì)學(xué)家”雜志的一篇文章中，首次提及這一概念，從此人們開(kāi)始關(guān)注這種管理方式的不良影響。

從更深層次進(jìn)行分析，微觀管理是一種雙重的行為扭曲。人們之所以微觀管理是因?yàn)樗麄兏械讲淮_定和自我懷疑。微觀管理者就像喝酒或吸毒已經(jīng)上癮的人，他們最后才意識(shí)到自己已經(jīng)陷入控制別人的困境。極端的微觀管理者病態(tài)地推卸責(zé)任，為自己所犯的錯(cuò)誤尋找替罪羊。他們很少開(kāi)發(fā)員工，而是利用別人。喜歡控制下屬，而不是激發(fā)人們的創(chuàng)新能力。他們害怕競(jìng)爭(zhēng)，很少選用具有才能、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的員工，避免他們向自己提出挑戰(zhàn)。微觀管理者會(huì)削弱他們的組織。選擇庸人時(shí)，管理者必須付出更加努力。因?yàn)楣芾碛谷吮裙芾砬趭^的人要承擔(dān)更多的工作責(zé)任。這就形成了惡性循環(huán)，好的員工不斷離去，更多的庸才卻留了下來(lái)。這樣，組織在技能、士氣和效率方面會(huì)持續(xù)下降。如果不斷地雇傭和培訓(xùn)新員工，沒(méi)有一個(gè)組織會(huì)真正地具有效率。

一個(gè)注重細(xì)節(jié)的經(jīng)理不必是一個(gè)微觀管理者。良好的管理者可以采用各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)發(fā)現(xiàn)征兆，避免發(fā)生大的問(wèn)題。以細(xì)節(jié)為導(dǎo)向并沒(méi)有什么錯(cuò)誤，特別是在分析報(bào)告、判斷事故和編制預(yù)算的情況下。微觀管理和監(jiān)督之間存在很大的區(qū)別。每項(xiàng)重大任務(wù)都應(yīng)該有監(jiān)督計(jì)劃確保工作的績(jī)效?？墒怯行┕ぷ饕?yàn)榉浅Ｖ匾荒芪⒂^管理，如選用最合適的人才和提高顧客滿意度。有些領(lǐng)導(dǎo)卻只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，對(duì)于細(xì)節(jié)問(wèn)題吹毛求疵，很快就對(duì)自己的下屬進(jìn)行微觀管理。

在某些情況下，微觀管理可以在短期內(nèi)增加效率，但長(zhǎng)遠(yuǎn)而論，它卻是得不償失。研究表明，恐懼能對(duì)員工產(chǎn)生一定的影響。它能夠暫時(shí)提高工作效率，但是由于害怕受到微觀管理者的指責(zé)，人們不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而削弱了創(chuàng)新能力。而受到挫折的員工也會(huì)降低客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量。

2 微觀管理的癥狀

什么是良好的細(xì)節(jié)管理和令人討厭的微觀管理之間的區(qū)別呢？以下是微觀管理的一些癥狀：(1)微觀管理者在監(jiān)督員工的工作時(shí)，在一項(xiàng)具體的項(xiàng)目上花費(fèi)太多的時(shí)間指導(dǎo)員工做什么、如何做。他們不加區(qū)別地監(jiān)督良好的員工和績(jī)效不佳的員工。 (2)微觀管理者有控制的怪癖。A型性格的人最有可能成為這樣的人。他們不信任那些表現(xiàn)不如他們的員工。 (3)微觀管理者喜歡獨(dú)自去上司的辦公室。因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约旱南聦偈艿叫湃魏唾潛P(yáng)。如果其他人沒(méi)有和他商量就做出決定就會(huì)激怒他們。如果上司不經(jīng)過(guò)他們直接和下屬討論工作，他們會(huì)感到惱怒。 (4)微觀管理者會(huì)糾纏于沒(méi)有意義的細(xì)節(jié)，混淆準(zhǔn)確性和精確性的區(qū)別。如計(jì)算文件夾或詳細(xì)了解長(zhǎng)途電話的數(shù)量。 (5)微觀管理者比他員工上班早和下班晚。開(kāi)始員工有一種負(fù)罪感，但是無(wú)論他們?cè)谵k公室待到多晚，微觀管理者會(huì)待到更晚。很快下屬就會(huì)放棄自己的努力和嘗試。微觀管理者還在假期經(jīng)常給下屬或其他同事打電話。 (6)微觀管理者喜歡發(fā)布有關(guān)時(shí)間的命令，為了設(shè)定期限而設(shè)定時(shí)間期限。他們經(jīng)常要求遞交不必要的書(shū)面報(bào)告。他們太忙以至于經(jīng)常讓別人等待，從而延誤了工作。 (7)微觀管理者的管理跨度太大，涉足許多項(xiàng)目。他們忙于從一個(gè)項(xiàng)目加入到另一個(gè)項(xiàng)目，卻沒(méi)有完成任何工作，他們太忙不能和下屬會(huì)面并提供指導(dǎo)。微觀管理者并不了解為什么自己會(huì)成為工作瓶頸，因?yàn)樗麄兠τ谕瓿山M織的全部工作。 (8)微觀管理者痛恨錯(cuò)誤，很少表?yè)P(yáng)。他們認(rèn)為自己的員工不稱(chēng)職，因此很快失去了同事和員工的尊重，而為了避免被批評(píng)，他們很少承認(rèn)自己的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。

3 微觀管理、領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系理論及組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)微觀管理現(xiàn)象逐漸增加時(shí)，人們對(duì)它產(chǎn)生的原因和結(jié)果的了解并不多。有些研究嘗試說(shuō)明為什么有些經(jīng)理會(huì)向下屬授權(quán)而另一些經(jīng)理卻不會(huì)。因?yàn)椴辉敢馐跈?quán)的經(jīng)理往往容易成為微觀管理者。領(lǐng)導(dǎo)和成員的關(guān)系理論也許可以說(shuō)明為什么有些經(jīng)理會(huì)陷入微觀管理的困境。

領(lǐng)導(dǎo)和成員關(guān)系理論認(rèn)為, 那些不愿意授權(quán)而可能成為微觀管理者的經(jīng)理，他們對(duì)自己下屬的能力缺乏信心或者認(rèn)為任務(wù)太重要，又或是任務(wù)太復(fù)雜不能交給下屬。其他的研究報(bào)告提出，領(lǐng)導(dǎo)愿意將權(quán)利授予那些愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、工作負(fù)荷更大并具有主管經(jīng)驗(yàn)的下屬。而當(dāng)下屬了解到組織的相關(guān)信息時(shí)，更容易得到授權(quán)。最近更多的研究表明，下屬在以下情況下更容易得到授權(quán)，比如因?yàn)樗麄冇心芰餐袚?dān)領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)，和領(lǐng)導(dǎo)一起工作的時(shí)間較長(zhǎng)，自己也是主管并和領(lǐng)導(dǎo)之間有良好的工作關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)也會(huì)對(duì)微觀管理產(chǎn)生影響。不良的組織結(jié)構(gòu)特別是權(quán)力高度集中的組織會(huì)對(duì)人才產(chǎn)生不利影響。過(guò)多的管理層次會(huì)使人們失去決策的權(quán)力。主管們沒(méi)有足夠的時(shí)間完成工作。因?yàn)樗麄兊臅r(shí)間被微觀管理自己的下屬占據(jù)了。來(lái)自上層的微觀管理使經(jīng)理感到壓力要微觀管理自己的下屬。這樣就會(huì)產(chǎn)生連鎖效應(yīng)影響主管和員工的工作。

就像微觀管理一樣，膨脹的管理層次也不利于工作的效率和質(zhì)量，降低了員工的工作滿意度和士氣，并使最有才華和能力的人離開(kāi)組織。

4 微觀管理的診治

如何避免微觀管理呢？首先要認(rèn)識(shí)到它的存在。通過(guò)了解組織的決策情況可以發(fā)現(xiàn)微觀管理的問(wèn)題。組織是否能在合適的管理層做出決策？合適的管理層是指這一管理層具有必要的職權(quán)、技能和信息做出決策。能否將決策權(quán)力授予有才能的員工，并讓他們?yōu)榻M織的績(jī)效負(fù)責(zé)？如果有才能的員工沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)他們就會(huì)離開(kāi)組織。組織的員工流動(dòng)率是否存在問(wèn)題？管理者承擔(dān)太多的工作并做出太多的決策是否造成瓶頸現(xiàn)象？

一旦發(fā)現(xiàn)這種情況，如何避免微觀管理呢？首先提拔干部要慎重。如果員工只是一個(gè)高績(jī)效的生產(chǎn)者并不一定要將其提拔到主管的職位，因?yàn)楣芾韯e人要比自己完成工作更為困難。很多人不能完成從一般員工到主管這一過(guò)程的轉(zhuǎn)變，如果沒(méi)有能力完成管理工作，他們就會(huì)用微觀管理的方式完成其任務(wù)。不幸的是，有些人天生就是微觀管理者，他們不會(huì)授權(quán)，也不會(huì)讓別人決策，這樣只能變換他們的崗位，重新分配工作。

要確保所有的管理人員清楚地了解組織要求他們完成的工作。當(dāng)管理人員不清楚自己的職責(zé)時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生微觀管理。由于缺乏來(lái)自上層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，管理人員不清楚自己是否已完成了任務(wù)，也不了解他們的工作績(jī)效是如何評(píng)價(jià)的。

要鼓勵(lì)經(jīng)理們授權(quán)，對(duì)某些人而言這么做非常困難，但是他們必須認(rèn)識(shí)到授權(quán)是管理人員必須掌握的最重要的技能之一。通過(guò)授權(quán)明確了上下級(jí)各自的責(zé)任，建立了相互信任和互利的關(guān)系。授權(quán)能夠使經(jīng)理們更加滿意，因?yàn)樗麄兡艹袚?dān)更多的工作獲取更多的回報(bào)。授權(quán)也讓員工們更滿意，因?yàn)樗麄兛梢哉莆崭嗟募寄?，并有更多的機(jī)會(huì)得到提升。

要允許犯錯(cuò)誤，要?jiǎng)?chuàng)造組織的環(huán)境支持創(chuàng)新的想法和行動(dòng)。當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，經(jīng)理們要知道員工已經(jīng)得到了決策的授權(quán)，并為此承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)減少不必要的管理層次使組織扁平化。下放決策權(quán)減少經(jīng)理們的工作負(fù)荷并開(kāi)發(fā)員工的技能和知識(shí)，提高他們的工作滿意度和對(duì)組織的承諾。

要用領(lǐng)導(dǎo)來(lái)代替微觀管理。堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略，但在戰(zhàn)術(shù)上保持靈活性。要?jiǎng)?chuàng)造公開(kāi)溝通的氛圍，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)，并確保大家了解這些想法。即使自己不同意，管理人員也要尊重別人的意見(jiàn)和判斷。一種信任的環(huán)境來(lái)自于高層領(lǐng)導(dǎo)。不信任就像傳染病，從組織的上層迅速向下層感染。領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系理論指出，管理人員必須給予下屬充分的職權(quán)，完成重要而困難的任務(wù)，并為他們提供完成任務(wù)所需的信息。

最后，我們需要向自己提問(wèn)是否我們遇到了微觀管理者，而這個(gè)敵人就是我們自己。

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