河北省道路運輸管理局 于云峰

針對企業(yè)集團全面預(yù)算管理的研究與分析

河北省道路運輸管理局 于云峰

推行被稱為現(xiàn)代企業(yè)管理核心工具的全面預(yù)算管理無疑已成為提高企業(yè)管理水平與經(jīng)濟效益的重要手段之一。目前，眾多國內(nèi)大型集團企業(yè)在推行全面預(yù)算管理上已經(jīng)取得了一定的成功，在某種程度上提升了企業(yè)的管理水平。然而，整體管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不足，缺少有效管控與考核激勵機制等問題仍然不容小覷。本文通過對全面預(yù)算管理特征以及存在問題的研究與分析，旨在為完善企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系提供更加符合國內(nèi)企業(yè)特點的管理方法與建議。

集團企業(yè) 全面預(yù)算 管理

1 企業(yè)集團全面預(yù)算管理的特征分析

盡管企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理并沒有改變傳統(tǒng)財務(wù)管理的內(nèi)在本質(zhì)，其表現(xiàn)出的一些特征仍然對傳統(tǒng)型財務(wù)管理模式提出了挑戰(zhàn)。經(jīng)比較分析，企業(yè)集團的全面預(yù)算管理具有以下幾種不同特征。

1.1 預(yù)算組織體系和管理目標復雜化、綜合化

集團企業(yè)除母公司外仍包括其余若干個不同級別子企業(yè)的復合型組織結(jié)構(gòu)體系，使得整體預(yù)算組織體系的定義與設(shè)計更為復雜化。而其內(nèi)部普遍存在的委托代理關(guān)系，愈漸增多的部門利益主體及企業(yè)管理鏈條，都潛在的增加了企業(yè)管理運營的風險。因此在制定集團企業(yè)的預(yù)算管理目標時，必須本著協(xié)調(diào)統(tǒng)一、統(tǒng)籌兼顧的原則，充分結(jié)合各類目標，并對其進行分析與設(shè)定，才能真正發(fā)揮各類主體在集團企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同作用。

1.2 戰(zhàn)略指導性、系統(tǒng)性增強化

作為復雜的組織系統(tǒng)，集團企業(yè)內(nèi)部錯綜復雜的組織結(jié)構(gòu)體系以及由此而衍生出的多重利益主體相互制約的特點，極易使得內(nèi)部各類信息變得不對稱，進一步加強統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導在這種情形下便顯得尤為重要。與此同時，集團企業(yè)的預(yù)算管理需要與企業(yè)內(nèi)部的人力資源、信息化管理等一系列的管理手段和制度相互銜接和支撐，必須建立較為完備的預(yù)算保障體系。與此同時，龐大的企業(yè)集團管理體系還必須具備對外部多邊環(huán)境的迅速應(yīng)變能力，時刻保持對外部環(huán)境的敏感性，根據(jù)市場競爭環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部狀況，及時對預(yù)算進行動態(tài)的調(diào)整。

1.3 更為綜合和細化的績效評價體系

科學的績效評價體系是保證預(yù)算得到貫徹執(zhí)行，戰(zhàn)略得到有效落地的重要保證。企業(yè)集團全面預(yù)算管理以上幾個特征對預(yù)算執(zhí)行的績效考核提出了更高的要求。企業(yè)集團的預(yù)算績效評價體系要對組織內(nèi)部各預(yù)算主體的預(yù)算執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果在剔除各種不可控因素后，進行績效評價和獎罰；同時，還要通過合理的評價體系設(shè)計和制度安排，引導激勵他們向著預(yù)算目標努力，減少內(nèi)部人控制和道德風險。

2 當前集團企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的問題

自實行具備現(xiàn)代管理意義的企業(yè)預(yù)算管理以來，真正意義上實施全面預(yù)算管理的國內(nèi)集團企業(yè)仍然寥寥無幾。實際運用過程中所達到的管理效果與理想模型之間也存在著一定的差異。

2.1 預(yù)算管理整體組織架構(gòu)不夠合理，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相脫節(jié)

作為一個極為復雜的系統(tǒng)工程，全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)內(nèi)部整體工作管理流程，僅將預(yù)算管理職能定位于一兩個部門，而不對其進行強有力的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，將無法使預(yù)算管理的效用有效傳達到企業(yè)各部門內(nèi)部及管理運營的各個環(huán)節(jié)中，導致“各自為政”的不利局面的產(chǎn)生。而缺少企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的有效指導，全面預(yù)算將極有可能陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，管理者過分的重視短期內(nèi)的經(jīng)濟效益，忽視企業(yè)長遠發(fā)展的經(jīng)營目標，將導致企業(yè)內(nèi)部長短期目標相脫節(jié)甚至相悖，與實行全面預(yù)算管理的目的和意義背道而馳。

2.2 管控力度不到位，與企業(yè)生產(chǎn)運營方式結(jié)合不緊密

全面預(yù)算管理作為一個完整閉合的管理過程，預(yù)算編制、執(zhí)行與考核三個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會直接影響到整體的運行效果。目前很多企業(yè)仍然把關(guān)注度過多放置在預(yù)算編制過程中的做法，無形中降低了預(yù)算執(zhí)行過程中對資源動態(tài)調(diào)配和管控監(jiān)督的力度，反而使得結(jié)果與企業(yè)預(yù)期戰(zhàn)略目標相違背，得不償失。此外，管理過程中過分關(guān)注數(shù)字指標本身，將過多精力放在眾多利益群體間的博弈上，無法充分結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)計劃、日常管理、戰(zhàn)略目標來制定預(yù)算管理等不良管理習慣，將使得全面預(yù)算管理思路無法從真正意義上貫徹和落實到企業(yè)生產(chǎn)運營的全過程中，降低了其整體使用效能。

2.3 缺少規(guī)范有效的績效考核方式和激勵措施

不明確的預(yù)算目標責任主體、績效考核指標缺少量化的分析、獎懲激勵措施缺乏效果與力度等原因，都將降低預(yù)算的執(zhí)行力，甚至使得預(yù)算管理目標形同虛設(shè)。有效規(guī)范的績效考核方式和激勵措施，將有助于企業(yè)對責任主體進行考核與評價，從而最大程度地觸動參與者的利益，最終達到企業(yè)全面預(yù)算管理目標。

3 完善企業(yè)集團全面預(yù)算管理的建議

3.1 強化全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略指導作用

全面預(yù)算管理是對未來的管理，必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導。預(yù)算目標是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)的財務(wù)管理目標，全面預(yù)算過程必須圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的決策與實施而采取一系列的措施，以提升全面預(yù)算的整體性、長期性和穩(wěn)定性。同時，戰(zhàn)略目標要分解成為由各單位負責的子目標，將子目標在逐步落實在每一個關(guān)鍵價值提升點，逐步延伸到每一位員工，在企業(yè)內(nèi)部形成一個綜合交錯、完整嚴密的戰(zhàn)略落實的組織體系。從而形成落實更為全面的預(yù)算管理體系。

3.2 進一步加速建設(shè)完善全面預(yù)算管理平臺，充分調(diào)動各方積極性參與其中

結(jié)合企業(yè)實際情況，通過吸收外部先進管理理念，進一步梳理和完善預(yù)算管理機制，是企業(yè)實行全面預(yù)算管理并使其持之有效的重要手段。 通過深一步加強建設(shè)和完善各層級間的全面預(yù)算管理與保障機制，加大對子企業(yè)的管控力度與針對性指導，將有助于真正有效的落實管理理念，從而協(xié)調(diào)統(tǒng)一上下級管理思路，進一步保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利達成。 充分調(diào)動各級員工積極參與預(yù)算管理，以他們的實際行動將預(yù)算目標落實到價值管理的各環(huán)節(jié)，既減少了管理層與員工之間因信息不對稱造成的負面影響，又促進了預(yù)算目標的順利落實。

3.3 加強全面預(yù)算目標驅(qū)動因素的細化分解，提升全面預(yù)算管理準確性

真正實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標驅(qū)動因素的細化分解，才能找到實現(xiàn)企業(yè)效益提升的著眼點和發(fā)力點。以經(jīng)濟增加值(即EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本)管理為例，結(jié)合企業(yè)管理實踐可以發(fā)現(xiàn)提升公司價值主要通過兩條路徑實現(xiàn)：一是提升公司盈利能力，即凈利潤水平；二是降低資本占用，提升資本成本回報水平。具體而言要做好一下工作：一是關(guān)注收入規(guī)模和質(zhì)量，提升公司盈利水平。二是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，積極開展存量資源盤活，開展閑置資產(chǎn)資源的內(nèi)部整合、調(diào)劑、置換工作，加大對資產(chǎn)設(shè)備的利舊，深入挖掘自有存量資源潛力。三是合理安排增量投資，加強資本成本源頭管控。四是積極開展降本增效活動，提升營銷費用、維護成本等資源使用效益。這些著眼點的清晰把握，既有利于提升公司預(yù)算目標設(shè)置的準確性，又可以促進預(yù)算過程管控點的合理把握，還便于預(yù)算管理責任的追究和落實。

3.4 加強預(yù)算動態(tài)管控和資源調(diào)配機制，提升資源使用效益

在保持預(yù)算目標剛性原則的前提下，對預(yù)算資源配置執(zhí)行剛性與彈性相結(jié)合的動態(tài)管控機制。對于可以實現(xiàn)定額管理的正常生產(chǎn)經(jīng)營的基本開支事項，采取剛性管理，堅決按照預(yù)算執(zhí)行。對于用于發(fā)展的相關(guān)成本，要與效益掛鉤，定期對其效益創(chuàng)造水平進行橫向?qū)?，實行彈性動態(tài)管理，積極引導資源向高效益、高價值創(chuàng)造力的領(lǐng)域流動。對于已形成固定資產(chǎn)的各項投資，要根據(jù)其成新度、當前效益水平和可在利用程度，有效提高企業(yè)存量資源的盤活與使用效率。

3.5 完善績效考核指標體系，強化預(yù)算管理責任落實

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略及預(yù)算目標，構(gòu)建規(guī)范、精簡、透明、高效的經(jīng)營業(yè)績考核體系，為預(yù)算目標實現(xiàn)提供了有效保障?？己梭w系要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導向。即圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，落實各項經(jīng)營發(fā)展策略，以保障戰(zhàn)略落地實施為根本，以發(fā)展為第一要務(wù)，引領(lǐng)企業(yè)健康和諧發(fā)展。在績效考核體系中突出對企業(yè)整體效益提升的考核與引導，重視資產(chǎn)回報率、市場占有率、收入增長率等長期性、綜合性指標的考核，引導企業(yè)專注于價值創(chuàng)造和效益提升建立“數(shù)字說話、業(yè)績至上”的企業(yè)績效文化，簡化考核指標，減少指標交叉，體現(xiàn)精簡高效，提高可操作性?？己酥芷趹?yīng)以季度為單位，推行“過程與結(jié)果并重、評價與考核結(jié)合”的考核方式，績效工資可采取按月兌現(xiàn)，按季清算等方式，強化獎懲激勵機制，通過建立經(jīng)營過程評價和目標結(jié)果考核相呼應(yīng)的評價制度，體現(xiàn)動態(tài)考核和過程激勵導向。

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