四川商務職業(yè)學院 李樵

作為現(xiàn)代服務業(yè)的標志之一，酒店業(yè)承擔著商務旅行、大型會議和休閑旅游等的接待任務，其發(fā)展程度代表著一個國家或城市整體現(xiàn)代服務業(yè)的發(fā)展檔次和服務水平。而人力資源是酒店業(yè)提高服務質(zhì)量的重要保證，應用激勵理論加強酒店服務業(yè)人力資源管理水平是提高酒店管理水平的重要方法和途徑。

1 我國酒店人力資源管理存在的問題

1.1 高層次人才急缺，管理者綜合素質(zhì)不高

當前國內(nèi)酒店管理者素質(zhì)普遍偏低，人員學歷層次不高。據(jù)某調(diào)研機構對北京部分星級酒店進行了相關調(diào)查，調(diào)查結果顯示：我國酒店員工學歷結構層次低，大專以上學歷僅僅占47.42%。眾所周知，我國與西方發(fā)達國家的差距與其說是先進技術的差距，還不如說是國民素質(zhì)和文化修養(yǎng)的差距。加入WTO后，要想提高我國酒店國際綜合競爭力，與跨國酒店相抗衡，需要在語言水平、服務意識、思想觀念和文化層次等方面與國際標準接軌。然而，我國酒店服務質(zhì)量難以有起色，員工服務缺乏主動，其主要原因就在于員工素質(zhì)不高，文化水平較低。

1.2 員工激勵嚴重不足，輕視員工個人利益

在部分酒店中，特別是部分國營酒店企業(yè)，一個普遍存在的問題是，酒店高層管理人員的考核目標是酒店的營業(yè)額和增長率，員工激勵嚴重不足。目前我國酒店業(yè)人力資源管理的基本傾向是：偏重員工對酒店的付出，輕視員工的自我需求；偏重對員工的垂直管理，輕視員工的潛能開發(fā)；偏重酒店的規(guī)模發(fā)展，輕視員工的職業(yè)生涯管理。盡管很多酒店提高了對人力資源的重視，但是還是有不少酒店僅僅將人力資源作為普通的投入要素，關注的是要素的投入產(chǎn)出收益，輕視了員工個人利益訴求。這種“權力”觀念與現(xiàn)代人力資源管理原則相悖。

1.3 酒店員工跳槽頻繁

由于我國酒店員工激勵機制缺位、人力資源管理制度不健全，嚴重嚴重挫傷了酒店員工的工作積極性，特別是勞動強度大、工作任務繁重的員工。這樣的用人體制如果延續(xù)下去，會產(chǎn)生較為嚴重的后果：首先，會導致人才，特別是優(yōu)秀員工的流失。員工的頻繁跳槽必然會影響酒店的正常經(jīng)營。據(jù)調(diào)查，酒店在正常時期內(nèi)，一般的流動率都在30%～40%；最頻繁時流動率甚至達到了50%～60%，尤其是高層次管理人才的跳槽行為更加普遍。當高層次員工流失后，會帶走一部分客戶資源，將給酒店處于不利的地位。另外，雖然尚未出現(xiàn)顯性人才流失，但是部分積極性受挫的員工會將消極怠工的情緒感染到其他員工，會產(chǎn)生一種示范效應，相對于第一種情況，這種負面效應更大。

1.4 忽視員工在職培訓，缺乏長期人才規(guī)劃

酒店高層管理人員忽視了員工能力的培養(yǎng)和開發(fā)，培訓雖然開展了，但是沒有發(fā)揮應有的作用。部分管理層認為培訓工作花費大量的時間、精力，既然是成本，當然應該盡量降低，能省則省，與其花高成本培訓，還不如到人才市場上用高薪待遇去挖人。雖然部分酒店也對員工進行培訓，但是這種培訓更過是應付、趕形式、走過場，而且員工培訓僅僅停留在員工的短期培訓層面，缺乏長期的戰(zhàn)略目標。

1.5 員工薪資待遇普通偏低

加入WTO后，酒店業(yè)不僅面臨國內(nèi)同行的競爭，還將面對國際跨國酒店業(yè)的挑戰(zhàn)，目前，我國初步形成了國營、民營和外資三足鼎立的酒店業(yè)競爭格局，市場容量的有限使得我國酒店業(yè)利潤率下滑，加上酒店業(yè)的硬件設施投入成本較高，造成了酒店業(yè)的利潤大幅度下降，這勢必會影響到員工的薪酬水平。所以，隨著個人發(fā)展心態(tài)的強烈愿望驅(qū)使以及國內(nèi)就業(yè)機會的增加，促使部分高素質(zhì)人才放棄在酒店發(fā)展的機會，流向更有發(fā)展前途的其它行業(yè)。

2 酒店員工人力資源激勵的分類管理

2.1 對高層次員工的激勵策略

高層次員工主要包括酒店的總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及部門總監(jiān)。他們是酒店管理的決策層。高層次管理人員通常擁有較高的文化程度、較深的資歷、較廣的社會關系以及較好的素質(zhì)。這部分人物質(zhì)享用比較豐富，收入很高，基本的物質(zhì)需求已得到基本滿足，他們進入到更高層次的需求，他們希望能實現(xiàn)人生價值，希望能得到別人的認可和尊重。所以傳統(tǒng)的以高薪為核心的激勵方式已經(jīng)不再適應該類員工，對于這部分層次員工而言，還需要采用多樣化的激勵方式和手段。第一，在物質(zhì)激勵方面，應將管理者的物質(zhì)利益和酒店業(yè)的長遠發(fā)展有機結合，比如根據(jù)個人的貢獻大小，推行股票期權制度，避免發(fā)生員工的道德風險和短視行為，降低不確定因素。第二，進一步下放管理權限，賦予管理層更多的經(jīng)營自主權。通過分權行為，增強管理者的主人翁意識，提高員工的忠誠度。第三，發(fā)揮精神激勵的功能，對于那些做出突出成績的管理者，應及時給予表揚，讓其產(chǎn)生良好的心理預期，激勵其進一步施展才華和實現(xiàn)抱負。

2.2 對中層次員工的激勵策略

隨著用人理念的更新，酒店打破了傳統(tǒng)的管理崗位晉升機制，大膽啟用年富力強的新人，所以，目前酒店中層管理人員主要包括：一是剛大學畢業(yè)不久的大學生，他們知識豐富、思想活躍，語言能力突出以及創(chuàng)新意識強。目前這類人員主要集中在酒店的財務部、前廳部等部門崗位。但是，這部分中層管理人員容易跳槽，人員流動率很高。其中部分原因是一些剛畢業(yè)的大學生人際關系處理得不好或不愿意吃苦。盡管這部分員工收入有待提高，但潛在的自我需求層次較高。二是有較為豐富管理經(jīng)驗的老員工。這部分員工雖然學歷層次不高，但是自我需求層次較高，他們具備豐富的管理經(jīng)驗，能吃苦耐勞且在、工作責任心強。以上兩類中層管理人員是在酒店業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用。由于人群的特點不同，對他們實施激勵應體現(xiàn)出針對性和差異化。對于第一類大學生而言，由于他們收入不高，經(jīng)濟壓力較大，所以以物資激勵為主，對于第二類員工，由于他們更看重自身的價值實現(xiàn)，所以應以精神激勵為主。當然激勵是一門科學，更是一門藝術。對于核心員工的激勵目的就是要最大程度上發(fā)揮其潛能，為酒店做出最大的貢獻。當然，酒店要針對自身的特點以及員工的偏好，采取多樣化的激勵工具和方式 ，同時，在具體實施過程中，還需要處理好核心員工和普通員工的關系問題。

2.3 對一線員工的激勵

相對于前兩類員工而言，酒店一線員工年齡較小，且學歷較低、在性格上，他們具有較強的可塑性，能適應不同的崗位需求；在生活上，所獲報酬較低，急需得到生活上的幫助；在事業(yè)上，他們職業(yè)規(guī)劃還不明確，需要加以引導；在文化上，剛剛走出校門，認識能力和自理能力有限。針對這些員工的特點，應以物質(zhì)激勵和職業(yè)培訓作為激勵的重點，主要體現(xiàn)在如下幾方面： 第一，衡量薪酬福利的大小有三個層面：首先是員工實際拿到手的工資絕對金額；其次是員工對薪酬范圍的理解；最后是不同酒店工資的橫向比較。相對于其他激勵手段而言 ，薪酬對一線員工的刺激作用更大，是影響一線員工工作積極性的首要因素。但是，我國酒店業(yè)目前的工資待遇還不高，難以留住優(yōu)秀員工，所以提高工資福利待遇、調(diào)整工資結構是激發(fā)一線員工工作積極性的關鍵因素。第二，建立和完善人力資源績效評估方案。績效評估是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是提高個人績效和組織績效的重要手段。雖然我國很多酒店有自己一套員工績效評估體系，但是這種績效評估主要是考察員工過去的表現(xiàn)，是一種“過去式”的考核體系，忽視了“將來式”的、以員工成長為導向的員工績效評估體系。所以要改變原有單一功能的績效考核方法，通過為員工提供績效改進信息，讓員工認識到自身的價值、興趣、優(yōu)勢和不足，幫助員工制定行動計劃，合理確定職業(yè)發(fā)展目標。第三，創(chuàng)新員工培訓模式，應結合員工不同的職業(yè)技能特點，設計個性化的員工培訓方案，這也是滿足一線員工向高層次需求轉變的關鍵因素。第四，保障員工的合法權益。當前，我國大多數(shù)酒店本身意識不到位，加上地方法規(guī)的不完善，使得員工的合理權益無法得到保障。因此，需要對員工缺乏保障和侵害合法權益的酒店進行整頓。

3 關于酒店人力資源激勵方法的運用

3.1 機會激勵——酒店員工激勵的起點

酒店員工結構一個突出的特點是一線員工數(shù)量大，特別是基層員工。一方面，這些員工在酒店中的地位不高，難以得到重視和認可，另一方面，他們承受著來自工作、家庭和社會的壓力。他們更容易產(chǎn)生的失落感，也就談不上歸宿感和奉獻精神了。所以，對于這部分的員工激勵，可以考慮給他們更多的發(fā)展機會和空間，通過提高他們的地位，增加他們對酒店的認同感，從而激發(fā)他們的工作積極性并改進工作效率。

3.2 情感激勵——從思想上解決問題

酒店業(yè)是一個以軟管理為特點的行業(yè)，如果管理者僅憑依賴于指揮活控制 ，是難以真正地激發(fā)員工的工作熱情的。要想實現(xiàn)提高服務質(zhì)量的目標，必須讓員工產(chǎn)生良好的心里感覺，只有形成一致的心里契約，才能讓員工產(chǎn)生歸宿感和主人翁的意識。為此，酒店管理者應及時關心員工的經(jīng)濟、健康、住房和家庭狀況，盡可能幫其解決后顧之憂。

3.3 薪酬福利——酒店員工的生活保障

目前，我國酒店業(yè)薪酬尚未拉開幅度，仍然采用大鍋飯的平均主義分配制度，尚未真正地實施以績效考核為重點的薪酬分配制度，沒有把員工的貢獻、責任和業(yè)績與作為薪酬分配的依據(jù)。為此，今后要根據(jù)酒店運行的特點，有機結合員工的貢獻與薪酬，建立一種動態(tài)的薪酬調(diào)整機制。

3.4 欣賞激勵——酒店員工激勵的催化劑

“認可”已經(jīng)稱為現(xiàn)代人力資源管理的一種新激勵手段。一方面，與其他激勵手段相比，認可的方式所費無幾；另一方面，雖然認可的成本很小，但能幫助員工建立起自尊。所以，“認可”激勵主要針對那些工資收入較低、身處酒店中底層的普通員工，這些員工渴望贊同，當這部分員工被管理者“認同”后，就會碰發(fā)出極大的工作激情，所以是一種非常有效的激勵手段。

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