西南財經(jīng)大國際商學院 嚴沁

歐債危機下中國跨國并購的SWOT分析及策略探析

西南財經(jīng)大國際商學院 嚴沁

隨著經(jīng)濟一體化，中國融入國際市場、擴大業(yè)務(wù)范圍的要求激增，近年來跨國并購成為了中國企業(yè)融入國際市場的主要方法，充分發(fā)揮了我國企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略中的優(yōu)勢，歐債危機從一定程度上為中國的跨國并購開啟了一片新的天地，本文將結(jié)合歐債危機的背景、SWOT模型分析法以及以往的一些經(jīng)驗對中國企業(yè)跨國并購的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)進行分析，并提出建議。

歐債危機 跨國并購 SWOT

2007年次貸危機爆發(fā)以后，歐洲各國政府通過美化財務(wù)大量舉債，剛性的高福利和持續(xù)的低盈余使得希臘不堪重負，而2009年新政府上任后發(fā)現(xiàn)原政府對希臘財政狀況的虛報驚人，實際赤字率高達12.7%，遠高于上限3%的標準，這一消息披露后，普譽、穆迪等評級機構(gòu)不斷的降低了希臘的主權(quán)債務(wù)評級，接著歐盟里很多核心的國家接連遭到降級，歐債危機逐漸蔓延向整個歐盟乃至世界。然而，歐債危機在不斷蔓延的同時，也為中國的跨國并購開辟了一片新天地。

中國自加入WTO以來，一些本土企業(yè)不斷崛起，對融入全球經(jīng)濟一體化，開拓國外市場需求巨大，很多中國企業(yè)紛紛加入了跨國并購來實現(xiàn)自己的國際戰(zhàn)略。但一直以來，中國的跨國并購往往都有一段艱辛的過程，歐債危機的發(fā)生后這一現(xiàn)象出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，從吉利收購沃爾沃到去年溫州商人6000萬收購原本估價6億的美國大西洋銀行，中國企業(yè)的跨國并購從數(shù)量到地域都有了擴展，民營企業(yè)也漸漸投入了并購大潮。那么，歐債危機背景下中國的跨國并購優(yōu)勢何在，挑戰(zhàn)有哪些呢？

1 中國跨國并購的SWOT分析

1.1 競爭優(yōu)勢

1.1.1 外匯儲備充足

截至2011年11月中國外匯儲備已經(jīng)達到3.1萬億美元，政府完全有實力支持中國企業(yè)的跨國并購，而通常，一個國家的外匯儲備只要與3個月內(nèi)的外貿(mào)進出口額基本平衡就可以，但是2011年整年的進出口額才只有差不多3.6萬億美元。持有過高的外匯儲備是有代價的，匯率風險，通脹壓力都會很大。因此政府有充足的實力和理由利用外匯儲備支持海外并購。

1.1.2 中國目前跨國并購動因充足，態(tài)度比較活躍

歐債危機使得中國出口有所萎縮，通過跨國并購走出去的需求迫切。強大的需求使得近年來中國的海外并購態(tài)度變得積極主動，有利于企業(yè)主動制定戰(zhàn)略，提高競爭實力。

1.2 競爭劣勢

1.2.1 在選擇并購對象上，經(jīng)驗不足，方法不科學

據(jù)調(diào)查中國近年來1/3的企業(yè)并購都處于虧損的狀態(tài)，聯(lián)想收購IBM后一年的虧損就抵過了聯(lián)想兩年的利潤。中國企業(yè)選擇對象的時候沒有一個明確的目標選擇標準，忽略了對并購對象的調(diào)查，加上國內(nèi)缺乏可靠的中介調(diào)查機構(gòu)，國際中介機構(gòu)費用又高，使得中國并購過程問題重重。

1.2.2 缺乏精通國際貿(mào)易的人才

跨國并購資金大、風險高、管理困難，而且涉及兩國以及兩國企業(yè)各方面差異的問題，這勢必要求中國企業(yè)擁有在國際事務(wù)中經(jīng)驗豐富、了解各國環(huán)境差異、擁有跨國企業(yè)管理才能的的國際貿(mào)易人才，然而人才的缺乏一直是中國走向世界最大的難題。

1.2.3 資金不足，國家外匯限制頗多

這主要體現(xiàn)在一些民營企業(yè)身上，跨國并購的往往需要巨大的資本作為支持，而境內(nèi)的融資，民營企業(yè)缺乏完善的金融機構(gòu)支持，信用額度有限，境外的融資又要接受外匯管制的限制，對比歐美國家，國家對企業(yè)的投入也十分有限。

1.2.4 本土企業(yè)與并購對象融合困難，洋婚難結(jié)

這是中國海外并購存在最大的問題，80%的并購后都遭受了虧損，這大多源自于整合失利，兩個企業(yè)融為一體，不僅僅是簡單的加總問題，中國在這方面是十分欠缺的，以員工福利為例，TCL并購阿爾卡特后，采用中國本土的員工福利制度，導致阿爾卡特原本職員拒絕接受而辭職。

1.3 歐債危機帶來的機遇

1.3.1 歐債危機導致歐元貶值，許多企業(yè)資產(chǎn)縮水，降低了中國跨國并購的難度

歐元兌美元的匯率曾從2008年的1.58跌到了2010年的1.2左右。歐元作為一種世界貨幣，其貶值意味著很多以歐元計價的企業(yè)資產(chǎn)縮水，歐盟國的企業(yè)當然就不可幸免了。而歐債危機對美國最大的打擊是在金融方面，特別是涉入歐債危機其中的美國銀行，美國摩根大通在GIIPS五國的風險敞口約為其核心資本的28%，而危機帶來的不只這些，瓊斯指數(shù)開始寬幅下跌，這反映出歐債危機已經(jīng)向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，美國很多涉入這場危機的銀行可能都很難承受這樣的壓力。

1.3.2 歐債危機使很多歐美企業(yè)放寬了并購的條件

歐洲國家在歐債危機下，評級下降意味著其繼續(xù)舉債困難，政府為了穩(wěn)定經(jīng)濟，對外資的需求迫切，歐洲很多資產(chǎn)都不得不以更加優(yōu)惠的價格來面對并購，而政府礙于形勢，也只有接受，中國的跨國并購相對變得容易。

1.3.3 給中國民營企業(yè)的跨國并購提供更多機會

歐美企業(yè)的資產(chǎn)縮水，意味著資金方面弱于國有企業(yè)的民營企業(yè)有了通過跨國并購拓展國外市場的機會。美國大西洋銀行曾經(jīng)估價6億美元，但是迫于歐債危機和金融危機的打擊，最終接受了溫州商人6000萬美元的收購，這不僅是我國民間資本踏足金融業(yè)的“破冰之旅”，更體現(xiàn)出民營企業(yè)跨國并購的機遇。

1.4 歐債危機帶來的挑戰(zhàn)

1.4.1 誤導性風險高

很多中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)驗不足，在選擇并購對象上就比較欠缺思考，而歐債危機使得很多海外企業(yè)接受并購的條件下降，選擇多了不僅會增加選擇并購對象的難度，還會使得人們掉入低價的陷阱，制定并購戰(zhàn)略時就會更加盲目。

1.4.2 價值風險模糊

通常來說，接受并購的產(chǎn)業(yè)大多虧損嚴重，行業(yè)沒落，急于甩掉包袱，即使在正常的經(jīng)濟環(huán)境下管理起來都有困難，歐債危機使得他們的價值確定和后續(xù)管理更加模糊，需要更縝密地對其盈利能力、現(xiàn)有價值等指標進行評估，這對缺乏完善評估機構(gòu)的中國來說無疑是一大挑戰(zhàn)。

1.4.3 投入資本縮水風險

跨國并購需要強有力的資金支持，而歐債背景下，歐元的貶值風險持續(xù)攀升，人民幣升值壓力也更大，而這些壓力都會反應在中國的跨國并購上，因為表示海外子公司價值的外幣一旦貶值就意味公司資產(chǎn)在人民幣賬戶上就會銳減，盈利也會相當困難。

1.4.4 政策風險

一方面，國內(nèi)對于鼓勵和保護跨國并購的政策有限；另一方面，中國一直以來都以低廉的成本獲取價格優(yōu)勢，這在歐美常常被視作“傾銷”，目前歐美政府雖然放寬了中國企業(yè)跨國并購的條件，但大部分是迫于歐債危機的壓力，那么一旦歐債危機過去了，他們將作何決定，我們不得而知，但是恐怕大部分對中國不利，這個問題在目前是很容易被忽視的。

2 歐債背景下對中國跨國并購的建議

2.1 結(jié)合優(yōu)勢和機會來看

政府應當多加支持跨國并購，歐債危機是中國拓展海外市場的的一個機會，同時中國豐厚的外匯儲備也能得到運用，政府應當抓住機遇，及時完善保護中國海外并購的政策，完善人才的培養(yǎng)，建立盡可能完善的中國中介評估機構(gòu)，并降低相應的外匯管制，鼓勵并協(xié)助企業(yè)的海外并購。

2.2 結(jié)合劣勢和機會來看

2.2.1 充分利用海外企業(yè)資產(chǎn)縮水的機遇

歐債危機帶來的海外企業(yè)資產(chǎn)縮水一定程度上彌補了中國海外并購資金不足的弱點，抓住這個機遇，適度擴大并購規(guī)模，降低海外并購的成本。

2.2.2 整合民間資源，提高海外并購的實力

以往并購都以國有企業(yè)為主，而今涌現(xiàn)出來的民間資本不失為一種競爭力，但是這種資本多分散，整合有效的民間資本，使資金量更加富足，為并購的過程進行更有力的資金支持。

2.3 結(jié)合劣勢和挑戰(zhàn)來看

(1)加大國際企業(yè)管理創(chuàng)新性的學習，適應被并購方國家的文化，同時不損害已有的企業(yè)文化，更好的對并購后的企業(yè)進行整合。各國的市場的營銷環(huán)境大同小異，跨國并購的成功需要兩方完美的融合為基礎(chǔ)，實踐證明，中國企業(yè)在跨國企業(yè)管理方面欠缺。同時光靠學習國外的經(jīng)驗也有風險，即使地域相同，企業(yè)文化也會存在差異，要具體問題具體分析，學會根據(jù)所并購企業(yè)的文化建立實用的的管理方案，吉利收購沃爾沃的時候提出：收購過后是“兄弟”而非“父子”的設(shè)想是一個不錯的例子，既考慮到了兩方管理上的差異，也考慮到兩方發(fā)展模式上的差異，為最后的融合提供了一個完美的過渡。

(2)留住人才，更要培養(yǎng)人才。多數(shù)情況下的海外收購也隨之帶回了原本企業(yè)的人才，要注意的是，這個時候的的這個團隊是比較敏感的，任何一個細節(jié)都可能增加他們對并購后企業(yè)的不信任感，并購過后不要急于調(diào)整，要提供適應期進行過渡。除此之外，單一靠留住人才不確定性很高，培養(yǎng)自己的人才才是關(guān)鍵，一方面國家要加大教育的投入；另一方面企業(yè)自身也要鼓勵自己的員工學習，提高自己在國際貿(mào)易事務(wù)中的經(jīng)驗和實力。這一定程度上也能為企業(yè)的整合提供幫助。

(3)重視并購的前期工作，特別是選擇并購對象以及對并購對象的評估。最重要的是要形成科學的評估體系，并購時必須對并購對象進行針對性的調(diào)查，并盡可能的把該企業(yè)放到全球的視角，考察該企業(yè)的后續(xù)發(fā)展能力，必要的時候可以通過相關(guān)的中介調(diào)查機構(gòu)進行調(diào)查，雖然費用高昂，但是所得到的信息會讓并購方得到更多的利益。

3 結(jié)語

歐債危機給中國的海外并購帶來了的機遇，但同時也帶來了更多的挑戰(zhàn)，我們的跨國并購變得容易的同時，所要解決的問題實際上也在增加，在進行跨國并購時必須十分謹慎，因為歐債背景下，一個企業(yè)的盈利能力或者一個產(chǎn)業(yè)的活力都很難判斷，而歐債危機又是一個長期的過程，實際操作中，要做足前期的準備工作，既不能盲目的大規(guī)模擴張并購規(guī)模，也不能完全放棄并購，完成并購后要根據(jù)實際情況建立一個完整的過渡階段，避免不必要的沖突，成功地進行整合，實現(xiàn)企業(yè)最初的目標。

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