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        國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)的品牌之爭(zhēng)

        2012-08-15 00:49:14淄博職業(yè)學(xué)院田健
        中國(guó)商論 2012年11期
        關(guān)鍵詞:國(guó)外品牌體育用品李寧

        淄博職業(yè)學(xué)院 田健

        1 國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀和前景

        隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)步伐的加快,國(guó)民經(jīng)濟(jì)得到了快速發(fā)展,國(guó)民的生活水平以及生活理念也在很大程度上得以提高和改變,并且隨著空閑時(shí)間的增多,體育休閑運(yùn)動(dòng)逐漸成為了人們?nèi)粘I钪斜夭豢缮俚囊徊糠郑?dāng)然這也帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)的發(fā)展,使得體育產(chǎn)業(yè)在短短幾年內(nèi)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。借助北京奧運(yùn)會(huì)這一發(fā)展契機(jī),國(guó)內(nèi)民族體育用品行業(yè)得以快速崛起,打破了耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步等國(guó)外體育品牌,一度統(tǒng)領(lǐng)中國(guó)體育用品市場(chǎng)的局面。國(guó)內(nèi)體育品牌開(kāi)始出現(xiàn)在各大國(guó)內(nèi)、國(guó)際的體育賽事和活動(dòng)中,加大了其品牌營(yíng)銷力度,諸如開(kāi)始重視廣告的投入、聘請(qǐng)全球知名體育明星等等,其中涌現(xiàn)了:李寧、安踏、特步、匹克和361度等一批著名的國(guó)內(nèi)體育品牌。金融危機(jī)背景下,國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)逆勢(shì)擴(kuò)張,短短數(shù)年里,李寧和安踏的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)強(qiáng)勁,而匹克、中國(guó)動(dòng)向、特步、361度、匹克等,業(yè)績(jī)也是相當(dāng)奪目,而這些品牌的涌現(xiàn)也極大地展現(xiàn)了民族體育用品品牌的實(shí)力和潛力。

        然而,2011年受到經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)增長(zhǎng)放緩、持續(xù)高通脹的壓力影響,并且根據(jù)各大國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌公布的第三季業(yè)績(jī)顯示,包括李寧、安踏等品牌在內(nèi)的國(guó)內(nèi)品牌,都出現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩現(xiàn)象。其中李寧公司上半年收入42.89億元,較上年同期的45.05億元減少了4.8%,凈利潤(rùn)為2.94億元,與去年同期的5.82億元相比同比下降近50%,相比李寧,安踏雖然情況較好但也減少了其增開(kāi)門店的計(jì)劃。而與國(guó)內(nèi)體育品牌增長(zhǎng)放緩形成鮮明對(duì)比的是,國(guó)外品牌卻又開(kāi)始復(fù)蘇。阿迪達(dá)斯近日發(fā)布的三季報(bào)就顯示,大中華區(qū)銷售額達(dá)9億歐元,與去年同期7.21億歐元相比,同比增長(zhǎng)25%,除去匯率因素,同比增長(zhǎng)28%,而耐克今年第三季度在大中華區(qū)的增長(zhǎng)速度雖然不及阿迪達(dá)斯,卻也達(dá)到了9%。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中兩大陣營(yíng)的對(duì)決孰勝孰敗將是一個(gè)漫長(zhǎng)和持久的過(guò)程,而兩大陣營(yíng)所具備的優(yōu)、劣勢(shì)倒是值得我們?nèi)ヌ接懙膯?wèn)題。

        2 自主體育品牌在我國(guó)體育用品市場(chǎng)中的優(yōu)、劣勢(shì)分析

        2.1 自主體育品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

        2.1.1 品牌擴(kuò)張迅猛,增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁

        隨著國(guó)內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)逐漸成為人們生活中不可或缺的一部分,人們對(duì)體育用品的需求也日益增多,相比較國(guó)外體育品牌的高價(jià)位,國(guó)內(nèi)品牌以其超高的性價(jià)比,快速搶占了市場(chǎng),無(wú)論是從產(chǎn)品類別還是門店數(shù)量上都實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng),可謂是迅猛擴(kuò)張,快速布局國(guó)內(nèi)二三線市場(chǎng),并開(kāi)始與國(guó)外品牌展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng),試圖擠占國(guó)內(nèi)一線市場(chǎng)。

        2.1.2 產(chǎn)業(yè)鏈完備,深掘產(chǎn)品的利潤(rùn)空間

        國(guó)內(nèi)體育品牌有很多是靠代工發(fā)展起來(lái)的,本身就具備了原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、物流倉(cāng)儲(chǔ)等能力,隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)辟,其有加大了研發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷渠道和品牌推廣等方面的投入,逐漸使其擁有完備產(chǎn)業(yè)體系,可以說(shuō)其參與到產(chǎn)品從原材料到用戶各個(gè)環(huán)節(jié)中,深掘了產(chǎn)品的利潤(rùn)空間,也就能獲取整條產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)利潤(rùn),有利于國(guó)內(nèi)體育品牌利潤(rùn)率的提高。

        2.1.3 市場(chǎng)定位準(zhǔn)確,消費(fèi)群體廣泛

        國(guó)內(nèi)體育品牌的鮮明特色就是較高的性價(jià)比,這也是其市場(chǎng)定位準(zhǔn)確的體現(xiàn),國(guó)內(nèi)諸如:李寧、安踏、特步、361度、匹克等運(yùn)動(dòng)品牌的目標(biāo)消費(fèi)群體主要是中低收入階層,其中既有在校學(xué)生,也有普通的工薪階層,而這類消費(fèi)群體恰恰正是國(guó)內(nèi)體育用品的大眾群體。這個(gè)基數(shù)巨大的消費(fèi)群體必然會(huì)給國(guó)內(nèi)體育品牌一個(gè)廣闊的發(fā)展空間。但是值得關(guān)注的是這類群體對(duì)價(jià)格的敏感度也相對(duì)較高,一旦國(guó)內(nèi)體育品牌的價(jià)格超出其心理預(yù)期,其購(gòu)買能力就會(huì)大打折扣。

        2.1.4 多品牌運(yùn)營(yíng),市場(chǎng)占有率高

        相對(duì)國(guó)外體育品牌而言,國(guó)內(nèi)的體育企業(yè)大多具有多品牌,多品牌運(yùn)營(yíng)有利于其提高市場(chǎng)占有率,并且一些收購(gòu)的國(guó)外高端品牌也有利于提升國(guó)內(nèi)體育品牌形象,提高品牌知名度,進(jìn)而進(jìn)一步提高國(guó)內(nèi)體育品牌的競(jìng)爭(zhēng)力和附加值。例如李寧公司旗下?lián)碛兄T多體育品牌,除了其核心品牌李寧之外,還有樂(lè)途、艾高、新動(dòng)、凱勝以及紅雙喜。

        2.2 自主體育品牌的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

        2.2.1 品牌間同質(zhì)化發(fā)展嚴(yán)重,無(wú)法體現(xiàn)品牌個(gè)性

        國(guó)內(nèi)知名體育品牌中諸如李寧、安踏等都存在很嚴(yán)重么的同質(zhì)化發(fā)展的現(xiàn)象,這也是國(guó)內(nèi)諸多產(chǎn)品的弊病,就是涉及體育用品的都做,也不去關(guān)注什么細(xì)分市場(chǎng),進(jìn)而導(dǎo)致國(guó)內(nèi)的體育品牌大多涉及服裝、鞋帽、器材、護(hù)具等多方面,大而全的產(chǎn)品種類根本無(wú)法體現(xiàn)品牌的個(gè)性化、差異化,反而加大了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

        2.2.2 粗放式擴(kuò)張以及目標(biāo)市場(chǎng)集中,加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

        國(guó)內(nèi)體育用品品牌在市場(chǎng)開(kāi)拓初期就是依據(jù)粗放式增開(kāi)門店的方式,大力拓展分銷渠道,當(dāng)然這一舉措也的確為國(guó)內(nèi)體育品牌的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),成為推動(dòng)國(guó)內(nèi)體育品牌業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的動(dòng)力之一,然而國(guó)內(nèi)體育品牌的銷售網(wǎng)點(diǎn)有70%布局在二三線市場(chǎng),其市場(chǎng)消費(fèi)潛力基本被挖掘出來(lái),再加上國(guó)外品牌耐克、阿迪等加入二三級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),國(guó)內(nèi)體育品牌在競(jìng)爭(zhēng)上所承受的壓力或?qū)⒃絹?lái)越大。

        2.2.3 忽視產(chǎn)品技術(shù)、專利的創(chuàng)新和研發(fā),品牌附加值低

        國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)大多起步較晚,并且大部分是依靠代工起家的,在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)上比較薄弱,僅僅依靠產(chǎn)品數(shù)量的突破來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng),而這其中大量的超額利潤(rùn)和品牌等無(wú)形資產(chǎn)附加值被國(guó)外的品牌掙取。這也就突顯了忽視產(chǎn)品技術(shù)、專利創(chuàng)新和研發(fā)的弊端,由此說(shuō)明,技術(shù)和專利的創(chuàng)新和研發(fā)是體育用品企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

        2.2.4 難以體現(xiàn)品牌核心價(jià)值和品牌文化的營(yíng)銷理念和方式

        與國(guó)外體育品牌營(yíng)銷明顯不同的是,國(guó)內(nèi)體育品牌對(duì)明星代言、炫酷造勢(shì)過(guò)分依賴,而根本沒(méi)有形成系統(tǒng)的品牌文化和品牌核心價(jià)值,這也直接造成企業(yè)在品牌維護(hù)和建設(shè)上的高投入、低產(chǎn)出頻現(xiàn)。在日趨產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)日益明顯的前提下,品牌溢價(jià)能力已經(jīng)成為了品牌競(jìng)爭(zhēng)的主要手段,而國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)難以體現(xiàn)品牌核心價(jià)值和品牌文化的營(yíng)銷理念和方式無(wú)疑成為了阻礙其發(fā)展的一大弊端。

        3 國(guó)外品牌在我國(guó)體育用品市場(chǎng)中的優(yōu)、劣勢(shì)分析

        3.1 國(guó)外體育品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

        3.1.1 系統(tǒng)、完備的品牌核心價(jià)值和品牌文化,擁有強(qiáng)大的品牌號(hào)召力和影響力

        對(duì)比民族體育品牌制勝的高性價(jià)比,國(guó)外體育品牌的制勝法寶就是品牌效應(yīng),國(guó)外知名品牌大多具有系統(tǒng)、完備的品牌文化和品牌核心價(jià)值,國(guó)外品牌大多在品牌建設(shè)過(guò)程中樹立、宣揚(yáng)運(yùn)動(dòng)精神和信仰并以此達(dá)到品牌營(yíng)銷的目的,同時(shí)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中也會(huì)融入品牌設(shè)計(jì)語(yǔ)言,使其具備極強(qiáng)的可識(shí)別性,進(jìn)而使其品牌具有強(qiáng)大的品牌號(hào)召力和影響力。

        3.1.2 品牌附加值高,占據(jù)高端消費(fèi)群體

        國(guó)外品牌大多占據(jù)了國(guó)內(nèi)高端的體育消費(fèi)群體,主要是30~50歲的社會(huì)中堅(jiān)人士,這些人大多都有著良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ),他們消費(fèi)更加注重檔次與心理享受,注重品牌影響力和品牌形象,產(chǎn)品的價(jià)格在他們眼里往往都是被忽略的因素。而國(guó)外體育品牌在其進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)初期就樹立了良好的品牌形象,具有強(qiáng)大的品牌號(hào)召力,并深入了解國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)心理。

        3.1.3 在促進(jìn)并推動(dòng)體育項(xiàng)目發(fā)展方面貢獻(xiàn)卓著

        國(guó)內(nèi)體育品牌大多是在某項(xiàng)體育項(xiàng)目發(fā)展中做出卓著貢獻(xiàn)的,阿迪達(dá)斯是以田徑跑鞋聞名于世的,后來(lái)又有足球鞋的推出,可以說(shuō)其對(duì)田徑的貢獻(xiàn)功不可沒(méi),而耐克對(duì)籃球和籃球文化的貢獻(xiàn)也不可小視,而再放眼國(guó)內(nèi)體育品牌,除了李寧在羽毛球、體操、跳水等項(xiàng)目中有所積累,別的品牌可謂建樹不多。

        3.1.4 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)以及專利的革新、創(chuàng)造和研發(fā)

        國(guó)外體育品牌大多是在技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)上大下功夫,其將生產(chǎn)制作、零售等業(yè)務(wù)分包出去,主攻研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌管理,所以其在研發(fā)設(shè)計(jì)方面投入的資源也就相對(duì)較多,也就更能突顯其在產(chǎn)品技術(shù)和專利革新、創(chuàng)造和研發(fā)方面的優(yōu)勢(shì)。

        3.2 國(guó)外體育品牌的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

        3.2.1 產(chǎn)品鏈不完備,生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)薄弱

        國(guó)內(nèi)體育品牌大多只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)以及品牌管理,而將生產(chǎn)制造、零售等環(huán)節(jié)外包給代工廠和代理渠道商。也就是說(shuō)其不具備完備的產(chǎn)業(yè)鏈,就不能獲取到整體產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn),并且隨著代工制造成本的上漲,也必然會(huì)帶動(dòng)整條產(chǎn)品鏈成本的上漲,進(jìn)而減低品牌的利潤(rùn)率。

        3.2.2 外界依賴程度大,容易受質(zhì)量、技術(shù)流失等外界因素影響

        因?yàn)閲?guó)外體育品牌大多是尋求代工生產(chǎn),以利用代工工廠的人力、物力來(lái)為其掙取品牌的附加值,但是也正因如此其外界的依賴程度也相對(duì)過(guò)高,一旦代工廠出現(xiàn)生產(chǎn)不暢或其他客觀因素影響,其交貨期和利潤(rùn)必然會(huì)受到影響,同時(shí)還存在代工廠質(zhì)量不穩(wěn)定以及技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

        3.3 品牌擴(kuò)張速度和發(fā)展力度較緩

        因?yàn)閲?guó)外體育品牌其大多樹立高端的品牌形象,在帶給其高額的附加值的同時(shí),也必然帶來(lái)其在品牌建設(shè)和維護(hù)上的高投入,并且高端體育品牌門店的增加,其營(yíng)業(yè)面積和規(guī)模都相對(duì)較大,所以其在擴(kuò)張時(shí)需要的投入也非常大,這也是制約其快速擴(kuò)張和發(fā)展的主要障礙之一。

        3.4 市場(chǎng)定位高端化,消費(fèi)群體范圍受限

        國(guó)外體育品牌的市場(chǎng)定位高端化,所以其產(chǎn)品定價(jià)一般都比較高,然而隨著國(guó)內(nèi)原材料、人力和物流成本以及店面租金等多方面的成本壓力的增大,國(guó)內(nèi)外體育品牌都開(kāi)始提高產(chǎn)品售價(jià),雖然其主要消費(fèi)群體不會(huì)流失太多,但是迫于壓力一些潛在的消費(fèi)群體仍會(huì)選擇價(jià)格相對(duì)較低的品牌作為替代。

        4 結(jié)語(yǔ)

        綜上所述,無(wú)論是國(guó)內(nèi)的自主體育品牌還是國(guó)外的體育品牌其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都存在著對(duì)方無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì),當(dāng)然也必然存在著競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),如何能在競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位就在于如何能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)、規(guī)避其劣勢(shì),從而更好地提高市場(chǎng)占有率和顧客忠誠(chéng)度,進(jìn)而提高企業(yè)的利潤(rùn)率和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。本文全面分析了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中本土和國(guó)外兩大品牌陣營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì),旨在引導(dǎo)國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)更好地發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì),并在此基礎(chǔ)上借鑒國(guó)外品牌的優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步變革以更好地規(guī)避其存在的劣勢(shì)和缺點(diǎn),從而提高品牌的知名度和附加值,促進(jìn)民族體育用品行業(yè)的發(fā)展,使其在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能取得優(yōu)勢(shì)地位。

        [1]李建軍.體育贊助營(yíng)銷對(duì)品牌資產(chǎn)的影響[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2011.

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