劉魯閩

山東省東營團市委

淺談企業(yè)人力資源管理中員工績效考評的標準設(shè)置

劉魯閩

山東省東營團市委

人力資源開發(fā)與管理是現(xiàn)代企業(yè)管理總體戰(zhàn)略中的一個重要組成部分,它的最核心內(nèi)容就是研究企業(yè)如何最合理地管理使用和最有效地開發(fā)利用企業(yè)所擁有的最寶貴資源——人,建立一套規(guī)范科學(xué)的績效考評辦法和標準，使其最大限度地發(fā)揮才能和熱情,從而實現(xiàn)企業(yè)職工與物質(zhì)生產(chǎn)設(shè)施的完美結(jié)合,形成企業(yè)與職工的共同價值取向,達到企業(yè)既定的目標,取得企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。

人力資源管理； 績效考評；標準設(shè)置

在知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，員工績效考評則是人力資源管理的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展的基石。在現(xiàn)代人力資源管理中績效考評居于核心地位，是企業(yè)管理層整合人力資源的有效方式和手段，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有力保障。公平完善的員工績效考評體系，能在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制，激發(fā)員工工作的積極性并促進企業(yè)快速健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地；而缺乏有效績效考評的企業(yè)必然會走向人心渙散、管理混亂的局面，難免在激烈的市場競爭中被淘汰出局。但從目前看大多數(shù)中小企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學(xué)管理階段，尤其在人力資源管理中的績效考核方面還有許多需要改進的地方，現(xiàn)就企業(yè)員工績效考評方面應(yīng)注意的主要事項分析如下：

1 績效考評指標設(shè)計的注意事項

績效考核是一項非常個性化的工作。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，乃至同一企業(yè)不同層次的人員，在績效考核這盤棋上都不能千篇一律。但遺憾的是，通過績效考核達到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式?，F(xiàn)結(jié)合自身的工作經(jīng)驗就中小企業(yè)績效考核指標的確定談幾點看法：

1.1 針對不同的業(yè)務(wù)特點和人員實際，企業(yè)應(yīng)分系列分層次進行績效考核，不能搞統(tǒng)一的標準化考核指標體系和方法。中小企業(yè)不同的績效考評對象承擔不同的工作職責，應(yīng)根據(jù)其特點設(shè)置不同的考評指標對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效考評系統(tǒng)，首先要明確績效考評系統(tǒng)的適用對象，即考核對象既包括普通員工又包括管理層。

管理層是對中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的指標來進行績效考評。管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，做出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。由于生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理者與間接管理者工作的著力點不同，因此，也應(yīng)在績效考核指標體系的設(shè)計中針對他們的不同特點，選擇適宜的指標進行考核。

中小企業(yè)普通員工的特點是，他們的工作基本由上級來安排和設(shè)定，工作內(nèi)容單一，依賴性較強，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效評價指標進行考評。

1.2 結(jié)合中小企業(yè)發(fā)展變化速度快的實際，要突出階段性的特點，實施動態(tài)考核。對發(fā)展變化迅速的中小企業(yè)來說，不能幻想能一次性解決日后績效考核的全部問題，尤其要警惕苛求形式完美、內(nèi)容全面、教科書式的績效考核方法的誘惑?？焖侔l(fā)展的中小企業(yè)，在進入成長階段的前期（聚合階段）后，是依靠偏重管理者命令式的管理來驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的。在這一時期必須加強事務(wù)性管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為集權(quán)和鐵腕，令行禁止十分重要。因此企業(yè)必須重視過程管理，過程績效管理和工作標準考核的方法應(yīng)是企業(yè)績效管理的重要方法。在發(fā)展到一定階段后，可能由于命令式管理模式出現(xiàn)自主化危機，企業(yè)要避免衰退，就需要依靠合理有效的授權(quán)來驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，這就是成長階段的后期（規(guī)范化階段）。在這個階段要加強變革化管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為分權(quán)與自由，工作中溝通以授權(quán)為主，能否恰當授權(quán)并保障授權(quán)有效是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。經(jīng)過這一階段后，企業(yè)由于分權(quán)導(dǎo)致內(nèi)部控制力下降，可能會出現(xiàn)控制危機，這就要求企業(yè)必須加強過程管理不放松。中小企業(yè)中許多企業(yè)處于成長階段，其中處于由聚合階段向規(guī)范階段轉(zhuǎn)化的企業(yè)居多。這些企業(yè)處于業(yè)務(wù)層次提升和規(guī)范化的關(guān)鍵時期。在這個時期企業(yè)應(yīng)堅持以目標管理為核心，以過程管理為保障的績效管理思想，相應(yīng)地要加強計劃職能，專注于目標任務(wù)的完成，在績效考核方法的選取上應(yīng)突出以目標管理方法為主，以工作標準考核為輔，對于特殊的情況再考慮采用其他方法做局部補充。因此，企業(yè)要針對不同階段的管理要求，適時地調(diào)整考核指標有效地實現(xiàn)績效考核的既定目標。

2 績效考評權(quán)重的設(shè)定與分配

權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，根據(jù)每類及每項考核指標、工作目標在整個指標體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重。合理的權(quán)重分配能防止因為提高一些方面績效而損害另一些方面績效，以達到考核的科學(xué)性與合理性。權(quán)重確定一般包括對橫向指標權(quán)重的確定與縱向指標權(quán)重的確定兩大類，具體做法為：

2.1 橫向?qū)Ρ戎笜藱?quán)重的設(shè)定

在企業(yè)的績效考評中，部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作亦帶來不可避免的主觀性（在目標設(shè)定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準線”的差異，從而最終影響員工績效考評的結(jié)果。

在確定最終考評結(jié)果時，應(yīng)采取一些技術(shù)手段，保證考評結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結(jié)果通過一些賦予權(quán)重這一技術(shù)手段加以調(diào)整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。

2.2 縱向?qū)Ρ戎笜藱?quán)重的設(shè)定

中小型企業(yè)一般在經(jīng)過2至3年的市場歷練以后，企業(yè)發(fā)展就會進入快車道，銷售額增幅較大，為此，企業(yè)對員工的要求將會呈現(xiàn)瞬息萬變的趨勢，也就是部分考核指標在整個指標體系中的作用將會隨著企業(yè)導(dǎo)向的變化而變化。與中小企業(yè)動態(tài)考核相匹配，可以在原定指標（同一指標在不同的經(jīng)營期要求有所變化）的基礎(chǔ)上通過調(diào)整該指標的權(quán)重實現(xiàn)動態(tài)管理的目的。

2.3 考評指標權(quán)重的確定

考評指標權(quán)重是績效管理中起引導(dǎo)作用的重要因素，能夠體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)行方針和管理重點。由于工作內(nèi)容和工作目標是相對穩(wěn)定的，所以考評指標權(quán)重應(yīng)該是穩(wěn)定的，可為了便于各個時期考評結(jié)果的比較；又由于企業(yè)所處的環(huán)境也是變動的，管理策略是變動的，所以權(quán)重又應(yīng)該是動態(tài)的。因此,權(quán)重應(yīng)該是動態(tài)性和穩(wěn)定性的結(jié)合。權(quán)重的確定方法有以下幾種：

2.3.1 經(jīng)驗判定法（如：專家意見法、德爾菲法等）：根據(jù)有經(jīng)驗的專家或管理人員的經(jīng)驗判斷來確定權(quán)重。

2.3.2 指標排序法：對各個指標的重要程度進行排序確定權(quán)重。

2.3.3 指標評分平均法：各個指標的重要性分別評分，將每個指標的分數(shù)平均后確定權(quán)重。

2.3.4 層次分析法：運用運籌學(xué)方法確定。

2.3.5 運用指數(shù)平滑的思想確定權(quán)重。

3 績效考評的標準

3.1 具體明確：就是要有明確具體的結(jié)果或成果。清晰的績效標準可讓績效高的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達到或者超出了企業(yè)的要求，這種成就激勵的效果在企業(yè)人力資源管理中是非常明顯的。同樣，清晰的績效標準可使沒達標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標。如果考評標準模糊不清，則很容易產(chǎn)生不公平，使評價失效。例如通常使用的“優(yōu)、良、中、及、差”等級評價，區(qū)分就不明確，這是由于不同的考評者可以對同一人的績效做出不同的評價結(jié)果。應(yīng)使用以下較明確的標準界定：

優(yōu)：工作績效十分突出，明顯的超出他人很多。

良：工作績效大多數(shù)方面明顯超出職位要求，

中：一種稱職、可信賴的工作績效水平，達到了考評標準要求。

及：績效基本達到要求，某些小的方面需要改進。

差：工作績效水平令人無法接受，必須立即改進。

3.2 可衡量性：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。

3.3 相互認可：在績效考評標準的制定過程中，一定要積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序及早解決這些沖突，從而確保上級和下屬認可所設(shè)定的考核標準。

3.4 可實現(xiàn)性：企業(yè)績效考核的標準應(yīng)把握好度，既不能過高又不能過低，過低會使每一位員工輕松實現(xiàn)，因而在考評上分不出高低，考評必然失去意義，但標準定得過高，同樣有過猶不及的危害，因此企業(yè)考核目標的制定應(yīng)根據(jù)被考核員工的特點，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以定得稍微超過員工的工作能力為限度，使目標既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.05.060