文 張玲

激勵(lì)員工案例談

文 張玲

有一個(gè)關(guān)于激勵(lì)的故事：某富翁年老體衰膝下無(wú)子，只有一個(gè)侄子照顧。富翁立下遺囑把財(cái)產(chǎn)留給侄子。有一天富翁聽(tīng)到他的護(hù)士問(wèn)醫(yī)生：“怎么這家孩子每天在問(wèn)老人啥時(shí)死啊？”富翁一聽(tīng)立刻修改遺囑：“只要他在世一年就給侄子500萬(wàn)；死后剩下財(cái)產(chǎn)全部捐獻(xiàn)?！睆哪且院?，他的侄子就天天問(wèn)護(hù)士，老頭能活多久。這說(shuō)明什么呢？說(shuō)明激勵(lì)政策很重要。

我們的零售商有很多關(guān)于用人的誘惑。其實(shí)就六個(gè)字：用對(duì)人，分對(duì)錢。首先，管理者要把正確的人放在正確的位置上，其次，在這個(gè)正確的位置上，你要幫他設(shè)定正確的目標(biāo)，制定合適的績(jī)效管理政策，這樣，才能最大限度激發(fā)出該員工的主觀能動(dòng)性。下面我們看看關(guān)于績(jī)效管理的3個(gè)鮮活案例。

案例1：用高提成調(diào)動(dòng)員工積極性

某咨詢公司靠出外給零售企業(yè)做咨詢培訓(xùn)為主，采取“老板接項(xiàng)目+監(jiān)督、培訓(xùn)師駐店培訓(xùn)”的形式。過(guò)去幾年，項(xiàng)目不少，企業(yè)發(fā)展也挺快，但培訓(xùn)師的流失率挺高，甚至不少直接跑到所培訓(xùn)的店當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理去了。老板痛定思痛，認(rèn)為是七三開(kāi)(項(xiàng)目利潤(rùn)按老板七成、培訓(xùn)師三成的方式提取)的提成方式令公司缺乏凝聚力和向心力。于是去年將項(xiàng)目提成方式改為三七開(kāi)(老板三成、培訓(xùn)師七成)的方式，此舉極大地提升了培訓(xùn)師的積極性。改變帶來(lái)的良性影響是：極大地提升了培訓(xùn)師的積極性，不僅減少了培訓(xùn)師的流失，還增加了老板的營(yíng)業(yè)額，取得雙贏。

分析：

每個(gè)員工都希望自己的辛勤付出會(huì)得到“公平、公正”的回報(bào)。培訓(xùn)師跟進(jìn)項(xiàng)目、駐店培訓(xùn)，儼然進(jìn)行了“一條龍服務(wù)”，卻只能分到三成，而在家似乎“什么也不做”的老板卻分到七成，培訓(xùn)師心里自然不平衡。不平衡，做事情就不會(huì)積極；不平衡，有更好的位置就會(huì)跳槽。于是，流失率就上去了，業(yè)績(jī)就下來(lái)了。這個(gè)案例給我們的關(guān)鍵啟示是：?jiǎn)T工干活兒不積極，員工流失率高，老板要先從自己身上找原因。

案例2：讓員工“承包”眼鏡店

越來(lái)越貴的房租已經(jīng)成為阻礙眼鏡店新店存活的重要原因之一。某市一家110平米的連鎖眼鏡店分店年租金高達(dá)25萬(wàn)，7名員工，2年后營(yíng)業(yè)額卻僅有60萬(wàn)不到，扣除員工收入20萬(wàn)、產(chǎn)品成本以及水電等其他費(fèi)用，一年下來(lái)虧損不少?？偛繙?zhǔn)備關(guān)閉該店并遣散店員時(shí)，有3個(gè)員工卻希望能有另一個(gè)更好的解決方案，他們認(rèn)為3個(gè)人就可以做7個(gè)人的事，而且會(huì)做得比以前更好。于是，管理層再給了這3名員工3個(gè)月的考察期，同時(shí)，將3名員工的基本工資提高到3500，如果考察期結(jié)束，業(yè)績(jī)?nèi)詿o(wú)改善，仍然將關(guān)停該店。沒(méi)想到，這3名搞“承包”的普通員工卻被激發(fā)出極高的積極性，不僅當(dāng)年銷售額增長(zhǎng)了70%，第二年更是增加到115萬(wàn)，如今已成為該眼鏡連鎖店的明星店鋪。

分析：

做一件事情，如果你認(rèn)為是為自己而做，那就毫無(wú)怨言。面臨被裁員的命運(yùn)，3個(gè)員工選擇了奮力一搏。以前7個(gè)人分20萬(wàn)，現(xiàn)在老板提供3個(gè)人分20萬(wàn)甚至更多的機(jī)會(huì)，極大地激發(fā)了員工的主動(dòng)性和積極性。這個(gè)案例給我們的最大啟示是：我們的門店真的需要那么多的導(dǎo)購(gòu)嗎？你現(xiàn)有的分配機(jī)制是否已經(jīng)激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛在能力呢？

案例3：讓員工變成老板

喬靜鳴認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)人最重要的責(zé)任就是幫助下屬成功，而讓下屬成功最重要的工作是為下屬搭建一個(gè)最有利于其發(fā)揮的平臺(tái)”，因此，他正在行業(yè)打造一種新的商業(yè)模式，就是與更多的人合作，通過(guò)不斷擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，并通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈整合，有效降低成本，不斷創(chuàng)建小型公司，從而帶動(dòng)公司整體的發(fā)展。在這種商業(yè)模式下，喬靜鳴提出了“三個(gè)一”工程的個(gè)人愿景，即：擁有一家上市公司，培養(yǎng)100個(gè)中產(chǎn)階級(jí)，國(guó)內(nèi)眼鏡行業(yè)綜合排名第一。而他每成立一家分公司，都會(huì)讓管理團(tuán)隊(duì)擁有30%～49%的股份，讓他們?cè)谶@種企業(yè)氛圍中擁有歸屬感和成就感，最終形成“創(chuàng)業(yè)家樂(lè)園”。目前，凱越集團(tuán)旗下已有10多家公司，最新成立的兩家包括引進(jìn)國(guó)際品牌眼鏡店深圳凡高和做近視太陽(yáng)鏡的廈門邁尚。

分析：

股權(quán)激勵(lì)(Stockholder’s rights drive)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。目前國(guó)內(nèi)不少公司都采取此種方式來(lái)激勵(lì)員工。眼鏡行業(yè)此種方式亦不罕見(jiàn)，除了凱越集團(tuán)，誠(chéng)益、唯尊及某些眼鏡連鎖店亦采取這種方式，對(duì)總經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)別的員工給予股權(quán)激勵(lì)，有效地留住了核心員工并促使其發(fā)揮出主觀能動(dòng)性。