蔣 偉，亓 超，王進勇，蔣玉，張晶晶，周 斌

（中國傳媒大學 信息工程學院自動化系,北京 100024）

引言

近年來，隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)文藝演出市場日益繁榮。對劇場來說，上演優(yōu)質(zhì)劇目使其巨額投資得到充分回報，同時獲得良好的社會效益，是其主要經(jīng)營目標；對演出團體而言，希望能夠找到理想的劇場，取得更好的社會影響和更高的演出收入。在這樣的大背景下，文化演出院線應運而生。建立全新文化演出院線的目的，在于消除國內(nèi)文化演出機制條塊分割的弊端，打破區(qū)域限制，進行規(guī)模經(jīng)營。

總體來看，目前國內(nèi)的文化演出院線還處于探索階段，沒有形成廣泛認同的院線經(jīng)營模式?，F(xiàn)有院線經(jīng)營機制下的劇場基本上以演出劇目為紐帶，經(jīng)營模式松散，存在一些不足。因此，探究適合我國演出現(xiàn)狀的全新經(jīng)營模式，無論對當前文藝市場的規(guī)范化運作，還是長遠的文化發(fā)展，都有著深遠的意義。

1 我國文藝演出現(xiàn)狀

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，文藝演出市場經(jīng)歷了艱難發(fā)育和畸形繁榮兩個階段，正在逐步走向合理運作、穩(wěn)步發(fā)展的繁榮時期，大體上已經(jīng)形成了演出團體、演出關聯(lián)公司與演藝劇場三類演出經(jīng)濟實體分工配合、協(xié)作發(fā)展的主導格局，演出形式也更加多樣化。

1.1 演藝劇場現(xiàn)狀

目前演藝業(yè)出現(xiàn)了兩大院線、五大省際聯(lián)盟蓬勃發(fā)展的趨勢。兩大院線為：以中演院線為代表的松散加盟模式，迅速占據(jù)市場，形成演出規(guī)模；以保利院線為代表的直營模式，對加盟劇場垂直管理、人力物力重新分配、管理嚴格。五大聯(lián)盟為：北方劇院聯(lián)盟、西部演出聯(lián)盟、東部劇院聯(lián)盟、長三角演藝聯(lián)盟、珠三角演藝聯(lián)盟。各演出劇場為了擴大演出利益，組成演出聯(lián)盟，搶占演出市場份額。演藝劇場聯(lián)盟化是市場經(jīng)濟下的催生物，由于演出劇場經(jīng)營模式單一、經(jīng)營理念落后保守，劇場運營、管理的信息化程度低，缺乏產(chǎn)品供給的有效配置和市場開發(fā)的有效手段，使其在面對文藝演出市場這塊“大蛋糕”時，展現(xiàn)出的市場競爭力及拓展力不夠理想。

1.2 演出團體現(xiàn)狀

演出團體是演出劇目的創(chuàng)作者及呈現(xiàn)者。長期以來，文藝演出團體在宣傳黨和國家方針政策、激勵人民群眾建設中國特色社會主義文化上發(fā)揮了重要作用。同時，也培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀人才，創(chuàng)作了許多膾炙人口的劇目。近幾年，由于受市場沖擊及內(nèi)部管理體制等因素的制約，文藝演出團體經(jīng)費緊張、演員收入下降，導致人才流失、演出隊伍不穩(wěn)定，嚴重阻礙了演出團體的發(fā)展和演出劇目的創(chuàng)作。

1.3 演出關聯(lián)公司的現(xiàn)狀

以票務公司為代表的演出關聯(lián)公司是市場經(jīng)濟體制下文藝演出市場蓬勃發(fā)展的產(chǎn)物，旨在為整個演出提供相關的配套服務。演出關聯(lián)公司主要承擔的是承接演出和營銷推廣的功能，與劇場和院團相比，一直處于相對弱勢的地位。現(xiàn)有的演出關聯(lián)公司由于運作的演出項目沒有計劃性，經(jīng)營模式相對單一，因此風險抵御能力差。在演出市場，演出關聯(lián)公司虧本的情況屢見不鮮。目前我國演出關聯(lián)公司的發(fā)展還不成熟，沒有形成一個相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈，與之配套的行業(yè)標準以及市場運作規(guī)范還未成型。因此，演出關聯(lián)公司的發(fā)展還需要全社會更多的投入與關注。

總體來說，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，演出行業(yè)已形成了包括演出院團、演出關聯(lián)公司、劇場和消費者等主體的產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)。盡管整個演出行業(yè)初步實現(xiàn)了市場化，但仍面臨從事業(yè)向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變進程中常見的棘手問題，諸如產(chǎn)業(yè)規(guī)模化小、產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部聯(lián)動不充分、市場活躍度不高等。基于此現(xiàn)狀，一種旨在尋求演出行業(yè)規(guī)模化發(fā)展的全新服務業(yè)態(tài)——文化演出院線，正在探索中發(fā)展。這種通過充分利用演出資源、實現(xiàn)多地巡演，進而推行規(guī)?；?、集約化運營的模式，不僅可以豐富劇場的演出內(nèi)容，還能夠分攤成本、降低費用，吸引更多更好的節(jié)目進入劇場，實現(xiàn)以院線制激活演出產(chǎn)業(yè)的目的。

2 演出院線的本質(zhì)

院線制下的產(chǎn)業(yè)鏈與傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈并無本質(zhì)區(qū)別，只是在院線制中，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)主體的身份有所轉(zhuǎn)化和融合。比如，目前中演院線經(jīng)營模式中，中演演出院線發(fā)展有限公司扮演了演出關聯(lián)公司和劇場經(jīng)營者的角色，而保利院線經(jīng)營模式中，北京保利劇院管理有限公司則從以往劇場所有者變成了劇場經(jīng)營管理者，同時還承擔了演出關聯(lián)公司的角色。

如圖1所示，演出院線的產(chǎn)業(yè)鏈條上包括四大主體：院團、演出關聯(lián)公司、劇場和消費者。產(chǎn)業(yè)鏈運行方向是院團-演出關聯(lián)公司-劇場，產(chǎn)業(yè)鏈運行環(huán)節(jié)依次是劇目制作、宣傳推廣和票務銷售、劇場演出，其中宣傳推廣和票務銷售一般均由演出關聯(lián)公司負責。消費者雖然不參與生產(chǎn)和銷售，但產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)的運作都必須以消費者為核心。實行院線制后，產(chǎn)業(yè)鏈中各主體都實現(xiàn)了與其他市場主體更為緊密的聯(lián)動，產(chǎn)業(yè)鏈條的運作更為順暢。

所謂的文化演出院線，就是劇場和院團為了發(fā)展和謀求更大的利益，結(jié)合演出院線及各相關主體之間的業(yè)務需求，在某些城市或地區(qū)通過產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的聯(lián)合，組成以資產(chǎn)或者劇目為紐帶、效益為準繩、風險共擔、利益共享的演出聯(lián)盟，通過建立演出網(wǎng)絡，借以壟斷某一地區(qū)或某一劇目演出，實現(xiàn)演出市場的規(guī)模經(jīng)濟效應，激發(fā)演出市場活力的一種新的經(jīng)營體制。通俗地講，院線就像一列載著演出團體和劇目的“列車”，沿著精心布置的線路，串聯(lián)起全國各地的劇場平臺和市場資源，降低了演出團體的巡演成本，也為演出團體創(chuàng)建了在市場環(huán)境下更好發(fā)展的平臺。

3 當前我國現(xiàn)有的院線經(jīng)營模式

加強演出院線建設為深化文化體制改革提供了一個新的突破口。其價值在于，從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看，如果說院團改革是為了在產(chǎn)業(yè)的上游打破劇目資源稀缺的瓶頸，那么，演出院線的建設則為下游演出劇目的市場化推廣提供了一個更廣闊的平臺。這樣，演出領域的體制改革才有可能真正實現(xiàn)生產(chǎn)要素的市場化配置，市場配置資源的基礎性作用才有可能真正實現(xiàn)。

目前國內(nèi)較為成熟的演出院線模式包括直營模式、加盟模式和聯(lián)盟模式。直營模式的代表是北京保利劇院管理有限公司對旗下劇場，以及中演演出院線對其旗艦劇場——廣州大劇院的經(jīng)營管理。加盟模式的代表是中演演出院線對除廣州大劇院以外的其他劇場的經(jīng)營管理。聯(lián)盟模式的代表是各地區(qū)劇團或劇場組成的演出聯(lián)盟，包括前文提及的五大省際聯(lián)盟，和安徽演出聯(lián)盟和江西演出院線聯(lián)盟等省內(nèi)演出聯(lián)盟。

3.1 直營模式

該模式的核心理念在于院線對于劇場的“輸出管理”——院線管理公司接管劇場的部分或全部經(jīng)營管理權(quán)，但劇場的所有權(quán)和產(chǎn)權(quán)性質(zhì)不變，院線管理公司因輸出了人力、智力和管理以及使用了劇場的聲譽和資質(zhì)等無形資本而從中獲得收益。這種模式對加盟劇場實行垂直管理，劇場管理人員由院線面直接委派，以此保證院線下屬所有劇場均能達到統(tǒng)一的管理水準，同時劇場的演出業(yè)務也由院線管理公司統(tǒng)一給予安排，劇場只需按照雙方約定從中分賬獲益即可。該模式對其“直營”劇場開展的經(jīng)營包括劇場管理和技術(shù)培訓，承辦和組織文藝演出活動，劇場配套服務設施經(jīng)營及相關服務等。

該模式下，對于院團和票務公司而言，有三種選擇：一是可以像劇場一樣加入院線，接收院線管理公司的統(tǒng)一管理和業(yè)務安排，院線管理公司對其開展的經(jīng)營管理主要包括演出票務代理，演出器材銷售、租賃，舞美設計制作等；二是通過支付一定的加盟費用加入院線，僅與院線管理公司發(fā)生業(yè)務聯(lián)系，與此同時擁有高度的自主管理權(quán)；三是不加入院線，僅是由于某一場或者某幾場演出與院線管理公司組成臨時性演出業(yè)務合作伙伴，在演出結(jié)束之后該業(yè)務聯(lián)系自動解除，最終按照實際收入以及業(yè)務約定分賬，從中獲取屬于自己的經(jīng)濟利益。

就劇場方來說，直營模式是一種嚴格意義上的專業(yè)化院線管理模式。院線管理公司對劇場具有自主經(jīng)營權(quán)，有利于形成統(tǒng)一有序的管理機制和經(jīng)營秩序。這種委托院線管理公司經(jīng)營管理的方式，既保證了國有資產(chǎn)的充分利用，又能夠讓老百姓以相對低廉的票價欣賞到國內(nèi)外一流演出團體的表演，同時將院線管理公司成熟的管理經(jīng)驗“輸出”到地方劇場，使地方劇場的管理水平能夠得以提高。

該模式已有成熟的參考模型，保利模式便是其中的典型代表。不過，因涉及劇場人力物力的重新分配，該模式需要給予院線充分的信任；同時，它還需要院線管理公司具備很強的劇場管理能力、節(jié)目資源調(diào)配能力和充足的經(jīng)營管理人才儲備。這些條件都制約了直營模式在國內(nèi)的推廣。

3.2 加盟模式

該模式的核心理念在于劇場擁有高度的自主管理權(quán)，院線對其僅擁有業(yè)務經(jīng)營權(quán)。相對于“直營模式”而言，“加盟模式”下的劇場享有更高的自由度和可選擇空間。劇場支付給院線一定的加盟費用，一方面，院線委托院線管理公司根據(jù)演出總體安排調(diào)配已加入的各劇場的演出場次、演出規(guī)模等，確保劇場在院線制下的演出場次和演出收益；另一方面，劇場方可根據(jù)地方市場需求向院線“點菜”——具有對演出劇目或團體的自主選擇權(quán)。這種模式下，院線與劇場方之間是兩個平等主體的合作關系，通過院線合理的業(yè)務需求安排，較之傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，劇場的演出場次和演出質(zhì)量大大增加，進而收獲更大的演出利益，同時院線從中獲得更高的演出利益回報，進而達到雙贏的目標。

在該模式下，院線一方面可以選擇吸收一部分的演出團體和票務公司加入，對其進行全方位的管理，形成院線自己強有力的演出配套資源，從而可以為劇場方提供更多的選擇，吸引更多的劇場加盟院線；另一方面，演出團體和票務公司效仿劇場支付一定的加盟費用加入院線，接受院線的優(yōu)質(zhì)演出業(yè)務安排，這樣院線在進行演出劇場、團體、票務公司的打包安排時有了多重選擇。通過它們之間的雙向選擇，既滿足了各演出主體的利益需求，同時又能夠為觀眾提供高質(zhì)量的演出配套服務。另外，演出團體和票務公司之間沒有管理與被管理的關系，本著提供優(yōu)質(zhì)的演出節(jié)目組成了暫時性業(yè)務聯(lián)盟，在整個演出中各司其職。無論哪種形式，各方的利益分配依舊遵循事前的分賬約定。

該模式同樣也有成熟的參考模型，中演演出院線便是其中最典型的代表，該模式對加盟劇場要求條件不高，較寬松的加盟條件更容易獲得各地劇場的認可，可以在短時期內(nèi)形成規(guī)模效應，形成燎原之勢。然而該模式也存在一個明顯的不足：它基本上以劇目為紐帶，合作結(jié)構(gòu)松散，資本聯(lián)結(jié)不夠緊密，院線對劇場的掌控能力不足，無法按照自己的發(fā)展規(guī)劃開拓文藝演出市場，而且對于演出市場中突發(fā)狀況的應對能力不足。另外，該模式對于院線的資源選擇、資源調(diào)配、優(yōu)化配置、分賬等方面提出了很高的要求。

3.3 服務模式

該模式的核心理念在于：院線以第三方服務性組織的形式出現(xiàn)，作為劇場、演出團體、票務公司等演出主體的中間橋梁，掌握演出市場信息，進而提供市場演出主體資源的優(yōu)化配置，從中賺取相應的信息服務費。相比于“直營模式”和“加盟模式”，該模式下，各演出主體享有完全的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，院線可以滿足劇場、團體各自相應的演出需求，通過專業(yè)的管理評估團隊，可以提供全套的演出服務方案。對于劇場而言，院線基于劇場的相關信息和當?shù)氐奈乃囇莩鍪袌霈F(xiàn)狀，為其提供配套的演出團體以及節(jié)目配置方案、利益分配方案等；對于團體而言，院線通過對其團體演出實力的實際考核，為其量身選定劇場以及節(jié)目宣傳、檔期優(yōu)化配置方案等；對于票務公司而言，院線根據(jù)其公司業(yè)務能力，為其擇優(yōu)選擇合適的文藝演出業(yè)務，保證其利益最大化。院線扮演著從中撮合整個演出順利進行的角色，從中獲取經(jīng)濟利益，進而達到多方共贏。

該模式相對簡單，但是對于院線的演出信息挖掘掌控能力提出了較高的要求。一方面，各演出主體對于該種模式下的院線沒有足夠的信任；另一方面，各演出主體在實際文藝演出過程中未必按照院線的配置方案進行，可能會產(chǎn)生意想不到的問題。

4 院線經(jīng)營模式創(chuàng)新的必要性

當人們?yōu)檠莩鍪袌鋈找娣睒s、演出收入上升而驚喜時，鮮有人注意到院線經(jīng)營管理深層次的問題：越來越多的劇場蜂擁而至，如何合理配置；演出場次和劇場數(shù)量逐年增加，而觀眾的觀演需求并未得到滿足；受到市場化利益驅(qū)動的院線能否真正培養(yǎng)受眾良好的觀演習慣及價值觀等。筆者認為，影響院線成功與否的最重要因素是經(jīng)營模式。在現(xiàn)實經(jīng)營實踐中，所有的院線都渴望在激烈的市場競爭中占有一定的優(yōu)勢，但它們的價值觀以及所采用的經(jīng)營模式基本都是雷同的，缺乏對經(jīng)營模式創(chuàng)新的重視。

直營和加盟本是商業(yè)中的兩種連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)。在演出院線制中，直營模式意味著享有對加盟劇場的人事權(quán)和直接經(jīng)營權(quán)，劇場有明確的長期規(guī)劃，缺點是完全由院線經(jīng)營，在市場開拓方面進展較慢。而加盟模式可以迅速占領市場，但卻難以保證管理質(zhì)量。在國內(nèi)演出市場，選擇哪種模式其實意味著選擇“圈地”還是“種地”的市場策略。

在當前演出市場尚不成熟、觀演習慣尚未形成之時，企業(yè)的市場經(jīng)營業(yè)績?nèi)Q于對市場的長期培育。如果院線把戰(zhàn)略設定為加盟“圈地”，更多時候只是提供劇目資源，無法制定適合當?shù)厥袌龅拈L期性經(jīng)營規(guī)劃，盡管可以在短期內(nèi)獲得一定加盟費用收益，但難以獲得長期回報。此外，加盟方式產(chǎn)生的管理不善等問題，可能會導致觀眾的流失和院團的流失，甚至影響到院線自身的品牌。采用直營方式，確保管理質(zhì)量，“深耕”地方市場，久而久之，必然會獲得市場回報。但這種發(fā)展模式穩(wěn)健卻擴張速度慢，對資本和劇場硬件設施要求高，因此無法顧及到一些地縣級城市，院線甚至要做好很長一段時期虧損的準備。

總體來說，文藝演出業(yè)的院線經(jīng)營模式已具雛形，但對院線制下的理想經(jīng)營模式尚沒有深入的分析研究，整個院線經(jīng)營模式尚沒有成功的模型。因此，全新的院線制經(jīng)營模式的研究與改革勢在必行。

5 聚焦拓展模式

該模式的思路是將現(xiàn)有的直營模式、加盟模式、服務模式相揉合，取長補短，衍生出一種綜合的全新院線經(jīng)營模式。其核心理念是各主要演出主體可以結(jié)合實際情況，選擇適合自己的方式與院線發(fā)生業(yè)務聯(lián)系，可以選擇直營方式加入院線，也可以選擇加盟方式進入院線，亦可選擇支付一定的信息咨詢費用從院線處獲得必要的演出信息。該模式既不會像現(xiàn)有的直營模式所要求的“高門檻”使很多劇場、團體望而卻步，也不會像加盟模式那樣松散的結(jié)構(gòu)使很多劇場、團體對其持懷疑態(tài)度，同時該模式提供的“服務”模式利于聯(lián)手地方小劇場、團體，制作出適合三、四線城市的演出劇目。

所謂“聚焦”，就是指院線利用旗下地域不同、風格迥異、主要面向?qū)ο蟛町惢膹姶笱莩鲑Y源，針對不同的觀演喜好進行全方位的演出定位服務，因人而異，因地制宜，在保證節(jié)目輸出質(zhì)量、觀眾可接受票價的前提下，盤活全國各地的文藝演出市場；對于“拓展”而言，是指院線的縱向一體化發(fā)展，致力于從劇目制作、劇目推廣、劇目營銷、劇目演出等幾乎全線服務，將劇場、演出團體、關聯(lián)公司三大主體有效整合，實現(xiàn)從內(nèi)容創(chuàng)意到終端渠道的有效布局。院線發(fā)揮其作用的方式是全方位的而不是拘泥于以往單一的經(jīng)營模式。

該模式下，對于劇場而言，院線既可以通過“直營”的模式吸收劇場加入院線，由院線管理公司給予統(tǒng)一的管理和經(jīng)營；同時還可以通過“加盟”模式引入劇場，豐富院線的劇場資源。這樣院線在保證劇場管理質(zhì)量的前提下，演出市場的拓展能力將會大幅度提升。另外，對于沒有加入院線的劇場，院線可以利用其自身所擁有的文藝演出信息資源來為其提供文藝演出信息服務，既可以從中獲取高額利潤，又為院線做了宣傳推廣，可使劇場體會到院線制的好處而主動加入院線。

對于院團而言，可以選擇“直營”形式加入院線，接受院線的全方位的培訓、管理與業(yè)務安排，從中獲取豐厚的演出利益；也可以支付一定的“加盟費”加入院線，自主選擇劇場亦可接收院線的運營安排，通過院線強大的劇場資源帶給自己豐富的演出業(yè)務安排，從中獲取較之傳統(tǒng)演出安排無法比擬的高額演出回報；另外一種途徑就是通過向院線支付一定的信息服務費，院線提供切實可行的演出配套服務方案。

當然，對于票務公司而言，院線可以選擇其“直營”模式加入，院線委托院線管理公司對其進行全方位的管理支持，形成屬于自己的演出服務配套資源。另外，院線還可以與演出市場上的票務公司建立長期的合作伙伴關系，票務公司擁有全部管理經(jīng)營權(quán)，只需按照約定完成院線給予的業(yè)務安排。

該模式下，院線擁有強大的演出資源，通過統(tǒng)一的管理形成了屬于自己的文藝演出資源，文藝演出質(zhì)量得以保證，演出資源更豐富，經(jīng)營意識更強，管理體系更專業(yè)；劇場由“靠場租生存”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆x擇劇目甚至涉足劇目投資，走上了專業(yè)化管理的科學發(fā)展道路；演出團體通過科學的運營機制改變了與市場脫節(jié)的局面，在應對市場拓展方面可以游刃有余。該模式顧及演出市場中的多種演出形式，盤活了演出市場各方面的資源，形成一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應，有助于推動演出市場的科學化運營和規(guī)范化管理，并對院線的管理提出極高的要求。

結(jié)論

目前國內(nèi)的院線發(fā)展剛剛起步，院線的發(fā)展?jié)摿€遠沒有挖掘出來。對于演出院線的經(jīng)營模式還處于探討階段，演出產(chǎn)業(yè)尚未完全市場化，市場不成熟等問題也使院線制未來的發(fā)展充滿了變數(shù)。因此，盡管院線制給演出市場帶來了一定生機和活力，作為這一行業(yè)的新生事物，其發(fā)展前景和發(fā)展路徑仍然有很多尚待探討的問題。希望本文有關演出院線的淺析對于后續(xù)的文化演出院線的研究能夠有所幫助。

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