劉 拓

（國網(wǎng)能源研究院，北京 100052）

一、引 言

電網(wǎng)等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)是一國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所必須依賴的重要戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)服務(wù)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟(jì)地位特殊、社會(huì)影響深遠(yuǎn)，各國普遍設(shè)置較高投資壁壘。當(dāng)前國際金融危機(jī)引發(fā)全球能源資源劇烈波動(dòng)，部分大型能源企業(yè)急需流動(dòng)性支持，歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)造成歐洲部分國家財(cái)政緊張，急需出售大型能源電力企業(yè)國有股份以緩解財(cái)政赤字，為我國電力企業(yè)“走出去”創(chuàng)造了良好的外部機(jī)遇。當(dāng)前我國人均GDP已超過4000美元，外匯儲(chǔ)備已超過3.5萬億美元，正處在從大規(guī)模吸引外資轉(zhuǎn)向擴(kuò)大對(duì)外直接投資的階段。加快中央企業(yè)尤其是電力企業(yè)國際化發(fā)展，既是中央企業(yè)落實(shí)“走出去”戰(zhàn)略、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，又能為中國和平崛起和經(jīng)濟(jì)追趕目標(biāo)提供有力支撐，而且還能提高實(shí)物資產(chǎn)在國家外匯儲(chǔ)備中的比重，降低主要貨幣匯率變動(dòng)對(duì)國家外匯儲(chǔ)備的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)帶動(dòng)國內(nèi)工程承包與裝備制造企業(yè)共同“走出去”，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)和加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，具有多重戰(zhàn)略效益。綜合來看，我國電力企業(yè)實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、加快“走出去”具有特殊的重要意義。

“十一五”以來，我國電力企業(yè)加快“走出去”工作步伐，國際化經(jīng)營取得歷史性突破并保持良好發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)國際形象、國際地位明顯提高。國家電網(wǎng)公司2008年成功獲得菲律賓國家輸電網(wǎng)25年特許經(jīng)營權(quán)，2010年成功收購巴西7家輸電特許權(quán)公司，國際化經(jīng)營取得重要突破①。南方電網(wǎng)公司積極開展與香港、澳門、越南、老撾、緬甸等周邊國家和地區(qū)的跨境電力交易，積極投資開發(fā)大湄公河次區(qū)域（GMS）的電源和電網(wǎng)項(xiàng)目，國際電力合作領(lǐng)域不斷擴(kuò)大②。中國華能集團(tuán)2006年收購了新加坡大士能源100%的股權(quán)、投資建設(shè)緬甸瑞麗江水電站，2009年成功實(shí)現(xiàn)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的清潔煤電關(guān)鍵技術(shù)——大型干煤粉加壓氣化技術(shù)進(jìn)入美國市場③。中國大唐集團(tuán)2008年建設(shè)了緬甸太平江一期水電站，2009年投資柬埔寨輸變電線路工程和水電站工程，海外業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速推進(jìn)④。中國華電集團(tuán)2006年投資印尼阿薩漢一級(jí)水電站項(xiàng)目，2010年投資柬埔寨額勒賽下游水電站項(xiàng)目和印尼巴淡燃煤電站項(xiàng)目，對(duì)外工程技術(shù)服務(wù)和國際貿(mào)易發(fā)展迅猛⑤。中國國電集團(tuán)在投資柬埔寨、南非、緬甸、吉爾吉斯斯坦投資風(fēng)電、水電、太陽能和煤電一體化、煤炭及海運(yùn)業(yè)務(wù)，等離子點(diǎn)火、脫硫工程及產(chǎn)品、DCS控制系統(tǒng)，空冷工程及產(chǎn)品相繼走出了國門⑥。中電投集團(tuán)先后投資緬甸伊江上游水電項(xiàng)目、幾內(nèi)亞鋁土礦項(xiàng)目、越南永興火電項(xiàng)目，同時(shí)積極拓展海外電站工程承包、運(yùn)營維護(hù)、設(shè)備監(jiān)造等服務(wù)項(xiàng)目，一批項(xiàng)目相繼進(jìn)入合同執(zhí)行階段⑦。

但與國際著名跨國企業(yè)相比，我國電力企業(yè)起步較晚，在多個(gè)方面還存在較大差距。本文擬總結(jié)分析企業(yè)國際化經(jīng)營理論，歸納企業(yè)國際化發(fā)展的一般規(guī)律，同時(shí)深入分析國際知名電力企業(yè)、世界著名跨國企業(yè)、中央企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，為我國電力企業(yè)國際化發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)借鑒與決策支持。

二、企業(yè)國際化經(jīng)營理論綜述

企業(yè)國際化經(jīng)營理論研究主要圍繞企業(yè)國際化動(dòng)因、企業(yè)國際化模式與過程、企業(yè)國際化關(guān)鍵因素等三個(gè)基本問題展開研究[1]。企業(yè)國際化動(dòng)因研究邏輯大致沿著外部環(huán)境→企業(yè)→企業(yè)家的分析邏輯向前推進(jìn)。企業(yè)國際化模式的研究主要經(jīng)歷了“國際市場選擇與進(jìn)入模式的確定→國際市場發(fā)展序列與進(jìn)入模式演進(jìn)→關(guān)注跨國價(jià)值創(chuàng)造本身”三個(gè)發(fā)展階段。企業(yè)國際化關(guān)鍵影響因素研究先后經(jīng)歷了重視企業(yè)“非知識(shí)資源”→重視企業(yè)“知識(shí)資源”→重視企業(yè)利用和控制資源條件等三個(gè)階段。

企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略管理理論對(duì)跨國企業(yè)成長過程也有較為微觀的研究。錢德勒（Chandler，1962）的企業(yè)管理成長論，認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，垂直層級(jí)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的特色。安索夫（Ansoff，1965）的企業(yè)成長戰(zhàn)略論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的制定要遵循目標(biāo)導(dǎo)向性、資源匹配性和環(huán)境適應(yīng)性。以戰(zhàn)略、環(huán)境和組織為要素建立了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理基本框架?？铺乩眨↘otler，1967）的市場發(fā)展戰(zhàn)略論認(rèn)為，企業(yè)實(shí)際銷量與預(yù)期銷量的不足可以通過密集型成長、一體化成長和多樣化成長三種方式來補(bǔ)充。彭羅斯(Pen?rose，1969)的企業(yè)內(nèi)部資源論認(rèn)為，由于資源間的永不平衡性，需要管理能力對(duì)其利用，管理能力是對(duì)企業(yè)成長的關(guān)鍵性約束。波特（Porter，1980）的競爭戰(zhàn)略論提出影響企業(yè)競爭力的“鉆石模型”，并創(chuàng)立價(jià)值鏈理論，強(qiáng)調(diào)培育競爭力是企業(yè)成長的關(guān)鍵。普羅哈德與哈默爾（Prahalard&Hamel，1990）的核心競爭力理論認(rèn)為，企業(yè)所擁有的某些難以被競爭者模仿的獨(dú)特技能與知識(shí)構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的成長旨在培育自身的核心能力。司道瑞與卡多索（Story&Cardozo，1994）的企業(yè)成長多因素論認(rèn)為，企業(yè)家、企業(yè)和戰(zhàn)略三者恰當(dāng)結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長；企業(yè)需要組合配置自身的各種資源來獲得成長。

三、企業(yè)國際化發(fā)展的一般性規(guī)律

根據(jù)企業(yè)國際化經(jīng)營與跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，結(jié)合跨國企業(yè)發(fā)展歷程分析，可以得出企業(yè)國家化發(fā)展一般性規(guī)律：①企業(yè)國際化發(fā)展主要經(jīng)歷初始或起步階段、出口導(dǎo)向、價(jià)值鏈優(yōu)化、全球化經(jīng)營等四個(gè)發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)從本土企業(yè)到跨國企業(yè)的轉(zhuǎn)變。②實(shí)現(xiàn)從本土企業(yè)到跨國企業(yè)的轉(zhuǎn)變，一般需要10-20年時(shí)間。③拓展盈利空間、獲取戰(zhàn)略資源、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)國際化發(fā)展的主要?jiǎng)右?。國際經(jīng)濟(jì)格局變化、產(chǎn)業(yè)技術(shù)革命、部分國家戰(zhàn)略重大調(diào)整，是企業(yè)國際化實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要推手。④企業(yè)國際化發(fā)展的內(nèi)在條件是企業(yè)具備資金、技術(shù)、運(yùn)營、管理等方面的競爭優(yōu)勢或比較優(yōu)勢，具有引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的愿景。⑤中國企業(yè)國際化發(fā)展方式主要有：產(chǎn)品出口、并購海外企業(yè)、建立合資企業(yè)、參股海外企業(yè)、海外上市、新建海外獨(dú)資企業(yè)。其中并購、參股海外企業(yè)和海外上市是當(dāng)前選擇較多的方式。⑥中國企業(yè)海外業(yè)務(wù)拓展方式主要包括：將現(xiàn)有業(yè)務(wù)復(fù)制到海外；沿價(jià)值鏈擴(kuò)張或彌補(bǔ)價(jià)值鏈的缺失，從低端向高端延伸；到新領(lǐng)域開辟全新的業(yè)務(wù)等三種類型。⑦中資企業(yè)“走出去”面臨的非商業(yè)性風(fēng)險(xiǎn)日益增多，科學(xué)、多元的合作模式和運(yùn)作方式是化解風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

企業(yè)國際化發(fā)展的演變性規(guī)律主要有：①在經(jīng)營形式上，由初期的海外獨(dú)資為主，向兼并和收購、轉(zhuǎn)讓股權(quán)、放棄某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所有權(quán)、聯(lián)合成立子公司等所有權(quán)收縮方式過渡。②在管控模式上，伴隨境外所有權(quán)稀釋和為更好貼近當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，逐漸采取分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理的決策體制，賦予子公司擁有充分的自主權(quán)。③在經(jīng)營領(lǐng)域上，在起步階段立足核心資源和比較優(yōu)勢開展國際化業(yè)務(wù)，進(jìn)而不斷拓展和延長產(chǎn)業(yè)鏈、提高綜合競爭能力，由專業(yè)化經(jīng)營向綜合化經(jīng)營方向發(fā)展、由單一產(chǎn)品服務(wù)提供商向綜合產(chǎn)品服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。④在形態(tài)與戰(zhàn)略上，從國際化形態(tài)看，從產(chǎn)品、服務(wù)輸出開始，歷經(jīng)技術(shù)與資本輸出，最終發(fā)展到更高級(jí)的品牌輸出、文化輸出、標(biāo)準(zhǔn)輸出。⑤在拓展方式上，從生產(chǎn)經(jīng)營的滾動(dòng)發(fā)展，向注重產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合，通過海外上市、國際租賃和項(xiàng)目融資等手段快速國際化發(fā)展。

對(duì)比來看，我國電力企業(yè)無論在國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局還是在國際業(yè)務(wù)比重方面相比國際知名跨國企業(yè)還有一定差距（如表1所示），在戰(zhàn)略層次、管理體制機(jī)制、人才隊(duì)伍、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面與相比國際一流企業(yè)還有較大差距?？傮w來看，我國電力企業(yè)國際化發(fā)展當(dāng)前正處于起步階段，如圖1所示，企業(yè)國際化發(fā)展的階段性特征如表2所示[2]。

表1 國際領(lǐng)先電力企業(yè)國際化水平（2010）

圖1 我國電力企業(yè)國際化發(fā)展現(xiàn)狀

四、跨國企業(yè)國際化發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)啟示

本文通過調(diào)研分析GE（美國通用電氣）、ABB（阿西亞布朗勃法瑞）等世界著名跨國企業(yè)，EDF（法國電力公司）、NG（英國國家電網(wǎng)公司）等國際知名電力企業(yè)，中石油、中海油、中水電等國際化發(fā)展成效顯著的中央企業(yè)，以及其他具有典型經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的中國企業(yè)⑧，研究得出如下經(jīng)驗(yàn)啟示：

（1）圍繞主營業(yè)務(wù)及其產(chǎn)業(yè)鏈加快國際化發(fā)展。EDF、NG等國際一流企業(yè)均具有明確的國際化戰(zhàn)略定位，并立足核心優(yōu)勢開展國際化業(yè)務(wù)。

表2 企業(yè)國際化發(fā)展的階段性特征

EDF以一體化歐洲能源集團(tuán)為目標(biāo)，并購或參股歐洲各國發(fā)輸配供電企業(yè)，通過內(nèi)部協(xié)作形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，規(guī)避了結(jié)構(gòu)性價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；堅(jiān)持“全球領(lǐng)先核電站運(yùn)營商”的戰(zhàn)略定位，利用核電優(yōu)勢積極拓展美國、中國、南非和英國核電市場，實(shí)現(xiàn)核電業(yè)務(wù)的快速發(fā)展⑨。

NG發(fā)揮電網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，進(jìn)軍美國輸配電業(yè)務(wù)和與之相類似的燃?xì)馀渌蜆I(yè)務(wù)，將優(yōu)秀運(yùn)營能力成功復(fù)制到美國業(yè)務(wù)中，實(shí)現(xiàn)成本的大幅削減，獲得國際化發(fā)展的巨大成功⑩。

GE公司堅(jiān)持“數(shù)一數(shù)二”的原則，通過“GE矩陣”對(duì)國際業(yè)務(wù)機(jī)遇進(jìn)行篩選，及時(shí)淘汰那些雖然盈利但已過時(shí)的業(yè)務(wù)，只保留在國際市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，推動(dòng)GE成為全球最具競爭力的多元化跨國企業(yè)[3]。

（2）建立靈活的市場反應(yīng)機(jī)制搶抓有利機(jī)遇和商業(yè)價(jià)值。GE等跨國企業(yè)的成長歷程表明，世界一流企業(yè)快速發(fā)展都依賴于對(duì)國際市場重大機(jī)遇的敏銳把握。

EDF抓住90年代歐洲許多國家電力市場逐步走向自由化的契機(jī)，在監(jiān)管開放的歐洲、拉美等國并購發(fā)電、輸配電、供電企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了整體規(guī)模的快速擴(kuò)張和盈利；抓住亞洲經(jīng)濟(jì)快速增長的機(jī)遇，選擇新建、參股或簽訂服務(wù)合約等方式進(jìn)入亞洲各國，成為監(jiān)管限制較多的各國電力市場重要參與者；在拉美經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退后，及時(shí)出售資產(chǎn)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向亞洲，確保了國際業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

GE堅(jiān)持強(qiáng)化靈活的市場反應(yīng)機(jī)制，在大型機(jī)械業(yè)務(wù)面臨反壟斷指控之前，已開拓家用電器市場；在經(jīng)濟(jì)蕭條與第一次世界大戰(zhàn)來臨前，已開始加大對(duì)軍工產(chǎn)業(yè)的投入；當(dāng)80年代制造業(yè)發(fā)展?jié)u趨平緩時(shí)，已專項(xiàng)利潤更高的媒體娛樂及金融服務(wù)業(yè)；在網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂之前，又找到了電子商務(wù)的盈利途徑；在全球化浪潮來臨前，GE又是最早開展國際化生產(chǎn)及銷售，始終走在機(jī)遇的前列。

（3）面向全球開展全球范圍內(nèi)的資源有效配置。GE、ABB、IBM等世界一流企業(yè)通過在資源最廉價(jià)處采購、在成本最低處生產(chǎn)加工、在資金成本最低處融資、在市場需求最大處銷售、在研發(fā)能力最強(qiáng)處研發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)在全球最適合的地方開展運(yùn)營，成功實(shí)現(xiàn)了從跨國公司到全球化公司的轉(zhuǎn)變。

IBM在全球范圍內(nèi)有61個(gè)開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，分別設(shè)在15個(gè)國家/的地區(qū)，9個(gè)生產(chǎn)制造中心，3個(gè)采購中心，IT、人力資源等企業(yè)支持功能都實(shí)現(xiàn)了全球布局，1993年以來，IBM逐漸從以分散自采為主的區(qū)域性靜態(tài)供應(yīng)鏈向全球集成供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購模式的轉(zhuǎn)型，降低了全球采購成本、提高了效率，推動(dòng)了關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)快速提升。

GE構(gòu)建了由集團(tuán)總部直接管理的技術(shù)研發(fā)中心和由各業(yè)務(wù)集團(tuán)管理的產(chǎn)品研發(fā)中心組成的全球科技研發(fā)體系，在紐約、印度、中國和德國設(shè)有全球研發(fā)中心。通過設(shè)置全球研發(fā)中心，不僅利用了當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的研發(fā)人力資源，通過研發(fā)本地化及時(shí)有效地滿足本土化需求，而且形成了逆向創(chuàng)新(11)為代表的新興市場、新型商業(yè)模式。

ABB構(gòu)建了由全球?qū)嶒?yàn)室（總部負(fù)責(zé)）、區(qū)域研究中心（區(qū)域研究總監(jiān)負(fù)責(zé)）和產(chǎn)品研發(fā)中心（部門技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)）組成的龐大的研發(fā)體系，在芬蘭、德國、波蘭、挪威、印度、瑞典、瑞士、美國和中國設(shè)有區(qū)域研發(fā)中心。ABB對(duì)全球所有工廠采購需求進(jìn)行整合，對(duì)共性需求（標(biāo)準(zhǔn)化的、通用物資）等統(tǒng)一采購(12)。

（4）重視非商業(yè)因素影響。EDF、中海油等企業(yè)國際化發(fā)展歷程顯示，能源電力企業(yè)“走出去”受東道國政府和社會(huì)輿論等非商業(yè)因素影響較多。

EDF在并購英國能源公司中，一方面尋求法國政府支持，積極爭取優(yōu)惠條件，另一方面利用英國政府鼓勵(lì)發(fā)展核電的動(dòng)力，爭取到英國政府的支持，從而保障了收購的順利進(jìn)行。

NG進(jìn)入美國電力市場后，積極游說并成功說服美國政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，逐步引入了基于績效的定價(jià)機(jī)制，從而規(guī)避了價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，爭取到新的監(jiān)管環(huán)境，保障美國電網(wǎng)運(yùn)營業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作。

中海油競購“優(yōu)尼科”過程中，忽視了與美國政府的溝通，而競爭對(duì)手雪佛龍公司利用在華盛頓的政治影響，大肆渲染中海油的國企身份，制造了政治障礙(13)。

中石油幫助蘇丹建立了完整的石油工業(yè)體系，累計(jì)提供就業(yè)崗位8萬多個(gè)，受到蘇丹政府高度贊譽(yù)；在資源國累計(jì)公益事業(yè)出資超過1億美元，樹立了負(fù)責(zé)任國際大公司形象(14)。

中遠(yuǎn)集團(tuán)將集裝箱班輪掛靠美國波士頓港，使9000個(gè)面臨失業(yè)的碼頭工人再就業(yè)；在中國企業(yè)中率先發(fā)布可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，連續(xù)四年榮獲聯(lián)合國“全球契約”典范榜。

（5）不斷提升一體化服務(wù)能力、推動(dòng)業(yè)務(wù)升級(jí)。ABB、GE等大型跨國企業(yè)通過提高綜合服務(wù)能力和向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)增值和價(jià)值鏈延伸。

GE大力發(fā)展產(chǎn)融結(jié)合，為航空、工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施等用戶提供融資和貸款，提高了長周期產(chǎn)品的競爭力，而且為GE國際化快速發(fā)展提供了充足資金和現(xiàn)金流。另一方面，為客戶提供實(shí)體產(chǎn)品之外的咨詢、售后等全生命周期解決方案，不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)增值和價(jià)值鏈延伸，而且規(guī)避了經(jīng)濟(jì)周期的不利影響。

ABB等企業(yè)為客戶提供設(shè)備、工程建設(shè)、系統(tǒng)集成、技術(shù)支持與服務(wù)一攬子解決方案，獲取了高利潤和高附加值。通過“一站式服務(wù)”為客戶提供包括備件、培訓(xùn)、現(xiàn)場服務(wù)在內(nèi)的全方位一體化服務(wù)，滿足全壽命周期的各種服務(wù)需求；為用戶專門組織服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供“專職服務(wù)”，開展定期尋訪并提供年度服務(wù)建議。

中石油一方面攜手國家開發(fā)銀行，與俄羅斯、安哥拉、委內(nèi)瑞拉等國相繼簽訂了貸款換石油協(xié)議，加快境外原油勘探開發(fā)進(jìn)度。另一方面，積極推動(dòng)自身工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍和物資裝備企業(yè)“走出去”，不僅降低了成本、保障了工期，保障了蘇丹、土庫曼等境外項(xiàng)目的成功運(yùn)作，而且進(jìn)一步提升了集團(tuán)主業(yè)的綜合服務(wù)能力和綜合一體化優(yōu)勢。

中國水電積極推動(dòng)境外工程承包由單純的工程施工向EPC和EPC+F（融資）等綜合性業(yè)務(wù)模式升級(jí)發(fā)展，為客戶提供從投資、勘探、設(shè)計(jì)、采購、建設(shè)到運(yùn)營的一攬子解決方案，提高了業(yè)務(wù)吸引力和利潤空間；積極發(fā)展高利潤的投資業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)從單純的承包商向開發(fā)商轉(zhuǎn)變；逐步向特許經(jīng)營項(xiàng)目等產(chǎn)業(yè)鏈的高端轉(zhuǎn)移，承建了一批具有技術(shù)含量高和建設(shè)難度大的大型項(xiàng)目和民生項(xiàng)目，樹立了良好的國際品牌形象(15)。

（6）優(yōu)先選擇法律健全、市場環(huán)境成熟、市場需求迫切的國家。中石油、EDF等大型跨國企業(yè)開展國際化經(jīng)營均優(yōu)先選擇政治社會(huì)穩(wěn)定、社會(huì)文化環(huán)境相似的國家和地區(qū)重點(diǎn)開展業(yè)務(wù)。

EDF綜合考慮東道國政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、對(duì)外文化接受程度，在國際化發(fā)展初期大舉進(jìn)入歐洲和拉美市場，為成為歐洲最大能源企業(yè)奠定了成功基礎(chǔ)。

NG堅(jiān)持穩(wěn)健保守的擴(kuò)張，從具有并購機(jī)會(huì)、監(jiān)管不確定性小、語言文化相近、法律健全等角度綜合考慮，在國際化發(fā)展初期選擇只向美國市場擴(kuò)張，積累了經(jīng)驗(yàn)，取得了國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的成功。

GE在國際化進(jìn)程中，首先開拓基礎(chǔ)設(shè)施和資源條件充分、市場成熟的歐洲和日本市場；進(jìn)而重點(diǎn)開發(fā)中國、印度、墨西哥等新興市場；同時(shí)特別關(guān)注國家市場空間大、原材料和能源價(jià)格低廉、勞動(dòng)力素質(zhì)高且成本低的亞洲國家。

中石油充分利用我國對(duì)發(fā)展中國家、友好國家的打包貸款、經(jīng)濟(jì)援助項(xiàng)目，重點(diǎn)進(jìn)入我國外交影響力大、對(duì)中國友好的國家或地區(qū)，有效規(guī)避了政治風(fēng)險(xiǎn)。

（7）國際化發(fā)展初期靈活選擇境外業(yè)務(wù)拓展方式。中石油、GE等企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場和自身特點(diǎn)靈活選擇業(yè)務(wù)拓展方式。

中石油在“走出去”初期，以保證效益和控制風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，一方面將內(nèi)部收益率20%作為海外項(xiàng)目選擇依據(jù)，通過低風(fēng)險(xiǎn)的石油開采業(yè)務(wù)積累收益；另一方面，對(duì)境外項(xiàng)目全部采取控股的方式，堅(jiān)持做項(xiàng)目作業(yè)者/最大股東，同時(shí)引入自己的施工隊(duì)伍，以盡可能減少不確定性因素。隨著海外項(xiàng)目增多和有關(guān)分紅、風(fēng)險(xiǎn)管控和大股東制衡經(jīng)驗(yàn)的增多，實(shí)行控股與參股并重的戰(zhàn)略，境外項(xiàng)目內(nèi)部收益率只需達(dá)到12%即可，同時(shí)進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)的海外石油勘探業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

GE根據(jù)目標(biāo)市場的特點(diǎn)，在歐洲和日本等較為成熟的發(fā)達(dá)國家市場采取了快速收購的擴(kuò)張模式以充分發(fā)揮其資金優(yōu)勢，而在中國、印度、墨西哥等地則更多選擇設(shè)立獨(dú)資公司模式以充分利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)資源，在全球范圍內(nèi)通過產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟形式來尋找可以收購的技術(shù)來源、促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和吸納優(yōu)秀人才。

（8）跨國并購高度重視潛在價(jià)值、資源整合和協(xié)同效應(yīng)。GE、NG、PPL等國際一流企業(yè)均重視對(duì)并購企業(yè)潛在價(jià)值的評(píng)估和并購后的整合。

GE注重跨文化管理和業(yè)務(wù)資源整合，一方面盡量保持被并購公司的多數(shù)高管、員工和客戶服務(wù)體系，確保公司所有權(quán)的變化不會(huì)影響到客戶的利益。另一方面，被并購企業(yè)必須完成向GE統(tǒng)一的企業(yè)文化、價(jià)值觀和管理體系的轉(zhuǎn)變，確保其真正融入GE的業(yè)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)兼并的協(xié)同效應(yīng)。

EDF根據(jù)能否發(fā)揮一體化運(yùn)營、技術(shù)、成本等優(yōu)勢提升潛在價(jià)值來選擇并購機(jī)會(huì)；并購之后無論股權(quán)比例高低都積極介入公司治理，及時(shí)重組和剝離非核心業(yè)務(wù)改善集團(tuán)績效；通過采購國際化降低采購成本；在新興市場使用新興技術(shù)，改進(jìn)技術(shù)后帶入整個(gè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的技術(shù)共享。

PPL收購E.ON旗下英國配電網(wǎng)運(yùn)營商CN，主要基于兩方面考慮：一方面與其擁有的WPD公司配網(wǎng)資產(chǎn)聯(lián)成一體，提升電力調(diào)度分配和資產(chǎn)整體運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)；另一方面，能夠?qū)PD的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到CN，獲得更大的管理協(xié)同效應(yīng)。

NG在跨國資產(chǎn)并購中秉承保守作風(fēng)，堅(jiān)持收購出價(jià)絕不高于行業(yè)平均水平的原則，在收購美國電力和燃?xì)馄髽I(yè)時(shí)，全面評(píng)估收購目標(biāo)的潛在價(jià)值，確保收購價(jià)格合理；必須確保收購后的企業(yè)的現(xiàn)金流為正，寧愿放棄機(jī)會(huì)也絕不高溢價(jià)并購。

（9）及時(shí)優(yōu)化國際化管控模式和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。GE、中石油、中水電、中海油等跨國企業(yè)高度重視國際化業(yè)務(wù)組織架構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管控，保障了國際化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

GE成立初期實(shí)行中央集權(quán)式控制，促進(jìn)了遺留問題的解決；二戰(zhàn)之后實(shí)行事業(yè)部制，推動(dòng)多元化業(yè)務(wù)快速發(fā)展；70年代實(shí)行執(zhí)行部制，縮短決策者與海外業(yè)務(wù)一線的距離。歷經(jīng)多次改革，形成了“決策-經(jīng)營-生產(chǎn)”的職責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國際業(yè)務(wù)管理體系。2010年組建全球增長與運(yùn)營部，并由GE副董事出任CEO，負(fù)責(zé)美國本土之外的增長業(yè)務(wù)，特別是中國、印度、中東和巴西等高速增長市場，監(jiān)督當(dāng)?shù)氐?2個(gè)一體化的機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)了區(qū)域公司的話語權(quán)，將國際業(yè)務(wù)平均決策周期從2～3天縮短到2～3小時(shí)，提升了決策效率。

中石油國際化初期，成立海外事業(yè)部統(tǒng)一歸口管理海外業(yè)務(wù)，建立海外項(xiàng)目協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)對(duì)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理甲乙方各單位，確保整體優(yōu)勢的發(fā)揮。隨著國際業(yè)務(wù)逐漸成熟，提出了公司整體國際化戰(zhàn)略，由海外勘探開發(fā)分公司歸口管理境外投資和國際油氣貿(mào)易業(yè)務(wù)，總部各部門根據(jù)職能分工指導(dǎo)其經(jīng)營管理，境外工程技術(shù)服務(wù)執(zhí)行市場準(zhǔn)入制、項(xiàng)目備案登記制和隊(duì)伍資質(zhì)審查制，保障了海外經(jīng)營有序有效開展。持續(xù)加強(qiáng)海外社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理和防恐安全培訓(xùn)，深化風(fēng)險(xiǎn)控制措施和安保方案，及時(shí)發(fā)布安全預(yù)警，形成了具有中石油特色的動(dòng)態(tài)安全管理體系。

中水電通過事業(yè)部體制解決了長期單一業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)職能制遺留的體制機(jī)制問題，促進(jìn)了海外業(yè)務(wù)快速發(fā)展。推行海外事業(yè)部與國際公司雙軌運(yùn)行（一套人馬）的組織模式，理順了集團(tuán)總部與下屬工程局的責(zé)權(quán)利關(guān)系。強(qiáng)化內(nèi)部控制制度體系建設(shè)，嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流和資產(chǎn)規(guī)模變化；加強(qiáng)投標(biāo)方案、合同、高競爭報(bào)價(jià)等評(píng)審，對(duì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目和可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)診和限期整改，及時(shí)化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保國際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控在控。

中海油公司成立投資和預(yù)算審查委員會(huì)，負(fù)責(zé)審查投資額在1億元人民幣以上的項(xiàng)目，提高了境外投資決策的專業(yè)化水平和決策效率。實(shí)行“雙向票決制”的境外投資決策機(jī)制，公司一把手對(duì)投資項(xiàng)目有提議權(quán)，但如果投委會(huì)有三分之二以上反對(duì)，則無法通過；如果投委會(huì)通過，但公司一把手可以行使否決權(quán)，從而降低了境外投資決策風(fēng)險(xiǎn)。

中國鐵建承擔(dān)的沙特輕軌項(xiàng)目、中國中鐵承建的波蘭高速公路項(xiàng)目，由于項(xiàng)目前期工作不到位、投標(biāo)價(jià)低、合同簽訂草率等原因，造成項(xiàng)目巨額虧損和惡劣影響(16)。首鋼收購秘魯?shù)V山、上汽并購韓國雙龍等因企業(yè)工會(huì)實(shí)力強(qiáng)大和當(dāng)?shù)貏诠ぶ贫葒?yán)厲而付出經(jīng)濟(jì)代價(jià)；TCL并購湯姆遜電視因?qū)Ξa(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢判斷錯(cuò)誤而造成虧損；中鋼集團(tuán)對(duì)投資澳大利亞風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足而造成項(xiàng)目暫停開發(fā)；中投投資、中國平安因國際金融危機(jī)而產(chǎn)生巨額虧損；中航油、東方航空、中國遠(yuǎn)洋、中儲(chǔ)棉等因期貨和衍生品投資失敗而產(chǎn)生巨額虧損。中國企業(yè)海外巨虧案件見表3所列。

表3 中國企業(yè)海外巨虧案例

（10）高度重視國際化人才隊(duì)伍建設(shè)。GE、中水電、中海油等企業(yè)通過人才流動(dòng)與培訓(xùn)、政策傾斜、人才引進(jìn)等方式組建了優(yōu)秀的國際化人才隊(duì)伍。

GE建立全球一體化的內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，通過跨業(yè)務(wù)、跨職能和跨地區(qū)的輪崗為所有員工創(chuàng)造流動(dòng)的機(jī)會(huì)，提升了人才隊(duì)伍的國際化視野、經(jīng)驗(yàn)和活力。通過CrotonVille學(xué)院培訓(xùn)員工技能、交流世界各地的最佳經(jīng)驗(yàn)、組織跨業(yè)務(wù)部門的學(xué)習(xí)，促進(jìn)了國際化人才隊(duì)伍對(duì)GE文化和價(jià)值觀的認(rèn)同，提升了國際化人才隊(duì)伍的業(yè)務(wù)技能和領(lǐng)導(dǎo)力水平。

中水電實(shí)施差別化的“一司兩制”人才政策，堅(jiān)持駐外人員待遇、職務(wù)、職稱優(yōu)于國內(nèi)人員，駐外人員薪酬達(dá)到國內(nèi)同級(jí)人員的2.5倍，促進(jìn)了國際化經(jīng)營人才隊(duì)伍的集聚。建立了內(nèi)部交流和上下互動(dòng)的人才管理機(jī)制，重視實(shí)踐鍛煉，加快了復(fù)合型人才和高端人才培養(yǎng)速度。通過內(nèi)部調(diào)動(dòng)、畢業(yè)生招聘、全球招聘、高端人才選聘和以靈活方式高薪聘用國際商務(wù)和涉外法律專家，優(yōu)化了國際化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和來源。

中海油聘請(qǐng)?jiān)趪H組織、跨國企業(yè)、駐華使館、外國政黨等擔(dān)任要職的知名人士擔(dān)任投資顧問，提升了公司知名度和高端人才隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)。對(duì)外派人員、國際雇員和當(dāng)?shù)貑T工設(shè)置分類薪酬，組織外籍員工到公司總部參加培訓(xùn)和掛職鍛煉，提高了國際化人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和包容性。對(duì)于外派合同期滿的員工，提供2～3個(gè)同等的工作機(jī)會(huì)供其選擇，也可參加總公司組織的競聘選擇崗位。

五、對(duì)我國電力企業(yè)國際化發(fā)展的建議

（1）電力企業(yè)應(yīng)圍繞電力主營業(yè)務(wù)及其產(chǎn)業(yè)鏈加快國際化發(fā)展。EDF、NG等國際一流企業(yè)均具有明確的國際化戰(zhàn)略定位，并立足核心優(yōu)勢開展國際化業(yè)務(wù)。電力企業(yè)國際化發(fā)展面臨較多的商業(yè)機(jī)遇，應(yīng)提出明確的國際化戰(zhàn)略定位，立足核心競爭優(yōu)勢適度拓展產(chǎn)業(yè)鏈和開展多元化業(yè)務(wù)。

（2）電力企業(yè)要建立靈活的市場反應(yīng)機(jī)制搶抓有利機(jī)遇和商業(yè)價(jià)值。GE等跨國企業(yè)的成長歷程表明，世界一流企業(yè)快速發(fā)展都依賴于對(duì)國際市場重大機(jī)遇的敏銳把握。電力企業(yè)必須緊緊密切跟蹤國際能源電力市場發(fā)展趨勢，抓住并利用好歐盟國家電力基礎(chǔ)設(shè)施重組與改革、歐洲部分國家和電力企業(yè)亟需出售股權(quán)和資產(chǎn)、許多國家對(duì)特高壓和智能電網(wǎng)等高端技術(shù)需求強(qiáng)烈等有利機(jī)遇，加快國際化發(fā)展。

（3）面向全球開展全球范圍內(nèi)的資源有效配置。GE、ABB、IBM公司通過對(duì)全球范圍內(nèi)的資源整合與配置，確立了在最適合之處運(yùn)營的全球運(yùn)營模式。電力企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)世界一流企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，樹立全球戰(zhàn)略思維和世界眼光，加快提高整合與配置全球資源的能力和水平。

（4）電力企業(yè)加快國際化發(fā)展必須重視非商業(yè)因素影響。EDF、中海油等企業(yè)國際化發(fā)展歷程顯示，能源電力企業(yè)“走出去”受東道國政府和社會(huì)輿論等非商業(yè)因素影響較多。電力企業(yè)“走出去”要充分依靠國家外交支持，積極尋求當(dāng)?shù)卣С?，積極履行社會(huì)責(zé)任，淡化國有企業(yè)背景，減少東道國政治性和非商業(yè)性因素的干擾。

（5）電力企業(yè)需要加快提升一體化服務(wù)能力、進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)務(wù)升級(jí)。ABB、GE等大型跨國企業(yè)通過提高綜合服務(wù)能力和向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)增值和價(jià)值鏈延伸。電力企業(yè)應(yīng)加快銀企合作和境外上市步伐，積極打造海外電力投資、建設(shè)、運(yùn)營、服務(wù)一體化運(yùn)作能力，同時(shí)深入開展輸電網(wǎng)資產(chǎn)并購、大型發(fā)輸電工程等高端業(yè)務(wù)、積極滲透歐美等高端市場，向電網(wǎng)主營業(yè)務(wù)及其產(chǎn)業(yè)鏈高端升級(jí)。

（6）電力企業(yè)要優(yōu)先選擇法律健全、市場成熟、電力發(fā)展需求迫切的國家。中石油、EDF等大型跨國企業(yè)開展國際化經(jīng)營均優(yōu)先選擇政治社會(huì)穩(wěn)定、社會(huì)文化環(huán)境相似的國家和地區(qū)重點(diǎn)開展業(yè)務(wù)。電力企業(yè)正處于國際化發(fā)展起步階段，應(yīng)優(yōu)先選擇新興市場國家、周邊國家、法律健全和社會(huì)穩(wěn)定的發(fā)展中國家、對(duì)電力基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與改造需求迫切的部分發(fā)達(dá)國家積極拓展國際業(yè)務(wù)。

（7）電力企業(yè)在國際化發(fā)展初期要靈活選擇境外業(yè)務(wù)拓展方式。中石油、GE等企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場和自身特點(diǎn)靈活選擇業(yè)務(wù)拓展方式。電力企業(yè)正處在國際化發(fā)展初級(jí)階段，應(yīng)根據(jù)東道國和目標(biāo)市場的不同特點(diǎn)，靈活采用參股、合作、聯(lián)盟、許可證轉(zhuǎn)讓等拓展方式，處理好規(guī)模擴(kuò)張、質(zhì)量效益、風(fēng)險(xiǎn)管控和目標(biāo)市場特點(diǎn)的關(guān)系。

（8）電力企業(yè)開展跨國并購需要重視潛在價(jià)值、資源整合和協(xié)同效應(yīng)。GE、NG、PPL等國際一流企業(yè)均重視對(duì)并購企業(yè)潛在價(jià)值的評(píng)估和并購后的整合。電力企業(yè)開展優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并購需要堅(jiān)持戰(zhàn)略投資者的定位，加強(qiáng)對(duì)并購企業(yè)的業(yè)務(wù)資源和文化整合，發(fā)揮經(jīng)營管理的協(xié)同效應(yīng)。

（9）電力企業(yè)要及時(shí)優(yōu)化國際化管控模式和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。GE、中石油、中水電、中海油等跨國企業(yè)高度重視國際化業(yè)務(wù)組織架構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管控，保障了國際化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。電力企業(yè)應(yīng)及時(shí)推動(dòng)國際業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革，持續(xù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，有效降低國際化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（10）電力企業(yè)要高度重視國際化人才隊(duì)伍建設(shè)。GE、中水電、中海油等企業(yè)通過人才流動(dòng)與培訓(xùn)、政策傾斜、人才引進(jìn)等方式組建了優(yōu)秀的國際化人才隊(duì)伍。電力企業(yè)應(yīng)將國際化人才納入企業(yè)人力資源規(guī)劃體系中，加快健全國際化人才使用、薪酬、流動(dòng)與晉升等管理制度體系，通過刺激性薪酬體系補(bǔ)充國際化人才隊(duì)伍，多渠道引進(jìn)和培養(yǎng)高端和復(fù)合型人才。

[注 釋]

① 國家電網(wǎng)公司網(wǎng)站.http://www.sgcc.com.cn/images/sgcc_csr/reports/2011/02/16/E50F5065BFAAD6389DDCFD79BCFCD EB.pdf

② 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司網(wǎng)站.http://www.csg.cn/.

③ 中國華能集團(tuán)公司網(wǎng)站.http://www.chng.com.cn.

④ 中國大唐集團(tuán)公司網(wǎng)站[EB/OL].http://www.china-cdt.com.

⑤ 中國華電集團(tuán)公司網(wǎng)站[EB/OL].http://www.chd.com.cn.

⑥ 中國國電集團(tuán)公司網(wǎng)站[EB/OL].http://www.cgdc.com.cn.

⑦ 中國電力投資集團(tuán)公司[EB/OL].http://www.zdt.com.cn.

⑧ GE公司網(wǎng)站[EB/OL].http://www.ge.com/company/history/index.html.

⑨ EDF Group 2010 Financial Report，EDF GROUP 2010 Annu?al Report，EDF GROUP 2010 Corporate Sustainable Develop?ment Policy，EDF GROUP Consolidated financial statements at December 31，2010，網(wǎng)址.http://rapport-dd-2010.edf.com/fr/accueil.

⑩National Grid Fiscal 2008-2009 Annual Report and Accounts，National Grid 2010/11 Corporate Responsibility Report.網(wǎng)址：http://www.nationalgrid.com/corporate.

(11)“逆向創(chuàng)新”是針對(duì)于“全球本地化”而言的。所謂“逆向創(chuàng)新”是指在本國開發(fā)創(chuàng)新優(yōu)秀產(chǎn)品，然后根據(jù)各地市場情況進(jìn)行一些改動(dòng)，再推向市場。而“逆向創(chuàng)新”是指專為本土市場開發(fā)的產(chǎn)品不僅能夠比本土競爭者率先搶占新興市場，而且這些創(chuàng)新可以傳導(dǎo)到美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家市場，例如在專為中國農(nóng)村和社區(qū)醫(yī)院開發(fā)的體積小、便攜的超聲波儀器，盡管性能低于傳統(tǒng)儀器，但卻在發(fā)達(dá)國家銷售飛速增長。

(12) ABB Group Annual Report 2010，ABB Group Sustainability Performance 2010 Challenges and opportunities.網(wǎng)址：http://www400.abbext.com/2010/sr/servicepages/welcome.html.

(13)中國海洋石油總公司2010年年度報(bào)告.網(wǎng)址：http://www.cnooc.com.cn/data/html/chinese/channel_138.html.

(14)中國石油天然氣集團(tuán)2010社會(huì)責(zé)任報(bào)告.網(wǎng)址：http://csr.cnpc.com.cn/resource/cnpccs/img/report/csr_report_2010.pdf.

(15)中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司2010社會(huì)責(zé)任報(bào)告.網(wǎng)址：http://gufen.sinohydro.com/p721.aspx.

(16)中國鐵建投資沙特輕軌虧損41億元.網(wǎng)址：http://news.163.com/10/1026/09/6JTOCI540001124J.html.

[1]王國順，鄭準(zhǔn)，楊昆.企業(yè)國際化理論的演進(jìn)[M].北京：人民出版社，2010：3-27.

[2]倪見.發(fā)展中國家企業(yè)國際化成長戰(zhàn)略與實(shí)證研究[D].北京：北京工業(yè)大學(xué)，2007.

[3]孫琦.GE管理模式[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2005:102-117，132-147.