宋海燕
國有企業(yè)的股份制改造是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié),股份制是將來國有大中型企業(yè)集團(tuán)改革的主要方向,近幾年成功改制了一批國有企業(yè),涉及紡織、建筑、醫(yī)藥及房地產(chǎn)等行業(yè),本文擬以轉(zhuǎn)讓前后的這些企業(yè)為例,對其股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程前后涉及的資產(chǎn)清查、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、凈資產(chǎn)折股及轉(zhuǎn)讓完成后的審計(jì)、資產(chǎn)評估帳務(wù)處理進(jìn)行探討。
從集團(tuán)公司所處的外部環(huán)境來看,主要因素有:(1)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素,主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)體制、政策及集團(tuán)公司體制運(yùn)行對籌資和投資的影響;(2)金融市場因素,指金融市場利率和匯率的變化以及籌資的難易程度;(3)政治、法律環(huán)境因素,政治的穩(wěn)定性、相關(guān)法律出臺(tái)及執(zhí)行力度。做為集團(tuán)公司企業(yè),外部環(huán)境形成的因素是無法控制的,集團(tuán)公司只有采用一定的手段來適應(yīng)和歸避這些因素對公司的影響,從而減少集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
1.集團(tuán)公司在擴(kuò)張過程中,為籌集足夠的發(fā)展資金,降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的掌控能力。集團(tuán)公司下屬企業(yè)及集團(tuán)本部的資本結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)水平和企業(yè)的總體負(fù)債能力。不同的籌資組合將直接影響籌資成本的高低和籌資風(fēng)險(xiǎn)的大小。一定程度的負(fù)債具有財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng),但做為企業(yè)集團(tuán)來說,其生產(chǎn)經(jīng)營狀況是有波動(dòng)的,任何一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營單位其經(jīng)營狀況受政治、經(jīng)濟(jì)、金融市場環(huán)境的影響往往承現(xiàn)周期性的波動(dòng),在經(jīng)營效益不好時(shí),這種杠桿作用會(huì)起到相反作用,使整個(gè)集團(tuán)蒙受損失。
2.投資項(xiàng)目可研調(diào)查不夠細(xì)致,對贏利能力的預(yù)測過于樂觀,甚至盲目投資,加大了集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。盲目追求規(guī)模效益,利用資產(chǎn)重組等方式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模來提高效率和競爭力。事實(shí)上,過分追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)有可能導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì),并使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。
3.集團(tuán)公司管理缺陷,放大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在:(1)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄,對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)未引起足夠重視。許多財(cái)務(wù)人員認(rèn)為只要管好用好資金,就不會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)概念狹隘,缺乏正確的市場風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。(2)財(cái)務(wù)決策沒有經(jīng)過科學(xué)的分析論證,決策失誤經(jīng)常發(fā)生。避免財(cái)務(wù)決策失誤的前提是財(cái)務(wù)決策的科學(xué)化。
4.集團(tuán)總部擔(dān)?;蚣瘓F(tuán)內(nèi)子公司相互之間擔(dān)保形成的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。母公司為子公司的貸款提供擔(dān)保,而由子公司使用貸款,母公司不監(jiān)督使用。如果集團(tuán)公司對子公司擔(dān)保的貸款到期不能償還或者逾期,就會(huì)形成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),形成集團(tuán)資金鏈的斷裂。
5.集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司人力資源及薪酬制度未統(tǒng)一,在多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)之下,每一級(jí)子公司都是獨(dú)立法人。從各自本部利益出發(fā),每一級(jí)法人在人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)獨(dú)立的情況下會(huì)不自覺的提高工資、福利待遇。匯總到集團(tuán)公司后成本擴(kuò)張速度是會(huì)非常驚人的。因此從這個(gè)層面上講,也會(huì)加大公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
6.集團(tuán)公司信息傳遞不及時(shí)或信息失真所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)公司多級(jí)法人結(jié)構(gòu)下,子公司向母公司及子公司間傳遞的財(cái)務(wù)信息都是間接的,在這樣逐級(jí)財(cái)務(wù)信息匯總中,由于傳遞時(shí)間的及時(shí)性及差異性會(huì)形成集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),在信息傳遞過程中,信息真實(shí)性及質(zhì)量的能利用程度,取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師個(gè)人素質(zhì)能力的高低,決策者的判斷能力對于子公司信息的取舍至關(guān)重要,所以說作為集團(tuán)核心財(cái)務(wù)部門人員的專業(yè)水平、道德水平及責(zé)任心的高低會(huì)造成信息失真而導(dǎo)致的投資決策失誤形成不良資產(chǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
1.對宏觀環(huán)境的變化趨勢等外部因素要有一定的分析判斷能力,以此提高集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)管理環(huán)境變化的適應(yīng)能力。首先,集團(tuán)公司應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境因素逐項(xiàng)進(jìn)行分析。尤其是對國際貿(mào)易變化趨勢、國家產(chǎn)業(yè)、行業(yè)政策進(jìn)行充分的分析。按其變化趨勢及規(guī)律,調(diào)整財(cái)務(wù)管理政策,以提高集團(tuán)整體對財(cái)務(wù)管理環(huán)境變化的適應(yīng)和應(yīng)變能力,降低外部環(huán)境因素變化所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次,設(shè)置高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu),配備高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員,健全財(cái)務(wù)管理制度,強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作,使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)有效運(yùn)行,以防范因財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的不健全而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范處理機(jī)制。提高集團(tuán)高管人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),只有高管層及全體成員的共同重視,控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)才有保障。(1)建立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制。集團(tuán)公司的董事會(huì)在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),要明確主管領(lǐng)導(dǎo)對營風(fēng)險(xiǎn)要負(fù)總責(zé),落實(shí)到人員,重大經(jīng)營決策及財(cái)務(wù)收支決策要實(shí)行集體聯(lián)簽制。(2)發(fā)揮總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控作用,防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)??倳?huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心管理者,應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其應(yīng)承擔(dān)的重要職責(zé)。(3)發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的監(jiān)控作用。規(guī)范集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理,制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)管理辦法,從資金控制、貸款和擔(dān)保規(guī)模的源頭掌控風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)格按流程履行簽批手續(xù)。(4)建立審查簽證制度,經(jīng)濟(jì)合同須經(jīng)合同管理部門和法律咨詢單位審查簽證后,才能加蓋合同章。(5)完善內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的后監(jiān)督作用,以最大程度降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3.設(shè)立合理的組織架構(gòu)。集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)置的合理應(yīng)盡可能減少管理層次,從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的要求看,精減管理層次的設(shè)置可以減少人力資源成本,同時(shí)還能有效避免信息傳遞的滯后與失真。為保證子公司財(cái)務(wù)信息的傳遞及時(shí)性,建立母子公司統(tǒng)一聯(lián)網(wǎng)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是非常必要的。
4.集團(tuán)公司通過總部集中配置資源、全面預(yù)算管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)算、統(tǒng)一收支結(jié)算、統(tǒng)一采購和配送、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng),包括短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)以及長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)等手段和方法,最大限度的規(guī)避集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處于良性循環(huán)。
總之,在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較個(gè)別公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過去,每個(gè)集團(tuán)公司在市場中所處的地位及公司發(fā)展所處的不同歷史時(shí)期,要綜合運(yùn)用集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員的共同智慧來予以應(yīng)對和化解,要對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有清醒和正確的認(rèn)識(shí),只有如此,才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。