作者 | 尚斌

近期，不斷有中移動將以互聯(lián)網(wǎng)公司替代原有基地模式的消息傳出。由于成立獨立公司后，基地省公司、非基地省公司、基地內(nèi)部都需要面對新的運作模式、新的管理方式以及新的薪酬待遇，這些不確定性讓除集團公司之外的各方顧慮重重。

當然，集團公司對于體制改革創(chuàng)新的決心不容置疑。長久以來，面對新的市場競爭形勢，中國移動集團公司一直在謀求業(yè)務服務、管理制度、發(fā)展模式的創(chuàng)新，盡管基地模式在初期收到了一定成效，但受限于人才、體制等多方面的影響，運營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務仍然困難重重。首先是無奈地發(fā)現(xiàn)，就算是“互聯(lián)網(wǎng)瘋子”，在運營商體系里也要么被徹底同化要么離去；另外，由于各業(yè)務基地接受所在省公司的直接管理，集團公司與基地公司是業(yè)務指導關系，因此在具體的策略執(zhí)行層面，基地容易從省公司而非全集團利益的角度看問題。

改革后的互聯(lián)網(wǎng)公司是垂直管理，一方面可以實現(xiàn)集團統(tǒng)管下的“全國一盤棋”，另一方面也可以引入外部投資者或者進行管理層持股等體制創(chuàng)新以充分激發(fā)活力。不過，如果沒有基地省公司以及非基地省公司的配合，僅是集團公司的一廂情愿，這些都將止步在美好的愿景層面。

為此，必須首先消除基地省公司的顧慮。表面來看，各個基地省公司的抵觸心理來自權力的削弱，但實際上，基地省公司真正擔心的是在集團公司的管理下能否真正地按照市場規(guī)律運營；在從基地到專業(yè)公司這種從內(nèi)部行政管理向市場契約的轉變中，能否真正實現(xiàn)用資本和市場來配置、協(xié)調(diào)資源；能否讓決策的出發(fā)點真正由省級公司的“小算盤”升級為全國統(tǒng)一戰(zhàn)略，而非是由省公司干預轉變?yōu)榧瘓F公司干預。若這種擔心最終成立，則意味著改革將成為一種沒有意義的折騰。除此之外，變革后基地所在省公司能否繼續(xù)保持原有的水平也是改革中必須要考慮的問題。因此，上市公司內(nèi)部的考核和管理制度也應該有相應的調(diào)整。

另外，其它非基地省公司的態(tài)度將關系到新成立的互聯(lián)網(wǎng)公司的后續(xù)運作效果，這就需要集團公司確定互聯(lián)網(wǎng)公司與省公司的互為幫助的合作關系，而非上下級的KPI績效考核關系。