一、資金池概論

（一）資金池是一種資金集中管理模式

資金池也稱資金庫，最早是由財(cái)務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，用以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金。資金池模式是集團(tuán)公司及其子公司均在商業(yè)銀行開立賬戶，集團(tuán)公司作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶，而子公司則作為子公司級賬戶，資金在開立的兩級結(jié)算賬戶之間進(jìn)行銀行余額的上劃、透支、撥付與收款。

（二）資金池管理模式的優(yōu)勢

資金池管理模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下三方面。一是可以起到監(jiān)控作用。每次子公司從這個“資金池”中調(diào)入的金額取決于各子公司賬戶的日終金額和目標(biāo)金額，而這是經(jīng)過總公司嚴(yán)格批準(zhǔn)的，這樣總公司就可以隨時掌控子公司資金余額及流向。二是可以提高資金利用率。在資金池管理模式中，各子賬戶保持最低的資金余額，這樣就增加了資金池中的資金?？偣究梢岳眠@些現(xiàn)金進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部劃轉(zhuǎn)來資助現(xiàn)金短缺的子公司，提高整個集團(tuán)的資金使用率和流動性。三是可以利用銀行提高辦事效率。銀行每天根據(jù)子公司現(xiàn)金節(jié)余情況自動進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的劃轉(zhuǎn)，而且企業(yè)還可以利用電子銀行來實(shí)現(xiàn)一攬子協(xié)議，使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。

二、資金池管理模式應(yīng)用——西門子

（一）西門子資金池管理模式簡述

西門子常年存在著高閑置資金沉淀銀行、高額借入短期貸款、高財(cái)務(wù)費(fèi)用的狀況。從整個集團(tuán)角度出發(fā)考慮，則造成資源浪費(fèi)，影響盈利能力。為使資金得到有效利用，西門子建立了“資金池”這種資金集中模式，用以規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各子公司的投資、籌資決策行為。

西門子會與合作銀行簽訂“資金池協(xié)議”，該協(xié)議通常是以零余額賬戶為基礎(chǔ)的。西門子對每個子公司都有一個統(tǒng)一的透支額，在每天交易即將結(jié)束之時，銀行系統(tǒng)自動對子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零。當(dāng)子公司有透支時，從集團(tuán)資金池里劃撥歸還，并支付利息；如果有結(jié)余，則全部劃到集團(tuán)賬戶上，向集團(tuán)收取利息。

西門子在全球的60個資金池的開戶銀行都是經(jīng)SFS認(rèn)可的，并且開戶權(quán)也集中在SFS。在每個資金池內(nèi)部，資金的歸集是自動上收的，但是在不同資金池之間進(jìn)行資金劃撥，則需要上一級的指令。除此，西門子的做法是只對持股50%以上的公司進(jìn)行資金集中。無論這些控股公司是否受到外匯管制或稅收限制，都必須按照規(guī)定進(jìn)行資金集中。

（二）資金池優(yōu)勢在西門子的體現(xiàn)

資金池管理模式的優(yōu)勢在西門子公司體現(xiàn)為以下三方面。首先，SFS將子公司多個賬戶聚集在一起，對每個子賬戶每日余額做出限額規(guī)定。通過轉(zhuǎn)賬機(jī)制，SFS可以隨時掌控各子賬戶間資金的轉(zhuǎn)移與協(xié)調(diào)。其次，西門子只針對控股比例在50%以上的子公司進(jìn)行資金集中，這種對于不同控股權(quán)公司采取不同資金策略，體現(xiàn)了西門子集中精力整合其有控制權(quán)公司，將其有限資源運(yùn)用在最能出效益的地方。再次，西門子針對每項(xiàng)業(yè)務(wù)都與銀行進(jìn)行了有效溝通，促使銀行與企業(yè)進(jìn)行非常順利的合作。

三、西門子資金池管理模式的啟示

（一）跨國公司應(yīng)正確認(rèn)識和處理內(nèi)部關(guān)系

在資金池模式中，我們可以看到總部集中了大量的權(quán)力，這就對總部的管理提出了較高要求。首先，集團(tuán)應(yīng)把握好資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中確保資金供應(yīng)充足，這就需要集團(tuán)專業(yè)人員對業(yè)務(wù)的資金需求做具體準(zhǔn)確的量化。其次，集團(tuán)應(yīng)健立健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動。再次，資金池業(yè)務(wù)需要企業(yè)整合總部與各子公司的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金信息與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的快捷傳遞。

（二）跨國公司應(yīng)加強(qiáng)與銀行合作

在現(xiàn)階段的我國，銀行與企業(yè)的關(guān)系一般是企業(yè)居于主導(dǎo)地位。當(dāng)企業(yè)有融資需求時，企業(yè)與銀行談判，談判達(dá)成后，銀行按照事先約定劃款，銀行在這一過程中是被動的。而在資金池模式中銀行則主動參與到了企業(yè)的經(jīng)營管理中來。銀行在約定的時間里按照集團(tuán)指令實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司賬戶資金的劃轉(zhuǎn)；并在每天軋賬前，對各子公司賬戶余額清零并對各子公司賬戶實(shí)行自動限額管理。這一切都需要企業(yè)與銀行的緊密配合，才能使資金池模式管理更加有效，更加準(zhǔn)確。

（三）跨國公司應(yīng)靈活運(yùn)用資金池模式

資金池管理模式作為資金集中管理模式的一種，自然體現(xiàn)著集權(quán)制所具有的明顯缺點(diǎn)。資金池模式下，子公司靈活性較差，不能根據(jù)市場環(huán)境變化自主做出迅速反應(yīng)。每個資金管理模式都有其優(yōu)勢及其劣勢，決策使用哪種資金模式應(yīng)該從多方面考慮。如企業(yè)處于形成期，總公司缺乏足夠的資金來源與財(cái)務(wù)專家，則不應(yīng)該采取資金集中模式。不論企業(yè)選擇何種資金管理模式，都應(yīng)該順應(yīng)外部環(huán)境的變化，適時調(diào)整自己的管理方式，選擇適合本集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的資金管理模式。

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作者簡介：程可（1986-），女，漢族，重慶沙坪壩人，就讀于西南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，碩士研究生，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

（責(zé)任編輯：劉晶晶）