神華河北國華定洲發(fā)電有限責任公司 孟 亮

臺塑企業(yè)成本管理特點

神華河北國華定洲發(fā)電有限責任公司 孟 亮

臺塑企業(yè)以管理合理為追求，其勤勞樸實、止于至善的管理特點尤其是國企學習的重點，其成本管理中的成本歸集方式、單元成本分析和目標管理具有鮮明的臺塑特色，本文對這些特點進行重點介紹。

臺塑企業(yè)；成本管理；特點

臺塑企業(yè)是王永慶兄弟于1954年創(chuàng)辦，初期為生產(chǎn)PVC的福懋塑料公司，后更名為臺灣塑料公司，簡稱臺塑。經(jīng)過近60年的發(fā)展，臺塑已形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)并行發(fā)展的跨國公司，以臺灣塑膠、南亞塑料、臺灣化纖、臺塑石化四大公司為核心，由129家關系企業(yè)（不含學校）組成，員工超過十9.9萬人，每年營業(yè)額占臺灣GDP的百分之十幾，是臺灣第一大民營企業(yè)。

臺塑企業(yè)的經(jīng)營理念：勤勞樸實、止于至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻社會。

突出特點：管理制度化，制度表單化，表單信息化。

其企業(yè)特點在財務成本管理中也有充分體現(xiàn)。

一、以成本中心為單元的成本管控

在成本管控方面，臺塑公司實行“成本中心和利潤中心”管理，將企業(yè)分成一系列的“利潤中心”，再將每個“利潤中心”分成若干個“成本中心”，并以成本中心為最小績效控制單元，以“追根究底”的管理理念進行成本分析和管理，不斷降低制造成本，提高管理品質(zhì)。

臺塑企業(yè)各公司依其產(chǎn)業(yè)類別劃分為若干事業(yè)部，使各個事業(yè)部都能夠?qū)嶋H配合本身的組織編制、制造程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，統(tǒng)籌整體的產(chǎn)銷作業(yè)，全盤規(guī)劃經(jīng)營目標，以符合產(chǎn)銷一元化和責任經(jīng)營的原則。同時實施利潤中心制度將事業(yè)部以各廠或各產(chǎn)品各自成立計算損益單位，透過會計的管理分析報表，就投入的成本和產(chǎn)品的收入衡量經(jīng)營績效，并顯示出經(jīng)營責任的歸屬，以追求經(jīng)營的更合理化。

臺塑企業(yè)的利潤中心一般以組織為單位設置，各事業(yè)部為較大的利益中心，各事業(yè)部之下再依廠、處、組、課或不同產(chǎn)品劃分為較小的利益中心。

另外，臺塑企業(yè)中采用設置生產(chǎn)中心的方式細分成本中心，直接生產(chǎn)部門設生產(chǎn)中心，并依照設備或制程再細分不同的成本中心，其它非直接生產(chǎn)部門、營業(yè)及管理部門設成本中心、主要用于控制費用。以某兩臺裝機的發(fā)電廠為例，設置兩個生產(chǎn)中心，即兩臺機組MTI和MT2。所有成本、費用發(fā)生都能歸集到兩臺機組中去，電廠若干個成本中心都能一一對應到生產(chǎn)中心。

為便利實施責任會計制度，正確計算各利益中心損益及各成本中心費用，并進一步進行績效評核，每一部門都設有組織部門代號，各項收入與支出全部依部門代號正確歸屬。

以某電廠為例，電廠下設52個成本中心和20個費用部門，成本中心架構(gòu)圖如圖1。

圖1中，各成本中心首先以“誰使用，誰承擔”的原則歸集其實際發(fā)生的直接成本，包括直接材料、直接人工和制造費用等。同時系統(tǒng)按照設定好的程式原則，將廠（課）務發(fā)生的間接成本分攤至與之相關的成本中心。間接成本在成本中心分攤的原則主要有：

1.按照成本中心固定資產(chǎn)賬面原值作為權(quán)重進行分攤，如：發(fā)電廠運轉(zhuǎn)一課課務發(fā)生的成本要按照鍋爐、汽機、脫銷等成本中心的固定資產(chǎn)原值作為權(quán)重，分攤記入各自成本中心。

圖1 某電廠成本中心架構(gòu)圖

圖2 成本歸集流程圖

圖3 臺塑成本追溯分析流程圖1

圖4 臺塑成本追溯分析流程圖2

圖5 管理循環(huán)的運作模式

2.按照成本中心人數(shù)進行分攤，如：發(fā)電廠廠務、儲訓部門費用依發(fā)電廠各課（運轉(zhuǎn)一課、二課、公用課、輸儲煤課）編制人數(shù)進行分攤。

3.按照成本中心實際耗用資源數(shù)量進行歸集，如：“MT1水塔”歸集的成本包括其使用的冷卻水成本，制造工業(yè)水所耗用的直接材料、人工，設備折舊等；

各成本中心歸集的成本，以及費用中心歸集的管理費用、財務費用，按照系統(tǒng)設定好的原則（按照業(yè)務量或均攤的形式）分攤至生產(chǎn)中心，形成生產(chǎn)中心的成本和費用的歸集。生產(chǎn)中心歸集成本、費用的內(nèi)容主要有（以MT1機組為例）：

1.按照MT1機組實際耗用資源數(shù)量進行歸集，如：MT1機組使用的燃料、工業(yè)水、超純水等數(shù)量直接計入MT1機組相關成本，保養(yǎng)廠汽機課修理閥門的費用會歸集到相應的機組，且只有費用發(fā)生時才計入成本中，如物資采購后未領用出庫的物資只體現(xiàn)的是現(xiàn)金流，只有在出庫時才體現(xiàn)成本的發(fā)生，由ERP記錄到對應的成本中心。

2.按照MT1機組所屬的設備賬面價值進行歸集，如：財務課按照設備賬面價值明確劃分機組的設備折舊成本；

3.按照均攤原則進行歸集，如管理部門發(fā)生的費用、發(fā)電公用課等負責公用流體的生產(chǎn)部門發(fā)生的成本；

4.按照機組占用資產(chǎn)和權(quán)益金額比重計算并分攤實際財務費用，即MT1、MT2機組耗用原、物料等資源占用的資金、MT1、MT2機組形成的應收賬款占用資金、MT1、MT2機組下設備占用資金形成的資金使用成本，加上公共設備均攤的資金成本，剔除各自所占用權(quán)益性資金成本后，形成各機組應承擔的財務費用；

5.按固定資產(chǎn)比例確定修理費基準。機組維護費以占固定資產(chǎn)比例確定，主要考慮兩臺同容量機組如果存在投資差異大或進口設備多等可能會引起機組實際維護費有較大差異。

成本歸集流程圖見圖2。

二、單元成本分析

單元成本是以產(chǎn)品單位成本的各項構(gòu)成要素為分析基礎，將每一成本的發(fā)生來源分成細目，逐項深入探討，追本究底以達到分析改善的目的。在以成本中心為單元的成本管控模式下，臺塑的信息系統(tǒng)中形成了十分明細的作業(yè)成本信息，臺塑集團充分地運用這些明細成本信息，結(jié)合成本管控的需要，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間差異，追根究底，查找成本差異形成原因，落實改進責任，不斷合理地降低成本。

單元成本分析是針對組成產(chǎn)品單位成本的各構(gòu)成項目逐項深入分析與研討的。例如產(chǎn)品單位成本可分為單位制造成本、單位管理費用、單位財務費用，其中單位制造成本可分為單位原料成本、變動制造費用及固定制造費用，單位變動制造費用又可再細分為變動直接材料、直接人工和制造費用，對這些個別成本單元進行分析的過程可以視為成本歸集的逆向操作。臺塑成本追溯分析流程圖1見圖3。臺塑成本追溯分析流程圖2見圖4。透過單元成本分析所顯示的問題點，可深入了解公司經(jīng)營的實際狀況，臺塑集團正是以單元成本追根究底的管控方式，發(fā)掘異常并加以改進，求得合理的成本作為管理上的依據(jù)以及經(jīng)營決策的基礎。

三、目標管理

在臺塑企業(yè)，目標管理主要是以利潤中心作為執(zhí)行目標的媒介，每年設定能耗、物耗等成本的降低目標，并分解落實到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，各成本中心依據(jù)設定的標準成本與實際成本進行差異比較，并結(jié)合成本管理作業(yè)與績效管理作業(yè)，考核其達成目標成果的程度，追蹤未達成目標的原因，發(fā)掘問題點及改善異常，本著實事求是、追根究底的精神，點點滴滴降低成本、持續(xù)提高經(jīng)營績效，永續(xù)企業(yè)經(jīng)營，止于至善。

設定目標成本：運用單元成本分析方式，以產(chǎn)品的各成本項目中的原始構(gòu)成要素，逐項作點的深入分析，據(jù)以設定目標成本。

修訂目標成本：通過異常管理方式，對實際成本的差異進行分析后加以改善解決，同時依改善效益再行設定新目標值，如此周而復始，追求績效的提升。

目標管理循環(huán)的運作模式見圖5。

1.建立目標成本

在目標建立階段，首先由生產(chǎn)部門設定標準成本，然后依標準成本制定年度目標，經(jīng)審查批準后，錄入計算機以進行責任落實和統(tǒng)一監(jiān)控。

目標成本的制訂追求合理性，為保證目標值合理，臺塑使用單元成本分析法來制訂標準成本即目標成本，目標成本的制定共有三個參考值：第一是理論根據(jù)，第二是同行業(yè)中先進企業(yè)的實績；第三是本企業(yè)歷史最佳實績。

2.績效差異比較與異常反應

在目標執(zhí)行過程中，計算機會記錄生產(chǎn)部門的各項生產(chǎn)紀錄，經(jīng)理室就實際成本與目標成本進行差異比較，提出異常反應單。

目前全臺塑企業(yè)統(tǒng)一設定各項成本及費用項目的差異率為正負偏差30%，但對于不可控制的項目如折舊、保險、稅費等則不設定差異目標。

3.績效差異分析及改善

相關部門收到經(jīng)理室提出的成本異常反應單與績效評核表時，就異常項目進行項目分析與提案改善，或修訂先前的目標，總經(jīng)理室就目標修定與異常改善項目設定跟催進度。

4.績效跟催改善

臺塑每年提出的改善方案有二三千件，改善案全部由電腦控管，策化部將改善方案的期限、負責人員輸入電腦，編排立案號，以使計劃能確實執(zhí)行。

四、結(jié)束語

臺塑企業(yè)成本管理充分體現(xiàn)了其精細化管理的精髓：要做到“不斷追求合理化”，“追根究底，止于至善?！泵渴∠?塊錢，就意味著贏利1塊錢。其五十多年的成本管理積淀，促使其各項效益及成本能趨于最合理的境界，這應該也是我們在成本管理道路上追求的目標。

Formosa Plastic Group pursuit rational management.The management characteristics that the diligence and aim at absolute perfection is particularly the point to study for state-owners enterprise.This paper emphatically introduced the cost accounting system of cost managment，unit cost analysis and target management.