邱錫丹

績效管理是高校管理的核心內(nèi)容之一，是現(xiàn)代高校戰(zhàn)略管理發(fā)展的一個方向。平衡計分卡突破了傳統(tǒng)以財務指標為主要衡量標準的績效考核模式，主要通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個不同層面及其業(yè)績指標的因果關系，全面管理和評價高校綜合業(yè)績。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。于20世紀90年代初由哈佛商學院羅伯特-卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton lnstitute）、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維-諾頓（David Norton）所提出的一種組織績效衡量方法的評價體系。以戰(zhàn)略為導向，通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的關鍵指標系統(tǒng)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略實施軌跡，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略管理目標。

二、平衡計分卡績效評價的優(yōu)勢

以美國為例，有關統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，平衡計分卡開始得到全球企業(yè)界的接受與認可，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利的組織機構中，雖然平衡計分卡最初為企業(yè)所設計，但它的管理思想同樣適用于高校。

1.使高校目標和戰(zhàn)略具體化

平衡計分卡將高校目標和戰(zhàn)略細化為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面，形成一系列被管理人員認可的測評指標和目標值，充分地描述了實現(xiàn)高校長期戰(zhàn)略目標的推動因素。

2.促進溝通和聯(lián)系

平衡計分卡使高校內(nèi)部就戰(zhàn)略進行上下溝通，并將各部門的目標聯(lián)系起來。

3.輔助業(yè)務規(guī)劃

平衡計分卡使高校能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃的一體化，將依據(jù)平衡計分卡制定目標作為分派資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)，管理人員將會采用能推動自己實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標的新措施，并注意協(xié)調(diào)。

4.增強戰(zhàn)略反饋的學習

以平衡計分卡為核心進行管理時，高校能夠從四個角度監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)最近的業(yè)績結(jié)果評價戰(zhàn)略實施情況，使企業(yè)修正戰(zhàn)略，隨時反映學習所得。

三、指標的構建及權重的確定

高校的最終辦學宗旨是培養(yǎng)專門人才，科學研究，服務于社會，這個宗旨有別于企業(yè)以盈利為目的發(fā)展目標，因此作為高校客戶的學生和用人單位應該被置于這個系統(tǒng)的頂層。這就要求高校在使用平衡計分卡實施戰(zhàn)略管理時，四個層面指標選取應有前瞻，側(cè)重于客戶目標作為最高目標，構建以客戶為主導的管理系統(tǒng)。

1.財務層面（A）

由于高校是非營利組織，所以財務層面的指標主要體現(xiàn)學校固定資產(chǎn)建設發(fā)展經(jīng)費（A1）、培養(yǎng)學生平均經(jīng)費（A2）、教師的科研經(jīng)費支持（A3）、教職工的工資薪金待遇（A4）、財政撥款與自籌經(jīng)費的比重（A5）等。

2.客戶層面（B）

作為高校，其客戶主要是學生、社會用人單位等，于是高校考慮客戶如何看待本校畢業(yè)的學生、學校和教師。因此，在客戶層面主要選取如下指標：畢業(yè)學生就業(yè)率（B1）、學校在社會知名度（B2）學生對教師授課效果滿意度（B3）、教師和學生對行政部門工作滿意度（B4）、社會對學校的評價（B5）等。

3.內(nèi)部業(yè)務流程層面（C）

內(nèi)部業(yè)務流程層面主要指學校必須擅長的項目才能可持續(xù)發(fā)展，比如打造自己的龍頭特色專業(yè)，而且應先側(cè)重應用型教學工作，所以應選取如下指標：精品課程數(shù)量（C1）、特色學科的數(shù)量（C2）、教師教學資歷（C3）、專任教師與學生比例（C4）、、實驗教學課時與總教學比重（C5）等。

4.學習與增長層面（D）

作為高校，要想穩(wěn)步發(fā)展，提高競爭力，必須依靠教師水平的提高和學校管理能力的增強，才能創(chuàng)造更多價值，吸引更多的客戶。因此，在學習與增長層面，主要選取如下指標：教師平均每年進修次數(shù)（D1）、教師科研成果質(zhì)量（D2）、教職工建議吸納率（D3）、學校為教師提供的學習與成長環(huán)境（D4）等

四、綜合評分法在績效評價體系中的應用

1.評價體系構建

平衡計分卡在高?？冃Ч芾碇袘迷谪攧?、內(nèi)部業(yè)務流程、客戶、學習與成長四個層面關鍵點確定指標，形成體系，評價績效戰(zhàn)略與目標。因評價指標權重的界定和計算復雜，故此處指標權重均用字母代替，假設各指標得分均為100分，具體如表1。

表1 各層面評價指標權重及得分

2.評價說明

各指標計算得分之前，應對指標進行等級劃分。各指標等級設計及得分為優(yōu)（90-100分）、良（80-89分）、中（70-79分）、差（60-69）、劣（0-59分）。

五、平衡計分卡關鍵績效指標設計應注意的問題

1.非財務指標的設計及考核難度

平衡計分卡與會計利潤相比增加非財務指標，對多個指標和多個目標進行權衡、決策時，管理者難以做出合理的選擇，同時帶有個人主觀的判斷。有些非財務指標雖然重要但很難量化，如顧客滿意度，員工滿意度在定量考評方面存在難度，需要收集大量信息，并整理后才有實用價值。這就對信息的傳遞的反饋系統(tǒng)提出了很高的要求，在實踐中運行有一定的難度。

2.高校在實施平衡計分卡時會增加一定的成本

各高校應根據(jù)自身的情況設計關鍵績效指標，因為高校的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略不同，各高校制定的關鍵成功因素和關鍵績效指標的側(cè)重點就不同，應綜合考慮行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等，設計出適合自己的業(yè)績評價指標體系，這樣才能發(fā)揮平衡計分卡的功效。

3.關鍵指標的有效性

制定的關鍵指標及其目標值最終不是為了績效考核，而是為了引導行為，因此高校應在執(zhí)行平衡計分卡過程中采取必要的措施明確所制定的關鍵指標是否正確引導了行為，如果按照制定的關鍵目標評價后，沒有產(chǎn)生預想的行為，則必須及時調(diào)整關鍵績效目標和其目標值，也就是說平衡計分卡的實施是動態(tài)的，高校各部門和教職工必須根據(jù)具體情況對關鍵指標及其目標值進行及時修正和調(diào)整，同時也說明平衡計分卡在高校的實施并不是一蹴而就，而是只有反復摸索、改進，逐步完善，最終引導出符合高校戰(zhàn)略發(fā)展目標行為，才能使平衡計分卡更好為高校戰(zhàn)略目標服務。

六、結(jié)束語

總而言之，平衡計分卡的實施是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，這四個層面克服財務評估方法的短期行為，考慮進非財務指標。使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標，能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動，有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通，利于組織員工的學習成長的核心能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)組織長遠發(fā)展，提高組織整體管理水平。

[1]李喜云、徐麗，基于平衡計分卡企業(yè)內(nèi)部審計質(zhì)量評價體系研究《商業(yè)會計》2012.01.

[2]武迎春，基于平衡計分卡的高校戰(zhàn)略管理初探〈會計之友〉2012.02.