金錯刀

談起創(chuàng)新，我們會想到熊彼特；談到管理，我們會想到德魯克。他們都是書本上的經(jīng)典，但是，他們那個時代都沒有互聯(lián)網(wǎng)。熊彼特的1912年， IBM剛成立，那是一個精英式創(chuàng)新、以公司為中心的年代。換句話說，熊彼特很偉大，但他也有時代局限性，在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，熊彼特的價值不再是金科玉律，而是我們可以借鑒的方法論。學習熊彼特，最重要是從價值層面領會他們的精神實質。

比如，創(chuàng)新必須很偉大、艱難，必須是“革命性”變化才行，那么如何看Facebook的持續(xù)超越、騰訊的“快速迭代”，如何解釋當下復雜的互聯(lián)網(wǎng)應用變化？

比如，創(chuàng)新必須很偉大、艱難，必須是“革命性”變化才行，那么Facebook的持續(xù)超越、騰訊的“快速迭代”，就很難解釋當下復雜的互聯(lián)網(wǎng)應用變化？如果創(chuàng)新的主體必須是“企業(yè)家”，那么讓圍繞蘋果App的幾十萬開發(fā)者意味著什么呢？如果微創(chuàng)新是創(chuàng)新的庸俗化，那么微博也是博客的庸俗化，百度也是谷歌的庸俗化？應用創(chuàng)新更是技術創(chuàng)新的庸俗化？為什么不把微創(chuàng)新看做 “解放人性”的方式？

谷歌、Facebook和蘋果真的是熊彼特理論的佐證嗎，恰恰相反，他們都是反證，這幾家公司都是把用戶納入創(chuàng)新體系的典范，而非技術革命的典范。

最關鍵的是，在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，我們?yōu)槭裁慈韵乱庾R地會從工業(yè)時代的法則里尋找答案？說到底，我們不能披著2.0的外衣，執(zhí)著1.0的觀念。

另類先知普拉哈拉德

誰能在這個扁平時代給我們創(chuàng)新的指引？我想到了普蘭哈拉德，這個昵稱CK，出生于印度的新銳的管理大師，以最洞悉時代的方式向傳統(tǒng)的陳規(guī)陋習發(fā)起沖擊。

普拉哈拉德出生于印度南部的泰米爾納德邦，他的父親是一位著名的法官，同時也是一位哲學家和文學家，在父親的熏陶下，普拉哈拉德養(yǎng)成了勤學好問的習慣。

19歲時，他一邊在印度管理學院攻讀物理學和管理學，同時在一家美國公司的電池廠當經(jīng)理。20歲進入哈佛商學院攻讀MBA，隨后攻讀博士。在攻讀博士期間，普拉哈拉德開始在學術界嶄露頭角， 1976年，普拉哈拉德提出，公司必須不斷平衡全球一體化與滿足地區(qū)需求間的關系，在這個觀點推動下，跨國思想出現(xiàn)了一個新的領域。10年后的1987年，普拉哈拉德與人合著出版了《跨國公司的使命》，使這一思想達到頂峰。

1990年，普拉哈拉德的《核心競爭力》對商業(yè)界產(chǎn)生了震撼，從那以后，“核心競爭力”成了《哈佛商業(yè)評論》中出現(xiàn)頻率最高的詞匯，幾乎所有商界巨頭都成了他的門徒，其中包括比爾·蓋茨、巴菲特、威爾奇這些明星CEO。

1994年，當美國公司在日本公司的競爭打壓下節(jié)節(jié)敗退時，普拉哈拉德和哈梅爾出版了《競爭大未來》一書。他們認為，佳能、豐田和索尼通過制定可以改變游戲規(guī)則的宏偉目標，并且激勵員工完成這些目標，從而打敗了強大的對手。

2004年，普拉哈拉德在《金字塔低層的財富》一書中指出，窮苦人民應該成為全球經(jīng)濟的主導。絕大多數(shù)全球消費型公司注意到了他的建議，并依次開發(fā)適應全球50億貧困人口的產(chǎn)品。

把他視為微創(chuàng)新之父，因為微創(chuàng)新的原點就是來源于普拉哈拉德：是用戶體驗創(chuàng)新，而非技術創(chuàng)新。在多年前，普拉哈拉德就發(fā)出警告，要重視消費者的力量，很遺憾，卻沒有在國內獲得大的反響。在書中，普拉哈拉德發(fā)出預警：“公司中心”型創(chuàng)新方式已經(jīng)消亡。相反，消費者正憑借獨一無二的個人經(jīng)歷在創(chuàng)造價值的過程中發(fā)揮著越來越大的作用。因此，公司必須建立新的組織架構。

忘掉工業(yè)時代吧

現(xiàn)在是數(shù)字時代，但是工業(yè)時代的價值觀仍在起作用，在普拉哈拉德看來，這就出現(xiàn)了一種似乎矛盾的悖論：消費者擁有越來越多的選擇，但卻擁有較低的滿意度；高層管理者具有更多的戰(zhàn)略選擇，但卻只能產(chǎn)生較少的價值。

這種尷尬讓許多人開始去審視傳統(tǒng)的以企業(yè)為中心的價值創(chuàng)造體系。在過去一百年時間里，雖然上述體系一直能夠很好發(fā)揮作用，但是現(xiàn)在更需要新的價值創(chuàng)造參照體系。

一個細節(jié)可以反映數(shù)字時代和工業(yè)時代的差別。20年前，通用汽車、福特汽車在北美小城鎮(zhèn)的商品經(jīng)銷特權，影響了當?shù)厍嗌倌甑鸟{駛期望。如今，通過互聯(lián)網(wǎng)很輕松就可以看到超過700種汽車車型的清單，任何地方的任何年輕人都可以夢想擁有其中一款，但是，在可便捷購得車型和消費者最理想車型之間就形成了嚴重缺口。

事實上，工業(yè)時代的“偏見”仍然根深蒂固地存在，那就是，以企業(yè)為中心的價值觀，這也是工業(yè)時代的競爭基礎。

這種商業(yè)“偏見”起始于這樣的假設：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品與服務，企業(yè)自主地決定它所提供的價值。消費者代表著對企業(yè)產(chǎn)品的需求。

這種“偏見”的結果是，管理者更關注價值鏈——產(chǎn)品與服務通過企業(yè)控制的各個作業(yè)環(huán)節(jié)的過程。這種價值鏈系統(tǒng)主要代表著產(chǎn)品與服務成本的線形增加，有關制造什么、從供應商那里采購什么、在哪里組裝產(chǎn)品等，都源自這種觀點。在這種情況下，員工關注的是企業(yè)產(chǎn)品與過程的質量，而創(chuàng)新則指得是技術、產(chǎn)品與過程的創(chuàng)新，消費者的力量基本被忽視。

但在普拉哈拉德看來，一股革命性的力量正在形成，未來的競爭依賴于完全不同的、新的價值創(chuàng)造方法——基于個體為中心，由消費者與企業(yè)共同創(chuàng)造價值。普拉哈拉德明確表示，“為了更好地認識未來，我們有必要忘掉過去?！?/p>

讓顧客成為“首席創(chuàng)新官”

豐饒經(jīng)濟學（The Economics of Abundance）則是普拉哈拉德“消費者為王”的另一注解。

豐饒經(jīng)濟學是《連線》主編克里斯·安德森掛在嘴邊的詞匯，自從他寫了 《長尾理論》之后， 他更把豐饒經(jīng)濟學當作發(fā)現(xiàn)長尾的基礎。在他看來，從傳統(tǒng)意義上去理解經(jīng)濟，是對生產(chǎn)資料和稀缺資源的整合分配，誰能捕捉到匱乏資源便成為贏家。在互聯(lián)網(wǎng)上當我們能夠通過一個成本幾乎不計的工具來創(chuàng)造資源時， 這無以數(shù)計的生產(chǎn)者們的勞動成果——數(shù)字 “物資”造就了一個“富足經(jīng)濟”。我們的社會日益富足，這使我們有條件從一個精打細算的品牌商品購物者轉變?yōu)橐粋€小小的鑒賞家，用數(shù)千種與眾不同的愛好盡情展示自己的獨特品位。

Google推出的Gmail就是這樣一個例子，當硬盤成了一種富足物資而足以讓Google提供2G以上容量的Gmail，而此前Hotmail的容量僅為2M。

“豐饒”帶來一個大的恐慌是游戲規(guī)則的改變，以“公司為中心”的創(chuàng)新模式失靈了，現(xiàn)在的游戲規(guī)則是“消費者為中心”的，你必須根據(jù)消費者的需求生產(chǎn)產(chǎn)品。

“豐饒”帶來另外一大恐慌就是：過剩以及同質化。尋找“與眾不同”正在成為創(chuàng)新的重中之重。除了在傳統(tǒng)的技術、研發(fā)上尋求突破外，應用創(chuàng)新殺手正在成為制勝市場的王牌。

所以，普拉哈拉德認為：未來的趨勢是讓消費者成為創(chuàng)新的核心動力，而非只是被動消費。這需要消費者與企業(yè)共同創(chuàng)造價值，而且共同創(chuàng)造體驗因此成為價值的基礎。也就是說要讓消費者成為“首席創(chuàng)新官”。

讓消費者成為“首席創(chuàng)新官”也給企業(yè)管理帶來新的啟示：消費者于企業(yè)之間的互動成為共同創(chuàng)造價值的場所。既然上百萬的消費者會需要不同的互動，那么價值創(chuàng)造過程也必須適應許多共同創(chuàng)造的體驗。最關鍵的是，企業(yè)必須建立起柔性的體驗網(wǎng)絡，以便使個體能夠共同塑造自己的體驗和實現(xiàn)體驗的個性化。

對于體驗創(chuàng)新，傳統(tǒng)的“偏見”依然存在，比如，在縮減成本的壓力下，大多數(shù)管理者把注意力放在效率上，并認為創(chuàng)新對他們來說是頗有吸引力的分心之物。他們甚至會反問“你是想要效率、還是想要創(chuàng)新？”、“兩者無法兼得”。在這種“偏見”下，管理者仍把注意力集中于內部的、以企業(yè)為中心的競爭能力而不是消費者。

事實上，在普拉哈拉德看來，體驗創(chuàng)新和傳統(tǒng)創(chuàng)新?lián)碛芯薮蟮牟顒e：體驗創(chuàng)新的目標是創(chuàng)造新的體驗環(huán)境（傳統(tǒng)創(chuàng)新則市瞄準產(chǎn)品和過程）；體驗創(chuàng)新的價值基礎是共同創(chuàng)造體驗 （傳統(tǒng)創(chuàng)新的基礎是產(chǎn)品和服務提供物）；體驗創(chuàng)新的核心是粒度、可延伸性、個人在共同創(chuàng)造價值中處于中心地位（傳統(tǒng)創(chuàng)新的核心則是成本、質量、速度和模塊化）；體驗創(chuàng)新的技術觀點是體驗整合（傳統(tǒng)創(chuàng)新則瞄準特色和功能、技術和系統(tǒng)的一體化）。

事實上，正是因為消費者這個變量，跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國全面落敗成為一種必然。

忘掉“大創(chuàng)新”，學會“微創(chuàng)新”

十年磨一劍式的“大創(chuàng)新”是技術驅動的路線，有不少偉大的產(chǎn)品革命誕生于此，比如CDMA技術、藍光技術。但是，在當下的互聯(lián)網(wǎng)時代，這種“大創(chuàng)新”路線正在失靈，一個知名的失敗案例是摩托羅拉的銥星計劃，另一個最近的失敗故事是微軟的Vista操作系統(tǒng)。

微軟的故事非常有代表性，這是技術驅動型公司的典型代表。微軟和比爾·蓋茨自認為最能洞悉“未來之路”，在蓋茨這個天才型的“首席架構師”領導下，用戶只需要跟隨我的腳步就可以。所以，微軟一直奉行這樣的創(chuàng)新模式：金字塔頂端的首席架構師確定一個技術方向，數(shù)千名工程師開始發(fā)揮大兵團作戰(zhàn)的研發(fā)模式，以“十年磨一劍”的方式做好它。

Vista操作系統(tǒng)花費了微軟上千工程師的心血，號稱是一款革命性產(chǎn)品，你看，WindowsXP剛發(fā)布時共有3500萬行代碼，而Vista的代碼總量更是超過了5000萬行。但是，用戶并不買賬，XP已經(jīng)能滿足各種需求，為什么要升級到龐大、緩慢的Vista。

2006年底，微軟推出一款ZUNE播放器，號稱是蘋果“iPod殺手”，微軟的確在技術上進行而來突破，比如，比蘋果先進的無線連接共享技術、Windows媒體音頻編碼技術，但是，ZUNE并沒有獲得成功，消費者并不買賬。

2010年，微軟又推出一款智能手機KIN，它的技術創(chuàng)新很強大：基于云計算（Cloud Computing）的數(shù)據(jù)備份服務。但是，短短幾周后，微軟終結了這一產(chǎn)品。

所以，技術殺手并不一定是應用殺手。在這個過剩經(jīng)濟的時代，如果不能給用戶制造感動，持續(xù)打動用戶的心靈，等待你的就是失敗。

“微創(chuàng)新”看起來很微，則是另外一種顛覆性的創(chuàng)新路徑。

比如Twitter，這家“微博之父”的公司開始于2006年，它的出發(fā)點非?！拔⑿　保阂?40字的簡潔話語，描述自己當前所做的事情，并讓用戶可以通過網(wǎng)絡或者手機來發(fā)布信息。

最具顛覆性的是，Twitter拋棄了精英創(chuàng)新的思路，從一開始就引入用戶納入到自己的創(chuàng)新體系中。Twitter從一開始就向軟件開發(fā)者開放 Twitter平臺，允許他們基于Twitter創(chuàng)建自己的應用和服務，第三方開發(fā)者甚至可以創(chuàng)建相應的網(wǎng)站來取代 Twitter主頁。

靠著這種“微創(chuàng)新”，Twitter一躍成為全球排名第9的網(wǎng)站，它掀起了一場微革命，2010年獲得2億用戶。

在中國，那些跟創(chuàng)新有關的公司身上，無一不閃爍著“微創(chuàng)新”的光芒。騰訊的可怕就在于快速迭代的微創(chuàng)新。百度打敗技術巨頭谷歌，有著大量適應本土的微創(chuàng)新。VANCL震撼了整個業(yè)界，靠的是系列微創(chuàng)新，比如，印花T。招商銀行之所與擁有“最具創(chuàng)新力”的名號，靠的是一種“微”，比如，招行柜臺的一顆糖。360因何顛覆殺毒產(chǎn)業(yè)，靠的也是持續(xù)的微創(chuàng)新。新浪微博靠的是一種“微”。海底撈以“變態(tài)服務”模式，向傳統(tǒng)餐飲業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，靠的也是微創(chuàng)新……

當然，也有一個微創(chuàng)新魔咒：很多野蠻創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者，以一個革命性的微創(chuàng)新殺出重圍，卻倒在升級與進化的路上。換句話說，微創(chuàng)新并不稀罕，持續(xù)的微創(chuàng)新才是王道。其實，不管是大創(chuàng)新，還是微創(chuàng)新，概念并不重要，重要的是——消費者正在成為決定公司生死存亡的未來王者，這并非危言聳聽，一切如普拉哈拉德的那句名言：隨消費者生而生，隨消費者死而死。

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