張濱

中國石化積極打造外籍雇員成長平臺。趙奕松 攝

在目前國內(nèi)企業(yè)大力推進國際化經(jīng)營的過程中，人力資源的國際化是所有企業(yè)面臨的共同難題，加快國際化人才隊伍建設是國際化經(jīng)營取得成功必須突破的“瓶頸”。

國際化人才短缺問題突出

實施國際化戰(zhàn)略意味著企業(yè)員工必須適應企業(yè)本土之外的國家或地區(qū)的發(fā)展環(huán)境，為此需要一大批涵蓋管理、技術、操作各個層面的國際化人才。國際化人才通常應該具備以下基本素質：一是熟悉掌握本專業(yè)知識；二是熟悉掌握國際慣例；三是有較強的跨文化溝通能力；四是有獨立的國際活動能力；五是有較強的運用和處理信息的能力；六是有健康的心理素質，能經(jīng)受多元文化的沖擊。

以此標準來衡量，當前國內(nèi)企業(yè)員工隊伍中能夠達到上述標準的很少。據(jù)統(tǒng)計，目前我國勞務出口僅占世界勞務出口貿(mào)易額的0.1%，而且以低技術含量的臟、累、險工種居多；在全國7000萬技術工人中，高級技工僅占總量的3.5%，而美國、德國、日本等發(fā)達國家的高級技工占企業(yè)員工總數(shù)的40%以上。作為實施國際化戰(zhàn)略重要支撐的高端人才更為缺乏。據(jù)麥肯錫的市場研究，中國企業(yè)要支撐全球化發(fā)展模式，至少需要100名能夠領導全球500強企業(yè)的全球商業(yè)領軍人物，3萬多名能夠勝任全球500強企業(yè)高管職務的頂尖企業(yè)管理人才，400余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經(jīng)理及以上職務的中高級企業(yè)管理人才，1300余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務和基層管理的人才。目前國內(nèi)企業(yè)的人才儲備與此要求有很大差距。

當前國內(nèi)國際化經(jīng)營企業(yè)的員工來源主要有兩大渠道：一是社會招聘，以海外留學人員和具有海外從業(yè)背景的人員為主；二是內(nèi)部培養(yǎng)。我國的國際化人才存在數(shù)量不足和水土不服兩大問題。目前我國出國留學人數(shù)基本保持了每年10萬人的規(guī)模，相對于近年來央企、民企推進國際化對人才的龐大需求，供需嚴重失衡。而不少“海歸”人員的知識結構、綜合素質、工作能力等也難以適應企業(yè)的要求。而企業(yè)自身培養(yǎng)存在培訓周期較長、培養(yǎng)成本較高等問題。在目前的全球經(jīng)濟一體化的大潮中，其他國家的企業(yè)特別是跨國企業(yè)也在爭相延攬國際化人才，人才競爭相當激烈。

因此，在當前及今后一段時間內(nèi)，國際化人才短缺將是一個突出問題，搞好國際化人才隊伍建設,成為國際化經(jīng)營成功的關鍵。

加強國際化員工隊伍建設的對策

考察國內(nèi)外國際化較為成功的企業(yè)，在國際化員工隊伍建設方面，主要有以下特點：一是有一個著眼未來的國際化人才隊伍建設計劃，并將計劃執(zhí)行落實情況作為考核人力資源管理部門的重要依據(jù)；二是有一個完善的培訓機制，包括培訓人員、培訓內(nèi)容、培訓經(jīng)費、培訓渠道基本實現(xiàn)了制度化、標準化，并能針對企業(yè)國際業(yè)務的發(fā)展變化進行適時調(diào)整；三是高度重視國際輪崗計劃的實施，將海外業(yè)務發(fā)展與國際化人才培養(yǎng)緊密結合，將培養(yǎng)人才作為實施每一個海外項目的重要目標；四是海外業(yè)務員工本土化的趨勢日益突出。

國內(nèi)企業(yè)的國際化經(jīng)營要走向成功，就必須高度重視國際化員工隊伍建設，并將此作為企業(yè)的重大戰(zhàn)略課題，借鑒跨國公司的先進經(jīng)驗，做好國際化員工隊伍的整體建設規(guī)劃和海外項目人才配備，確保企業(yè)海外經(jīng)營的順利推進。

樹立全球化的人才理念，拓寬用人視野，積極推進用工本土化，解決國際化人才不足問題。鑒于國內(nèi)國際化人才不足、人工成本逐年攀升,以及海外環(huán)境嚴峻復雜等多重因素，在海外經(jīng)營中推行用工本土化將是大勢所趨。目前世界500強前25名的企業(yè)（不包括中國企業(yè)）中，平均外籍員工的數(shù)量占到56%左右，外籍高管的占比是24%。而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)尚處于使用外籍員工的起步階段。因此，在海外項目中大規(guī)模使用外籍員工是解決企業(yè)自身國際化員工不足的現(xiàn)實選擇。在推行用工本土化中要注意以下問題：一是認真研究項目所在國的法律法規(guī)，制定切實可行的當?shù)毓蛦T管理辦法，嚴格執(zhí)行項目所在國的勞動法規(guī)，保障當?shù)毓蛦T合法權益，規(guī)避勞務糾紛和用工風險。二是尊重當?shù)毓蛦T的宗教信仰和風俗習慣，采取生動靈活的形式穩(wěn)妥開展企業(yè)文化融合建設。三是重視當?shù)毓蛦T的職業(yè)培訓教育，提高員工素質。四是提高外籍高管人員的比重。高度重視延攬海外高端人才，把并購企業(yè)的管理人才作為稀缺的優(yōu)質資產(chǎn)，最大限度地加以挖掘利用，使之為并購業(yè)務持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價值。運用法律手段防止人才流失，與外籍管理人員簽訂“非競爭協(xié)議”合同，防止外籍管理人員中止與原企業(yè)合同而轉向為競爭對手服務，穩(wěn)定外籍員工隊伍。在環(huán)境相對安定、法制相對健全的國家，應積極開展業(yè)務外包，有效緩解國際化人才不足的問題。

為外部招聘人員創(chuàng)造良好的成長環(huán)境。不少企業(yè)為開拓海外市場，招聘了一些“空降兵”高管和留學歸國人員，但是在實際使用過程中“水土不服”問題比較突出。如何化解外部招聘人員的“水土不服”問題，需要重點關注。關鍵是要為外部招聘人員營造公平和寬容的環(huán)境，注意改變“求全責備”和“速成”意識，建立寬松的溝通交流平臺，建立多崗位鍛煉的機制，發(fā)揮招聘人員特長。

重視國際化人才的職業(yè)生涯設計與管理。國際化人才是企業(yè)稀缺的優(yōu)質資源，要避免優(yōu)質資源的閑置與浪費。由于海外業(yè)務發(fā)展的不確定性與國際化人才培養(yǎng)的長周期性，必須對國際化人才進行超前性培養(yǎng)和儲備。國外許多公司通過實施員工職業(yè)生涯設計與管理計劃為解決這一問題提供了很好的樣板。實施員工職業(yè)生涯設計與管理計劃，能使員工實實在在地感受到企業(yè)的尊重，從而激發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的歸屬感和成就感。對員工規(guī)模數(shù)量龐大的國有企業(yè)實施員工職業(yè)生涯設計與管理計劃有一定難度，需要循序漸進，但是對于稀缺的國際化人才資源，推行員工職業(yè)生涯設計與管理就成為當務之急。近年來，中國石化已經(jīng)在這方面進行了積極探索。比如，對于儲備的國際化人才實施雙向掛職鍛煉計劃，選拔下屬企業(yè)國際化人才到海外項目跟班鍛煉計劃，都取得了良好的效果。

建立合理的有競爭力的激勵機制。有競爭力的激勵機制包括合理的薪酬體系設計、福利制度安排、人文關懷環(huán)境等，核心是薪酬問題。與我國發(fā)展階段相適應，薪酬水平的高低仍然是影響國際化人才擇業(yè)發(fā)展和選擇去留的關鍵因素。一是要搞好海外崗位的價值評估。以崗位而不是具體的個人對項目完成情況的貢獻作為價值評估的基礎，通過建立崗位價值評估模型，得出每個崗位所對應的薪酬水平。這是保障薪酬合理與分配公平的基礎所在。二是全面量化影響海外項目執(zhí)行的要素，并體現(xiàn)在具體的薪酬設計中。三是適度保持薪酬制度的透明度。目前石油企業(yè)海外項目人員的薪酬水平保密程度相對較高，但員工事實上也有渠道了解其他員工或其他企業(yè)的薪酬情況。因此，企業(yè)與員工在薪酬安排方面應該保持必要和客觀的交流溝通，有利于贏得員工的理解和認同，也有助于提高薪酬支付程序的公平性。