徐長義

構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范公司治理要求的集團(tuán)化管控模式，對(duì)于以水電、風(fēng)電等新能源為主業(yè)的清潔能源企業(yè)增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力，加快建設(shè)國際一流的清潔能源集團(tuán)具有重要意義。

位于湖北宜昌的中國三峽集團(tuán)辦公大樓。攝影/劉華

集團(tuán)化管控的基本概念

集團(tuán)化管控是指集團(tuán)總部如何協(xié)調(diào)和控制集團(tuán)各生產(chǎn)經(jīng)營單位（公司），從而產(chǎn)生一種集團(tuán)化的合力及相應(yīng)的資源配置效應(yīng)。集團(tuán)化管控的重點(diǎn)是對(duì)集團(tuán)總部和所屬二級(jí)單位（公司）在涉及雙方的重大管理事項(xiàng)上進(jìn)行權(quán)衡，設(shè)計(jì)合理的權(quán)力劃分方式。根據(jù)集團(tuán)總部功能定位、集團(tuán)總部與集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)集分權(quán)程度的不同，集團(tuán)化管控可以劃分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型、財(cái)務(wù)管理型三種基本模式，有部分學(xué)者將之進(jìn)一步歸納為集權(quán)型、分權(quán)型和統(tǒng)分結(jié)合型管控模式。

當(dāng)然，由于不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境存在比較明顯的差別，雖然集團(tuán)管控可簡(jiǎn)單劃分為上述三種基本模式，但對(duì)于不同的集團(tuán)，究竟對(duì)下屬公司采取哪種管控模式，很難做出規(guī)律性的選擇。企業(yè)集團(tuán)一般根據(jù)自身情況和不同發(fā)展階段選擇不同管理類型，主要依據(jù)集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要度、資源相關(guān)度、發(fā)展階段、管理成熟度、經(jīng)營者偏好等因素進(jìn)行選擇。所以管理界學(xué)者認(rèn)為，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨著外界因素的變化而不斷調(diào)整。例如，寶鋼集團(tuán)隨著企業(yè)發(fā)展先后經(jīng)歷了高度集中的操作管控型、戰(zhàn)略管控型及介于兩者模式之間的緊密一體化運(yùn)作等模式。

在實(shí)際操作中，集團(tuán)化管控模式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來影響企業(yè)的管理模式實(shí)施效果。組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管控體制和運(yùn)行機(jī)制等要素共同組合形成了大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)化運(yùn)作。

每年一度的工作會(huì)議是大型集團(tuán)公司總結(jié)過去、謀劃將來的重要手段。圖為中國三峽集團(tuán)公司2012年工作會(huì)議。攝影/劉華

圖1 集團(tuán)化管控常見三種基本模式

國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的通常做法

集團(tuán)化運(yùn)作是依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮集團(tuán)化的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，通過建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的管控模式，大范圍地整合和優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效率和效益的最大化，推動(dòng)企業(yè)做強(qiáng)做大。大量國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐證明，現(xiàn)代大型企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須走集團(tuán)化運(yùn)作的道路，這是由市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)律決定的。

（一）國內(nèi)大型企業(yè)的通常做法

目前國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)大都實(shí)行集團(tuán)總部——區(qū)域（產(chǎn)業(yè)）公司——基層企業(yè)的三級(jí)管理體系，每個(gè)層級(jí)都有了明確的職能定位：集團(tuán)總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績(jī)效管理中心、重大問題決策中心；區(qū)域（產(chǎn)業(yè)）公司是開發(fā)建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的責(zé)任主體和利潤實(shí)現(xiàn)中心；基層企業(yè)是集團(tuán)公司安全生產(chǎn)的責(zé)任主體和成本控制中心。它們實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作的通常做法包括：

戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一制定。圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，對(duì)公司發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行任務(wù)分解，確保戰(zhàn)略規(guī)劃層層落實(shí)。

重要資源統(tǒng)一配置。對(duì)人力、財(cái)務(wù)、物資、科研等重要資源進(jìn)行統(tǒng)一配置和集約化管理，統(tǒng)一配置人力資源，統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)和金融資源，集中招標(biāo)采購，統(tǒng)一整合科研資源，提升集團(tuán)管控能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度統(tǒng)一規(guī)范。通過深化各項(xiàng)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，全面推進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成覆蓋整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的制度體系，明確各層面管理權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查。

信息系統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)。按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一推廣的原則，建設(shè)統(tǒng)一的信息化工程，提高管理效率；運(yùn)用信息化手段，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)所屬各級(jí)子企業(yè)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。

企業(yè)文化統(tǒng)一培育。企業(yè)文化建設(shè)作為集團(tuán)化運(yùn)作的重要切入點(diǎn)，通過培育統(tǒng)一價(jià)值理念、塑造統(tǒng)一的品牌和統(tǒng)一推進(jìn)企業(yè)文化的宣貫落實(shí)，培育統(tǒng)一的企業(yè)文化。

（二）世界500強(qiáng)企業(yè)的通常做法

相對(duì)于我國集團(tuán)公司而言，世界500強(qiáng)的經(jīng)營管理體制普遍具有如下特點(diǎn)：

全面一體化運(yùn)作。國外大型企業(yè)，形式上有很多子公司，實(shí)質(zhì)上實(shí)行全面一體化運(yùn)作，母公司作為一個(gè)主體，而不是多個(gè)主體直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規(guī)模上承擔(dān)銷售、運(yùn)營、研發(fā)業(yè)務(wù)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)，甚至只承擔(dān)其中一項(xiàng)業(yè)務(wù)中的某一環(huán)節(jié)，絕大部分銷售收入實(shí)質(zhì)上是由按用戶導(dǎo)向設(shè)立的產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)。大宗、關(guān)鍵原材料采購業(yè)務(wù)由全球采購中心承擔(dān)，主要物流業(yè)務(wù)由物流中心統(tǒng)一承擔(dān)或外包；主導(dǎo)產(chǎn)品總裝或關(guān)鍵部件制造由母公司直接承擔(dān)；研發(fā)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品或技術(shù)分設(shè)多家全球研究開發(fā)中心。

國外大型企業(yè)建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略管理體系；統(tǒng)一人力資源管理體系，統(tǒng)一人力資源管理政策，在全球范圍內(nèi)開發(fā)、利用人力資源；統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、監(jiān)控體系，統(tǒng)一調(diào)度資金、運(yùn)作資金，集中投資、融資。與業(yè)務(wù)、職能一體化運(yùn)作相適應(yīng)，國外大型企業(yè)還建立了共同的IT平臺(tái)或全球一體的信息系統(tǒng)以及共同的基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化。

國外大型企業(yè)設(shè)立子公司的主要依據(jù)有：降低進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)；利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；規(guī)避行業(yè)壁壘或法律限制；擴(kuò)展與主業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)或試探開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

國外大型企業(yè)實(shí)行全面一體化運(yùn)作，有利于在全球競(jìng)爭(zhēng)中充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如采購、物流、財(cái)務(wù)集中運(yùn)作，創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)；其銷售、研發(fā)、人才資源一體化運(yùn)作，可培育出強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力；其共同的信息系統(tǒng)、基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化，形成強(qiáng)大的執(zhí)行能力和系統(tǒng)控制經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。

清潔能源企業(yè)構(gòu)建集團(tuán)化管控總體設(shè)想

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，清潔能源企業(yè)應(yīng)著力構(gòu)建“集團(tuán)化控制、專業(yè)化經(jīng)營、項(xiàng)目化運(yùn)作、區(qū)域化拓展”的管控體系。

（一）集團(tuán)化控制。集團(tuán)總部作為整個(gè)集團(tuán)的決策和指揮中心，從戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目前期、建設(shè)管理到電力生產(chǎn)、市場(chǎng)營銷整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行統(tǒng)籌策劃、協(xié)調(diào)和管理，并進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資金財(cái)務(wù)、招投標(biāo)、重要人事任免、業(yè)績(jī)考核、審計(jì)監(jiān)察等職能的管理。對(duì)集團(tuán)帶全局性的問題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合全集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。集團(tuán)核心業(yè)務(wù)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，宜采用一體化管控模式，重要事項(xiàng)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)由總部統(tǒng)籌管理；新業(yè)務(wù)宜采用戰(zhàn)略管控型模式，資源獲取、開發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)行可交由相關(guān)產(chǎn)業(yè)（區(qū)域）公司具體實(shí)施。通過組建專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)公司，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)管理和技術(shù)力量，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，極大地提高相關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理水平和規(guī)模效益。

（三）項(xiàng)目化運(yùn)作。按項(xiàng)目成立公司，吸收地方投資主體和其它社會(huì)資金參股，項(xiàng)目公司定位是投資和財(cái)務(wù)核算平臺(tái)，項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)行可由相關(guān)專業(yè)（產(chǎn)業(yè)）公司統(tǒng)籌進(jìn)行。項(xiàng)目化運(yùn)作，既有利于項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)核算，又利于項(xiàng)目投資控制和考核評(píng)價(jià)，確保項(xiàng)目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）區(qū)域化拓展。神華集團(tuán)自1995年成立以來，始終堅(jiān)持多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，礦、路、電、港一體化開發(fā)，產(chǎn)、運(yùn)、銷一條龍經(jīng)營，成立區(qū)域（產(chǎn)業(yè)）公司“開疆拓土”，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大。2011年，神華集團(tuán)煤炭銷量突破5億噸；鐵路運(yùn)量超過3.2億噸；黃驊港吞吐量過1億噸；發(fā)電量突破2000億千瓦時(shí)，營業(yè)收入超過2800億元，提前兩年實(shí)現(xiàn)2009年初提出的“五年經(jīng)濟(jì)總量翻番”目標(biāo)，在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名達(dá)到293位。神華等央企快速發(fā)展實(shí)踐啟示我們，通過組建區(qū)域分（子）公司，可進(jìn)一步密切集團(tuán)公司與有關(guān)地方政府的聯(lián)系，增強(qiáng)集團(tuán)公司在相關(guān)區(qū)域的整體實(shí)力和影響力，對(duì)拓展發(fā)展空間和加強(qiáng)內(nèi)部管理將發(fā)揮不可替代的作用。區(qū)域分（子）公司定位是代表集團(tuán)公司負(fù)責(zé)與所在?。▍^(qū)、市）政府及有關(guān)部門（單位）的關(guān)系維護(hù)和聯(lián)絡(luò)工作；負(fù)責(zé)所在省（區(qū)、市）電力市場(chǎng)開拓和項(xiàng)目追蹤；負(fù)責(zé)所在?。▍^(qū)、市）投資項(xiàng)目的協(xié)調(diào)、支持和管理工作。

展望未來，大型清潔能源企業(yè)應(yīng)通過建立和完善以三級(jí)責(zé)任主體為基礎(chǔ)的集團(tuán)化管理體制和運(yùn)行機(jī)制，細(xì)化三級(jí)責(zé)任主體的職責(zé)，增強(qiáng)三級(jí)責(zé)任主體的協(xié)同功能，為企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供體制保障。