摘要：隨著美國的次貸危機(jī)引發(fā)的世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的延伸，同時(shí)伴隨世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，作為企業(yè)管理者，要想使企業(yè)在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，企業(yè)必須要加強(qiáng)自身的建設(shè)。其中，建立一整套行之有效的績效考核體系是企業(yè)提高競爭力的必要手段之一。那么如何才能建立有效的績效考核體系，如何進(jìn)行考核，用哪些方法進(jìn)行考核，應(yīng)當(dāng)考核哪些人員，考核的周期多長，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配?這都是建立績效考核體系應(yīng)考慮的。實(shí)際上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有好壞之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同，最重要的是要適合企業(yè)的實(shí)際需要。

關(guān)鍵詞：績效考核；方法研究；績效評估

中圖分類號：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）02-0144-01

1績效考核的概念

績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。

2績效考核方法的利弊

按照所選擇的效標(biāo)不同，績效考核的方法可以分為五大類：行為導(dǎo)向型主觀考評方法、行為導(dǎo)向型客觀考評方法、結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法、綜合型的績效考評方法、品質(zhì)主導(dǎo)型的考評方法。這些方法各具特點(diǎn)，既有自己的優(yōu)勢，又有自己的缺陷和不足。有些方法適合于大型企業(yè)單位，有些適合于中小企業(yè)；有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況采用適合企業(yè)發(fā)展的考核方法。本文就360度綜合考核法、基于目標(biāo)的績效考核、圖解式評價(jià)量表法的優(yōu)缺點(diǎn)做簡要說明。

2.1360度綜合考核法

360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等?？己说闹黧w是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績效的目的。360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效；可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理；可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。360度考核法的缺點(diǎn)：成本較高；定性成分高，而定量成分少；因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性。

2.2圖解式評價(jià)量表法

又稱圖表評價(jià)尺度法、尺度評價(jià)法、圖尺度評價(jià)法、業(yè)績評定表法。按崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇與績效有關(guān)的若干因素；以評價(jià)因素為基礎(chǔ)，確定具體的考評指標(biāo)；每個(gè)指標(biāo)確定5-9個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并對每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義，制定量表。它的優(yōu)點(diǎn)是：由于它采用的評價(jià)因素包括了個(gè)人特質(zhì)、工作業(yè)績和工作行為等方面，所以具有廣泛的適用性，同時(shí)它具有簡單易行、作用方便、匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)是容易產(chǎn)生暈輪誤差和集中趨勢等偏差。

績效考核方法諸多，但每種方法都不可能盡善盡美，采用單一的評價(jià)方法，不可能對所有員工都適合，選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

3L有限公司績效考核方法實(shí)例

本文以L有限公司職能部門普通員工的績效考核情況為例來說明績效考核的實(shí)際運(yùn)作。

第一步，進(jìn)行需求分析和可行性分析。

在設(shè)計(jì)績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解。可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識技能和能力，工作量如何，需要什么樣的工作態(tài)度等等。只有進(jìn)行科學(xué)的分析，在編制績效考核表時(shí)，考核者才能做到有的放矢，不會(huì)走過場。結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。見表1-2

結(jié)合該集團(tuán)的工作特點(diǎn)與實(shí)際，以目標(biāo)完成情況、量表法和層次分析法作為定量分析的工具。對每個(gè)考核指標(biāo)賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重。

按層次分析法中的計(jì)算原理，可得到判斷矩陣的特征向量W=［0.500，0.250，0.250］T，即工作業(yè)績A1、工作態(tài)度A2和工作能力A3的權(quán)重分別為0.500、0.250和0.250。判斷矩陣的最大特征值=3.000。所以認(rèn)為判斷矩陣具有滿意的一致性。用同樣的原理可以計(jì)算，二級指標(biāo)的權(quán)重。

該集團(tuán)采用的是對員工360度評價(jià)方法。通過直接領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)生、同事和自己從多層次、多角度進(jìn)行評價(jià)，根據(jù)考核者的重要程度，給與不同的權(quán)重。綜合不同評價(jià)者的意見，得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

把全年總的績效考核成績分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格（以下簡稱為A、B、C、D）四個(gè)檔次，分值區(qū)間分別為［90-100］、［75-90］［60-75］及60以下。實(shí)行比例控制的原則，具體是A檔占15%、B檔占700/0、C檔占12%、D檔占3%，并對D檔的員工實(shí)行教育或解除勞動(dòng)合同（末尾淘汰制）。

第二步，培訓(xùn)考評者。對選拔出來的考評者進(jìn)行如下培訓(xùn)：溝通技巧、考評實(shí)施技巧、總結(jié)評價(jià)結(jié)果的方法、反饋評價(jià)結(jié)果的方法等。

第三步，實(shí)施360度考評，對具體實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控和質(zhì)量管理。

以G學(xué)部某個(gè)普通員工年度總的績效考核成績?yōu)槔?，根?jù)以上圖表分析，則該員工年度的綜合成績按如下計(jì)算：各考核階層的權(quán)重為X（0.45，0.25，0.10，0.20），則工作質(zhì)量Bl的成績?yōu)椋篊Bl=86.75分；同理可得：工作數(shù)量B2的成績CB2=77.50分；工作進(jìn)度B3的成績CB3=72.35分。工作業(yè)績的三項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重Y（0.50，0.30，0.20），則對于該員工工作業(yè)績方面的綜合成績?yōu)镃Al=81.10分；同理可求得該員工在工作態(tài)度和工作能力方面的綜合成績分別為：CA2=82.35分，CA3=80.80分。工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力的權(quán)重為Z（0.50，0.25，0.25），則該員工的年度總績效考核成績?yōu)?2分。根據(jù)全年總的績效考核成績的評分等級，該員工屬于良好。

第四步，有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評的結(jié)果，幫助被考評人員改進(jìn)自己的工作，不斷提高工作績效。被考核者也可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

第五步，總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問題，不斷完善整個(gè)考評系統(tǒng)。

4結(jié)語

企業(yè)在應(yīng)用各種績效考核方法時(shí)必須從自身情況出發(fā)、結(jié)合所追求的目標(biāo)來選擇合適的考核方法。所調(diào)查的集團(tuán)公司下屬有13個(gè)子公司和一個(gè)學(xué)校，必須根據(jù)每個(gè)子公司的不同情況做好量化的績效考核。例如，企業(yè)如果追求成本優(yōu)先可選擇行為評價(jià)中的排序法、強(qiáng)制分布法、等級評估法等方法進(jìn)行考核；如果重視反饋與指導(dǎo)應(yīng)選擇目標(biāo)管理評價(jià)法、平衡計(jì)分法等。而不能搞拿來主義的套用其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能保證構(gòu)建的績效考核體系切實(shí)可行。其次，考核只是一種手段，其考核的最終目的是為了更好的讓員工適應(yīng)工作，讓所用員工在自己的工作崗位上更好的發(fā)揮效能。否則，績效考核就會(huì)失去意義。對員工個(gè)體的考核中，根據(jù)考核指標(biāo)對不同層次員工的不同要求，引入層次分析法，通過評定客觀的賦予考核指標(biāo)不同的權(quán)重，同時(shí)，根據(jù)考核者對被考核者的重要程度不同，運(yùn)用層次分析法，科學(xué)公平公正的對被考核人進(jìn)行績效考核。最后，績效考核的結(jié)果是最后給領(lǐng)導(dǎo)階層的重要依據(jù)，也是確保該考核方式是否有效可行的保證，所以反饋必須及時(shí)、連續(xù)。這樣，企業(yè)的才能通過績效考核做到人人愛崗敬業(yè)、事事有人關(guān)心。

參考文獻(xiàn)

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［2］翟孝杰.績效考核如何才能取得實(shí)際效果［J］.北京物資流通，2006，（3）：19-21.