摘要：企業(yè)的發(fā)展是通過產(chǎn)品來實現(xiàn)的，而對于在市場經(jīng)濟(jì)中的絕大數(shù)產(chǎn)品都具有產(chǎn)品生命周期的特征。對于產(chǎn)品處于不同的生命周期，企業(yè)人力資源要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改變，依托生命周期不同階段特征，適時利用人力資源的工作分析來處理產(chǎn)品的生命周期各個階段的現(xiàn)實問題顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品生命周期；人力資源；工作分析；人事匹配

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）02-0116-02

工作分析又稱為職務(wù)分析，崗位分析，是將員工的工作崗位進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的分析，以確定該崗位的工作的目的，工作內(nèi)容，職責(zé)權(quán)限，工作關(guān)系以及任職資格等工作內(nèi)容，最后撰寫工作說明書的過程。工作分析一般是人力資源工作進(jìn)行過程中，處于開始的階段。通過對崗位的深入了解，確定崗位的職責(zé)和任務(wù)，并確定做這個崗位最合適的人的標(biāo)準(zhǔn)，來實施最恰當(dāng)?shù)娜藣徟渲谩Ｒ酝瓿筛咝?，有序的產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)，銷售。此外通過有效工作分析則能建立一套完善的人事制度，從而對于企業(yè)的近一步發(fā)展和加強(qiáng)自身的核心競爭力有著重要的作用。同時產(chǎn)品周期往往和企業(yè)的的生命周期有著密切的聯(lián)系，也就是企業(yè)的生命周期是由企業(yè)中不同產(chǎn)品線有規(guī)律的組合而成。所以工作分析工作的好壞和企業(yè)的生命周期也有間接的聯(lián)系。

對于產(chǎn)品來講，產(chǎn)品的生命周期分為導(dǎo)入期，成長期、成熟期，衰退期四個階段。而四個階段也分別有自己相應(yīng)的特點。

1導(dǎo)入期的工作分析

對于產(chǎn)品的導(dǎo)入期而言。這個時候產(chǎn)品還在概念期，而產(chǎn)品在市場銷售緩慢成長，由于銷售量少及分銷和促銷費用比較高，公司要虧本或利潤很低。這個時候的最重要的工作往往是對市場新品的模仿或產(chǎn)品創(chuàng)意，同時和對一些重要客戶進(jìn)行公關(guān)，只有對產(chǎn)品不斷的摸索，生產(chǎn)出市場所喜愛的產(chǎn)品被市場接受，同時找到市場的空白點或看到產(chǎn)品所產(chǎn)生的市場藍(lán)海，公司才能生存下去。而對于大多數(shù)初創(chuàng)的一些公司而言，這個時候公司的人員往往是伙伴型關(guān)系的創(chuàng)業(yè)人員，互相知根知底，公司的組織結(jié)構(gòu)往往不清晰，但創(chuàng)業(yè)者之間一定要有分工。而人力資源的工作通常是老板做了。這時候可以沒有人力資源部。但老板這時應(yīng)該有著整體工作的工作分析的概念，同時根據(jù)公司的需要，來招人和確定崗位。組織結(jié)構(gòu)如果不清晰，嚴(yán)格意義上的工作分析就無法進(jìn)行。所以對于有很好潛力的產(chǎn)品型公司。責(zé)任可能很多，但人很少。這個時候就要求單人多職，每個人都是多面手。馬云剛剛創(chuàng)業(yè)的時候也只有十八個人，號稱十八羅漢，這些人大部分也都是馬云的以前相識的朋友和伙伴。每個人也都是籠統(tǒng)的負(fù)責(zé)整體工作的一部分，但是由于是在產(chǎn)品的初創(chuàng)期，所以每個人沒日沒夜的工作，每人月工資500元，他們用這種精神追隨著馬云。最終完成互聯(lián)網(wǎng)世界的一個神話——阿里巴巴公司。

2成長期的工作分析

產(chǎn)品經(jīng)過了導(dǎo)入期，接下來就進(jìn)入了成長期。對于產(chǎn)品的完整的生命周期而言，成長期的時間相對比較長，這個時候成長初期時。公司最主要的任務(wù)是對產(chǎn)品的改良和研發(fā)，所以通過工作分析，找到合適的技術(shù)人員和研發(fā)人員就成為成長初期的工作分析的任務(wù)。當(dāng)然對于初創(chuàng)公司原來的團(tuán)隊，也可能有技術(shù)人員和研發(fā)人員等核心人員，但隨著市場對產(chǎn)品的接受，產(chǎn)品的系列化和功能成熟化肯定是公司的下個目標(biāo)。同時隨著產(chǎn)品的不斷推向市場，市場份額的不斷擴(kuò)大，成長期的特征更加明顯，生產(chǎn)部門開始確立，相應(yīng)的生產(chǎn)骨干應(yīng)該發(fā)揮作用，生產(chǎn)開始規(guī)?；６袌霾块T也開始完善，市場推廣人員，銷售團(tuán)隊的核心人員應(yīng)該到位。最終公司的銷售額會高速增長。公司的組織結(jié)構(gòu)逐漸明晰，各項制度也相應(yīng)完善。這個時候人力資源的工作就非常重要，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要不斷調(diào)整，如何確定和公司任務(wù)相匹配的崗位，如何找到符合公司研發(fā)崗位，生產(chǎn)崗位，市場推廣和銷售崗位的關(guān)鍵人員？這些崗位的要求是什么？而什么樣的人可以來做這些崗位？都是人力資源部門應(yīng)該解決的問題。

我們用對產(chǎn)品型公司中的銷售經(jīng)理分析來舉個例子。我們知道工作分析包括以下階段：

準(zhǔn)備階段：（1）確定工作分析的目的——也就是要分析哪個職位；（2）選擇分析的樣本——分析職位上的哪個人；（3）組建工作分析小組——工作分析不僅僅是人力資源部門的事情，而應(yīng)該包括高層領(lǐng)導(dǎo)（有人事的決定權(quán)），工作分析人員（人力資源部門，相關(guān)部門的主管），外部的專家和顧問（能較客觀的評審）；（4）制定工作分析計劃（選擇工作分析方法，工作分析的步驟及時間安排）；（5）確定要收集的信息（包括組織內(nèi)部的顧客，其他組織類似的分析資料等；也包括組織內(nèi)部的資料如組織結(jié)構(gòu)圖，管理者和業(yè)務(wù)流程圖方面的內(nèi)容等）；（6）設(shè)計工作分析的調(diào)查問卷和問題。

實施階段：（1）與有關(guān)人員溝通（比如對涉及工作分析的人員解釋工作分析的目的，作用等，使他們積極配合。）；（2）實施收集信息（包括這個職位的工作內(nèi)容，工作職責(zé)，工作條件，與其他工作的關(guān)系，工作強(qiáng)度，所需的教育程度，經(jīng)驗，技能要求，心理品質(zhì)等）。

分析階段：（1）對資料的初步整理（使小組人員有個基本的思路）；（2）仔細(xì)審核已收集到的各種信息（主要審核真?zhèn)钨Y料）；（3）創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職者的關(guān)鍵成分（我們談到了產(chǎn)品生命周期的成長階段的銷售經(jīng)理定位，一般的企業(yè)通常對銷售經(jīng)理的主要工作是“銷”及如何的“銷”，但是有些高科技公司認(rèn)為在產(chǎn)品成長期的銷售經(jīng)理的任務(wù)應(yīng)該包括“對市場的整體概念有自己的定位，有思路的策劃，能夠細(xì)分市場，突出產(chǎn)品優(yōu)勢的銷售，以及對售后服務(wù)任務(wù)的逐步建立；而有些外企則把企業(yè)的文化，品牌的附加值，如何挖掘潛在客戶等也加載在銷售經(jīng)理責(zé)任中，所以關(guān)鍵成分的不一樣，就會使同一名稱的崗位的責(zé)任不一樣。

完成階段：這個階段就是用形成的工作說明書來表達(dá)的。

3成熟期的工作分析

接下來就是產(chǎn)品的成熟期，產(chǎn)品的成熟期意味著：公司要把精力放在品牌經(jīng)營上，保衛(wèi)市場份額。這個時候銷售額達(dá)到高峰，利潤也最大化。此外競爭者在產(chǎn)品成熟期也最多。產(chǎn)品成熟期公司的組織結(jié)構(gòu)往往基本完整，這也意味著管理成本較大，此外公司人力資源的需求仍是增加的，因為銷售額增加意味著生產(chǎn)部門的人員和設(shè)備要開足馬力或另設(shè)生產(chǎn)線。銷售額增加，則需要更多的市場人員和銷售人員根據(jù)產(chǎn)品特性來細(xì)分市場，去搶占競爭對手的份額。對于公司內(nèi)部，基本的公司組織結(jié)構(gòu)已確定，從而導(dǎo)致產(chǎn)品成熟期職位的上升渠道也往往比較狹窄。因為這個時候人力資源的六大模塊的工作標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容都已經(jīng)相對成熟，所以開展基礎(chǔ)的，合理的，有序的工作分析應(yīng)該是最宜的時候，工作分析進(jìn)行的成功對六大模塊的工作的順利開展有著至關(guān)重要的作用。

3.1工作分析與員工選拔

工作分析的結(jié)果是工作說明書，工作說明書對工作應(yīng)具備的條件，都做了詳盡的說明和規(guī)定，這樣在組織選聘員工時能正確地選擇甄選的方法和內(nèi)容，根據(jù)部門及崗位的需要選聘人才，避免了盲目性。

3.2工作分析與員工培訓(xùn)

通過工作分析，知道員工從事某型工作應(yīng)具備的知識，能力，素質(zhì)等等，但是員工剛剛從事工作時，可能未必都能達(dá)到，于是根據(jù)工作分析找差距，制定工作計劃，進(jìn)行培訓(xùn)工作。

3.3工作分析和績效考核

工作分析是以職務(wù)為中心，分析和評定各個職務(wù)的功能和要求，也就是明確了在工作中，什么工作應(yīng)該做，應(yīng)該達(dá)到什么要求，什么工作不應(yīng)該做。有了客觀標(biāo)準(zhǔn)，少了主管的因素，這樣增加了考核的合理性，所以工作分析是績效考核的前提。

3.4工作分析與薪酬管理

工作分析一項重要的工作，就是甄別各崗位的相對價值，通過工作分析可以了解工作崗位在組織中實際的地位，從而可對崗位的相對價值進(jìn)行評定，從而確定崗位等級，所以工作分析和薪酬管理也是密不可分的。

3.5工作分析和人力資源規(guī)劃

只有通過工作分析才能對目前的組織結(jié)構(gòu)，組織崗位進(jìn)行合理化建議，才能有效地將人員配置到相關(guān)的工作崗位上，才能預(yù)測和分析組織未來的人力需求，從而使人力資源規(guī)劃真實的反映組織的需求。

4衰退期的工作分析

產(chǎn)品生命周期的最后階段是衰退期，他具有這樣的特征。銷售額和利潤衰退明顯，公司對產(chǎn)品也逐漸降價，廣告和促銷減少到最低水平來控制成本。同時公司的競爭者數(shù)量上也不斷衰減。公司面臨著加強(qiáng)投資戰(zhàn)略（通過改變該產(chǎn)品的某些元素，修改營銷方針，加強(qiáng)投資，扶植產(chǎn)品東山再起）和最終放棄戰(zhàn)略的選擇（通過各種手段繼續(xù)獲利而最終放棄該產(chǎn)品）。而這個時候，往往對于一些實力較強(qiáng)的公司或者跨國公司，通過工作分析可以使公司不斷的抽調(diào)人從衰退的產(chǎn)品中心進(jìn)入新的產(chǎn)品中心，開始新的工作。而對于以少數(shù)產(chǎn)品線為生存的小科技型公司，則人才可能顯得過剩，人心浮動，某些競爭對手也趁機(jī)進(jìn)行“挖墻腳”。這個時候進(jìn)行工作分析，可以對每個人的職責(zé)分明，使最合適的人重新定位最合適的工作。工作分析和六大模塊相結(jié)合，可以留住企業(yè)的核心人員，而對于一些言過其實，不符合公司要求的人進(jìn)行勸退和解聘。

產(chǎn)品的生命周期對于企業(yè)而言有很多特征，同時也無時無刻的影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的所有戰(zhàn)略和組織使命也是通過產(chǎn)品來體現(xiàn)的，所以企業(yè)要以自己的方式對產(chǎn)品的研發(fā)，生產(chǎn)，營銷等方面進(jìn)行影響，其中最簡便的方式就是通過對人和崗位的匹配程度進(jìn)行分析，確定，從而間接的對產(chǎn)品進(jìn)行影響。只有做好人力資源管理和人才競爭的工作，特別是人力資源前期和基礎(chǔ)——工作分析的工作，才能使企業(yè)在市場競爭的大潮中不失去自己的位置，乘風(fēng)破浪的前進(jìn)。

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