摘要：依據(jù)7—Eleven新加坡的案例研究，本文將零售企業(yè)競爭優(yōu)勢國際轉(zhuǎn)移中的本土化邏輯概括為要從母國向東道國轉(zhuǎn)移怎樣的競爭優(yōu)勢，東道國的商業(yè)環(huán)境與母國有怎樣的不同，如何使競爭優(yōu)勢適應(yīng)東道國的商業(yè)環(huán)境。與“經(jīng)濟(jì)上的商業(yè)環(huán)境因素”相比，政府政策、消費(fèi)者生活習(xí)慣等“制度和社會上的商業(yè)環(huán)境因素”是零售企業(yè)在國際市場進(jìn)行本土化時(shí)應(yīng)考慮的因素。與制造業(yè)相比，零售業(yè)更易受到制度和社會方面的商業(yè)環(huán)境的重大影響。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；競爭優(yōu)勢；7—Eleven 新加坡；便利店；本土化

中圖分類號：F276.7；F274.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

一、引言

1981年香港的英資“怡和控股有限公司”（Jardine Matheson Holdings Co.Ltd）與美國的南大陸制冰公司（southland Ice Co.）①合作，取得了在日本以外展開7—Eleven便利店的權(quán)利，并于1983年在新加坡開設(shè)了第一家店鋪。到1986年8月，該公司已在香港、新加坡和馬來西亞分別擁有店鋪153、34和13家。1985年度公司決算顯示，便利店部門首次盈利，規(guī)模效益開始顯現(xiàn)。為此，“怡和”考慮在香港以500家店鋪為目標(biāo)，并將新加坡和馬來西亞的開店目標(biāo)增加到400—500家，同時(shí)于1987年開始研究在韓國、泰國、印度尼西亞、菲律賓和關(guān)島等地開店的方向[1]。

1989年新加坡的Cold Storage （Singapore） Co. Ltd.從“怡和”手里收購了新國內(nèi)的62家7—Eleven店鋪。之后，這些店鋪又為其旗下的Goldman Fielder Watties收購。1992年11月日本大成建設(shè)國際株式會社的子公司Fittupatricks Holdings（FH）在以8 200萬美元收購新大型食品公司Cold Storage Holdings（CSH）公司的零售部門上達(dá)成基本一致。1993年3月實(shí)施了收購[2]。CSH的零售部門共由134家店鋪構(gòu)成，包括便利店7—Eleven的特許經(jīng)營店，“Cold Storage”、“Jasons Supermarket”等超市連鎖、藥局連鎖店。另外，大成建設(shè)當(dāng)時(shí)已在英國、臺灣、澳大利亞、新西蘭、西班牙等國展開了超市等業(yè)態(tài)。該公司想通過收購CSH的零售部門強(qiáng)化在東南亞的經(jīng)營基礎(chǔ)[3—4]。這樣，大成建設(shè)擁有7—Eleven 新加坡（以下簡稱“7新”）至今。

7—Eleven在新市場的發(fā)展過程為我們研究零售企業(yè)競爭優(yōu)勢國際轉(zhuǎn)移中的本土化問題提供了一個(gè)范例。之所以選擇7新展開研究，是基于（1）7—Eleven1983年進(jìn)入新加坡，在新進(jìn)行便利店零售經(jīng)營活動(dòng)的歷史較長；（2）與其他國家相比，新加坡的零售市場更獨(dú)特、復(fù)雜，本土化戰(zhàn)略的實(shí)施難度更大；（3）7新于1983年開張第一家店鋪，到1985年度就獲得盈利，出現(xiàn)規(guī)模效益，其本土化戰(zhàn)略的運(yùn)用非常成功。

二、相關(guān)研究綜述

標(biāo)準(zhǔn)化與本土化是零售業(yè)國際化戰(zhàn)略研究中普遍關(guān)注的問題。美國的Salmon與Tordjman是最早提出這一問題的學(xué)者，他們提出了在全球市場復(fù)制同一方案的全球戰(zhàn)略（如專門店連鎖）和在當(dāng)?shù)亓闶凼袌鲂拚蟹桨傅亩鄧畱?zhàn)略（如超市、百貨店）（1989）。在日本，有關(guān)該領(lǐng)域的代表性研究是向山雅夫、川端基夫和矢作敏行的研究。

向山在歐美零售企業(yè)全球化類型論等諸多研究基礎(chǔ)上，指出歐美零售企業(yè)全球化類型論的共通特征是：（1）標(biāo)準(zhǔn)化的概念；（2）同一公司的全球復(fù)制；（3）商品的標(biāo)準(zhǔn)化；（4）市場營銷組合的標(biāo)準(zhǔn)化；（5）社會文化差異的超越。但是標(biāo)準(zhǔn)化概念的不明確依然作為問題遺留著（1996）。另外，就標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的關(guān)系，著眼于零售企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化——本土化問題，向山指出，通過從備貨戰(zhàn)略的視角同時(shí)追求標(biāo)準(zhǔn)化與本土化，可實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)的全球化。他提出兩種備貨形成概念：各國通用的標(biāo)準(zhǔn)化的“中心備貨”和適應(yīng)各國市場特點(diǎn)的獨(dú)特的“周邊備貨”，多產(chǎn)品型國際企業(yè)，隨著各國收入水平的上升，（1）各國的平均備貨開始重復(fù)；（2）中心備貨部分的重要性上升，周邊備貨部分的重要性下降；（3）這兩個(gè)變化的結(jié)果，會導(dǎo)致各國間可共通的備貨部分的發(fā)生（1996），由此推論，依靠中心——周邊備貨形成的統(tǒng)合，可克服全球化中的兩難困境。

作為對零售企業(yè)國際化戰(zhàn)略一般理論的嘗試，川端不僅研究了歐美零售企業(yè)的全球化，還系統(tǒng)地討論了向山等人在日本的諸多研究，在針對前人研究中遺留的基本課題，著眼于“市場捕捉方式的模糊性”，為使之明確化的研究目標(biāo)下，提出了作為能更客觀地分析各國市場同質(zhì)性與異質(zhì)性問題構(gòu)造的“過濾器構(gòu)造論”（2000）。它可被理解為，各國市場存在由歷史、社會、經(jīng)濟(jì)決定的獨(dú)特的市場特性，由各要素構(gòu)造而成的市場特性具有隨時(shí)間維度而發(fā)生改變的動(dòng)態(tài)特性。川端指出，關(guān)于向山的中心——周邊備貨論，在收入的上升會強(qiáng)化市場的同質(zhì)化傾向這一點(diǎn)上需要理論上的精密化，在論述日資零售業(yè)進(jìn)入的“亞洲中產(chǎn)階層市場”的特性的同時(shí)，驗(yàn)證了收入的上升與市場特性間的關(guān)系，即“市場同質(zhì)化”論。據(jù)他的分析，亞洲中產(chǎn)階層市場的特性比日本的中產(chǎn)階層市場的特性差異更大。即，如果單純地隨著時(shí)間的推移或收入上升，亞洲中產(chǎn)階層市場與發(fā)達(dá)國家市場的同質(zhì)化在現(xiàn)實(shí)中不一定成立。關(guān)于跨國零售企業(yè)將在本國市場確立的事業(yè)模式轉(zhuǎn)移到另一國市場時(shí)，應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略（標(biāo)準(zhǔn)化——本土化），可通過過濾器構(gòu)造的比較來研究。簡言之，在市場戰(zhàn)略方面是否成功，很多地方有賴于母市場的過濾器構(gòu)造（動(dòng)態(tài)性措施特性）與東道國市場的過濾器構(gòu)造（動(dòng)態(tài)性措施特性）間“差異與共同性”問題，不僅強(qiáng)調(diào)單純基于市場差異化的本土化戰(zhàn)略，也強(qiáng)調(diào)包含基于把握市場間構(gòu)造共通性的標(biāo)準(zhǔn)化（全球化）戰(zhàn)略，應(yīng)統(tǒng)合抓住兩者（川端，2005）。

在《亞洲市場的脈絡(luò)》東南亞篇（川端，2005）和東亞篇（川端，2006）中，作為連接“地域默會性知識”和“過濾器構(gòu)造”的中心項(xiàng)，川端提出了“市場脈絡(luò)”概念。即從“地域默會性知識”中只拿出決定消費(fèi)趨向部分進(jìn)行重組，就是“當(dāng)?shù)厥袌龅拿}絡(luò)”。進(jìn)入海外市場之際，首先需要觀察，當(dāng)把自己（企業(yè)或商品）置于市場脈絡(luò)中時(shí)，與日本（母市場）相比，自身的“意義附加”與“價(jià)值附加”會發(fā)生怎樣的變化；進(jìn)而還需要判斷，在母市場脈絡(luò)中構(gòu)筑的盈利體系與事業(yè)模式，在不同的市場脈絡(luò)中會不會發(fā)揮作用、如何發(fā)揮作用。川端主張，應(yīng)該在這種與市場脈絡(luò)的關(guān)系性中研究和構(gòu)筑“戰(zhàn)略”（川端，2006）。

今天，在零售企業(yè)國際化戰(zhàn)略的一般理論中，可以說，標(biāo)準(zhǔn)化還是本土化是個(gè)大課題。對此持“并存性立場”的矢作敏行指出，通常，各國各地區(qū)市場特性的差異很大，除極少數(shù)零售企業(yè)外，為了適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯瑢で笮拚蚋淖冊诒緡袌鰳?biāo)準(zhǔn)化的事業(yè)模式是不可避免的。他根據(jù)這一立場，以“母市場的過濾器構(gòu)造與東道國市場的過濾器構(gòu)造間的‘差異與共通性’問題”為前提，針對本土化階段中零售事業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)化——本土化問題，提出以“完全標(biāo)準(zhǔn)化”、“標(biāo)準(zhǔn)化中的部分適應(yīng)”、“創(chuàng)造性連續(xù)適應(yīng)”和“新業(yè)態(tài)開發(fā)”為志向的4種本土化戰(zhàn)略模式（矢作，2007）。據(jù)矢作的分析，在國際化中一定發(fā)生適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膯栴}，以此為前提的同時(shí)，把已有的在本國市場誕生、確立的“標(biāo)準(zhǔn)”向東道國轉(zhuǎn)移作為零售企業(yè)國際化的另一個(gè)前提?？傊诃h(huán)境不同的東道國市場取得成功，需要一個(gè)讓進(jìn)入企業(yè)自身的“標(biāo)準(zhǔn)”適應(yīng)當(dāng)?shù)氐倪^程，只有兼顧標(biāo)準(zhǔn)化與本土化，外資零售企業(yè)的成功幾率才能提高[5]。

說到國際零售企業(yè)自身的“標(biāo)準(zhǔn)”，必須引入“零售事業(yè)模式”的概念。依據(jù)矢作有關(guān)零售事業(yè)模式的實(shí)證與理論研究（矢作，1994；矢作，2000），成為國際化戰(zhàn)略計(jì)劃制定與實(shí)行的中心的“零售事業(yè)模式”是由以業(yè)態(tài)戰(zhàn)略為中心的零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和作為支援業(yè)務(wù)的商品籌措系統(tǒng)、商品供給系統(tǒng)構(gòu)成②。各系統(tǒng)的具體內(nèi)容[6]是：零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)由零售業(yè)態(tài)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定及其運(yùn)營、管理等子系統(tǒng)構(gòu)成；商品籌措系統(tǒng)除商品采購活動(dòng)外，還包含獨(dú)特商品的企劃與開發(fā)、籌措方的開拓與組織化。零售企業(yè)采取連鎖組織形態(tài)時(shí)，本公司開發(fā)的獨(dú)特商品（PB商品）的比率成為其戰(zhàn)略要素；商品供給系統(tǒng)由庫存管理、配送、流通加工、物流與信息流相關(guān)的情報(bào)處理等業(yè)務(wù)構(gòu)成，是為采購與銷售相分離的連鎖經(jīng)營架起的橋梁，構(gòu)筑與運(yùn)營店面起點(diǎn)的高效零售供應(yīng)鏈成為其戰(zhàn)略要素。

如上所述，分析零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的本土適應(yīng)時(shí)，必須考慮矢作的“零售事業(yè)模式”的轉(zhuǎn)移。即需要分析以店鋪屬性為重點(diǎn)的零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)、以物流為重點(diǎn)的商品供給系統(tǒng)、以商品開發(fā)為重點(diǎn)的商品籌措系統(tǒng)是怎樣轉(zhuǎn)移、怎樣適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境的。

三、零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)移中的本土化

（一）特許經(jīng)營體系的本土化

2006年4月7新?lián)碛械赇?17家，其中，特許店87家，其余為直營店③。特許店比率低的原因是，1986年7新剛起步時(shí)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家對特許經(jīng)營并不感興趣，有能力的企業(yè)家和商人紛紛獨(dú)立展開事業(yè)，1989年特許店只有3、4家，特許費(fèi)也非常低，到1996—1997年特許店有所增加，但也只有30家。另外，7—Eleven最初設(shè)想在新發(fā)展45%左右特許加盟店，因?yàn)樵谙愀燮浼用说瓯嚷食^50%，在日本和澳大利亞幾乎都是以特許加盟店展開的。但新沒有明確的特許經(jīng)營相關(guān)的法律，必須由總部自身管理特許加盟店的行為，所以決定減少特許加盟店比率。

7新認(rèn)為，要使特許經(jīng)營體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須做好店鋪指導(dǎo)工作。7新規(guī)定，只有積累豐富經(jīng)驗(yàn)的店鋪指導(dǎo)員才能成為負(fù)責(zé)人，并且既要承擔(dān)店鋪管理工作，也要承擔(dān)從業(yè)人員的訓(xùn)練工作。很顯然，店鋪數(shù)越增加，事業(yè)越擴(kuò)大，越易產(chǎn)生教育訓(xùn)練和管理問題。因?yàn)榘凑仗卦S契約，加盟主享有總部提供店鋪經(jīng)營指導(dǎo)等多項(xiàng)權(quán)利，加之新加坡人教育水平高，熟知法律，所以如果店鋪指導(dǎo)和管理不到位他們就會用法律攻擊總部。因此，考慮到特許加盟店對7—Eleven的評價(jià)，必須充分注意管理問題。另外，如果不為加盟主經(jīng)營最低一年時(shí)間的店鋪，以使其確信總部具有能很好地指導(dǎo)和援助特許加盟店的卓越系統(tǒng)，確信總部擁有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和特許經(jīng)營模式能充分發(fā)揮作用，就無法擴(kuò)大特許系統(tǒng)。目前，無論直營店還是加盟店，7新店鋪指導(dǎo)員們都對其進(jìn)行同樣的指導(dǎo)，以便能保持共同的流程、共同的政策和共同的水平。1997年左右，作為店鋪?zhàn)鳂I(yè)的一個(gè)部門，7新專門設(shè)立特許經(jīng)營管理部門，但因直營店與特許加盟店分離，無法協(xié)調(diào)行動(dòng)，運(yùn)轉(zhuǎn)不利，不久合并了這兩部門，使得無論哪種類型的店鋪都置于一個(gè)店鋪運(yùn)營責(zé)任者的管理之下。

總之，7新在特許經(jīng)營體系的運(yùn)作上不斷試錯(cuò)，采取了一系列切合當(dāng)?shù)貙?shí)際的做法（見表1）。

（二）店鋪版本的本土化

在當(dāng)?shù)乇憷晔袌觯?新的主要競爭者是政府所屬的NTUC平價(jià)店，即由平價(jià)合作社運(yùn)營的便利店。NTUC平價(jià)合作社是20世紀(jì)70年代初，以降低新加坡低收入階層的生活費(fèi)負(fù)擔(dān)為目的，由全國勞動(dòng)組合評議會（NTUC）的生協(xié)設(shè)立。以中低收入階層為主要顧客，會員達(dá)40萬人[7]。NTUC平價(jià)合作社運(yùn)營的便利店店名叫“Cheers”，是2000年后開業(yè)的，截至2006年3月末擁有連鎖店鋪50家。因在實(shí)現(xiàn)100家連鎖店目標(biāo)過程中遇到了困難，進(jìn)而與?？松秃献髡归_了G店④。目前，在新加坡，殼牌、加德士、新加坡石油都展開了G店，競爭十分激烈⑤。

1997—1998年，7新將所獲利潤進(jìn)行了再投資，積極重構(gòu)和升級店鋪運(yùn)營系統(tǒng)，進(jìn)一步提高商品和服務(wù)質(zhì)量，努力改善企業(yè)形象，打造了快速增長的良好局面。Cheers觀察到這一情況后，也打算通過改變店鋪外觀、投放新商品等措施來與之抗衡。此外，7新的舉動(dòng)也受到了其他競爭者的關(guān)注。這些競爭者是指含夫妻店、KIOSK、藥局在內(nèi)的約1 500家小型獨(dú)立零售店。KIOSK通常由印度出生的人經(jīng)營，主要銷售香煙、報(bào)紙、點(diǎn)心、紅酒，店鋪規(guī)模在10—100平方英尺，多數(shù)為20平方英尺左右。本來KIOSK具有很強(qiáng)的報(bào)亭元素，但現(xiàn)在銷售的商品品種很多，甚至配有小型冰箱用來銷售可口可樂等。藥局既銷售常用西藥、中藥，也銷售香煙、酒類、礦泉水、可口可樂。另外，小型超市作為競爭者也開始抬頭。小型超市銷售的商品以食品雜貨為中心，大約有300—400家。為了對抗小型超市，7新主動(dòng)實(shí)施差異化戰(zhàn)略。作為商品差異化的一環(huán)，特別推出冰凍碳酸飲料“slurpee”⑥、軟飲料BigGulp、奶油冰激凌等獨(dú)創(chuàng)商品。7新從創(chuàng)業(yè)時(shí)的1983年就經(jīng)營這些獨(dú)創(chuàng)品牌商品。由于這些商品在7新以外的店是買不到的，所以7新積極強(qiáng)化廣告宣傳，擴(kuò)大品牌知名度，努力謀求與競爭者的差異。

新加坡地少人稀，這使得無論誰都能簡單地照搬7新的標(biāo)準(zhǔn)店鋪版本，如Cheers等競爭者動(dòng)輒就模仿7新。模仿的結(jié)果極易造成各連鎖企業(yè)店面形象趨同，顧客對店鋪感到厭煩。因此，7新認(rèn)為，要吸引顧客必須經(jīng)常變革。于是，7新經(jīng)常創(chuàng)造差異化的概念，創(chuàng)立新型店鋪，進(jìn)行差異化的店面布局，提供差異化的商品和服務(wù)。特別是在建造店鋪時(shí)，務(wù)必做到在不使用昂貴建筑材料的前提下，保證外觀好看、易于辨識。為此，每隔3—5年就裝修一次店面，使店面清潔、新穎、美觀。7新認(rèn)為，要在市場規(guī)模小、地窄人稀的新加坡建立競爭優(yōu)勢，應(yīng)使店鋪成為時(shí)尚的傳播基地。為此，7新將目標(biāo)市場鎖定為年輕人，特別是10—25歲的年輕人。在客層男女比上曾經(jīng)是男性占60%左右，但近年來通過提供特定地域的商品、美容健康用品、化妝品、發(fā)帶等，使男顧客占比降到55%，女顧客占比升至45%。

為了反映新加坡的市場競爭狀況和地理特性，7新在以標(biāo)準(zhǔn)店為基礎(chǔ)的同時(shí)，還展開了實(shí)行不同營銷策略的多版本便利店（見表2）。

四、商品籌措系統(tǒng)轉(zhuǎn)移中的本土化

7新店均經(jīng)營商品1 500—1 600種。從銷售額構(gòu)成看，香煙占28%，可口可樂、礦泉水等飲料占10%，啤酒占9%，報(bào)紙、雜志、漫畫等書籍類占8%，自有品牌商品slurpee、BigGulp、奶油冰激凌占5%，新出爐食品占5%，面包類商品占4.5%，點(diǎn)心、快餐類占4%，女性商品占2%。實(shí)際上，香煙在全球7—Eleven店鋪中的銷售比重一直很高，但新政府早已頒布了針對公共就餐場所的禁煙政策，而7新位于住宅區(qū)的攤床和食品中心就屬禁煙之列。鑒于新政府未來會進(jìn)一步強(qiáng)化禁煙政策，7新正在增加面向女性的商品和三明治等新出爐食品、水果等商品的經(jīng)營。為此，2005年該公司選拔有酒店工作經(jīng)驗(yàn)的廚師長作新出爐食品的開發(fā)主管，在公司內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品的烹調(diào)法，將7—Eleven專用商品“Quick Bite”的烹調(diào)法提供給制造商。7新如此在新出爐食品上加大投入，其用意就是以新出爐食品填補(bǔ)未來香煙經(jīng)營的減少。

另外，目前在被當(dāng)作啤酒分類的酒類中，葡萄酒增長迅速，尤其是相當(dāng)于一玻璃杯的小瓶裝葡萄酒非常暢銷。葡萄酒經(jīng)營占酒類銷售總額的23%，其原因是人們普遍認(rèn)為喝葡萄酒有益于健康。不僅7新，G店與Cheers也備有同樣的葡萄酒，因而競爭很激烈。值得注意的是，近年來7新還增加了玩具的經(jīng)營，以吸引更多的父母帶孩子來店。

在獨(dú)創(chuàng)商品的開發(fā)上，7新與制造業(yè)者共同合作，其代表性的例子是與nesure共同開發(fā)的土豆泥。它發(fā)端于nesure的如下勸說：可開發(fā)土豆泥作為7—Eleven的專用品，該商品如在新國內(nèi)以1新加坡元銷售的話，將非常有競爭力，同時(shí)毛利很高。因?yàn)檎f是專用品，所以7新決定與nesure共同開發(fā)。當(dāng)時(shí)，7新向nesure提供的不是直接的銷售數(shù)據(jù)，而是指標(biāo)化的數(shù)據(jù)，以此共享情報(bào)。

為了開發(fā)獨(dú)賣商品，7新還派商品規(guī)劃部長李連崇（音譯）到臺灣，與臺灣最大的食品企業(yè)“統(tǒng)一”交涉共同開發(fā)商品事宜。結(jié)果，7新的全新專有商品——奶茶中添加果凍、包裝精美的“泡泡茶”很快問世。在開發(fā)和引進(jìn)新產(chǎn)品上，7新一貫秉持本土化原則，如從美國引進(jìn)冷凍食品Corn Dog時(shí)，將其改為新加坡式的香辣風(fēng)味，以迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味；對從泰國引進(jìn)的價(jià)格便宜、包裝粗糙的商品，將包裝改為豪華型，這樣既能提高商品附加值，更能滿足新加坡顧客的消費(fèi)心理。由此，7新得到一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：商品需要本土化，為了適合當(dāng)?shù)?，改變商品樣式也很重要。此外?新還與日本化妝品公司合作銷售品牌化妝品。其背景是：在少子老齡化不斷進(jìn)展的日本，面向大眾市場的化妝品銷售額趨于弱化，各化妝品廠商紛紛通過強(qiáng)化亞洲市場營銷戰(zhàn)略，擴(kuò)大高附加值產(chǎn)品的銷售。例如，高絲從2004年開始與7新聯(lián)手經(jīng)營價(jià)格適中的新品牌“菲希歐”。

在商品群管理上，7新為避免其他店鋪的模仿、滿足消費(fèi)者的需求，除500種核心商品外，還設(shè)定了可靈活、自由選擇的商品群。核心商品是極為相同的商品，如香煙、啤酒、報(bào)紙、飲料、感冒藥等。這些商品哪家店都必須經(jīng)營，因?yàn)闊o論誰都可能要購買。相對于核心商品，可靈活、自由設(shè)定的商品群則因店鋪立地、店鋪版本而異，一般由店長酌情決定，是個(gè)店競爭力的源泉。 五、商品供給系統(tǒng)轉(zhuǎn)移中的本土化

（一）物流系統(tǒng)的本土化

在新加坡、臺灣、泰國等東南亞國家或地區(qū)，實(shí)質(zhì)上不存在日本式的批發(fā)商，只有廠商與零售店間的直接交易。為此，7—Eleven在臺灣設(shè)立了日本大型食品批發(fā)商“菱食”與臺灣最大的食品廠商“統(tǒng)一”的合辦公司——“結(jié)盟行銷”，構(gòu)筑了便利店所需的高效的多頻率少量配送系統(tǒng)[8]。與臺灣一樣，新加坡的流通系統(tǒng)也是傳統(tǒng)式的。新加坡自十九世紀(jì)后半葉作為東南亞的中轉(zhuǎn)貿(mào)易港，一直在東西貿(mào)易上發(fā)揮著重要作用。因此，無論是新當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、還是在新的外資企業(yè)都精通貿(mào)易，善于將貿(mào)易業(yè)務(wù)與批發(fā)機(jī)能一體化，零售業(yè)也常常從事直接貿(mào)易業(yè)務(wù)。新批發(fā)業(yè)的特色是，因地域狹窄，市場規(guī)模小，流通路線短，故無需將批發(fā)機(jī)能細(xì)分；食品流通采取直銷方式，大多由制造業(yè)者直接賣給銷售店[9]（見圖1）。但是，由于經(jīng)濟(jì)崛起、國民生活水平的提高，新正在迎來流通現(xiàn)代化的時(shí)代。伴隨現(xiàn)代連鎖經(jīng)營的發(fā)展和零售業(yè)的規(guī)?；屡l(fā)業(yè)的變革指日可待。

7新的供給系統(tǒng)與新加坡的流通大環(huán)境相似。該公司1996—1997年左右時(shí)采取的是直接向店鋪配送所有商品的方式，但1997年導(dǎo)入了利用流通中心、稱為“流動(dòng)干線”（flow through）的集中庫存管理系統(tǒng)。一旦各店鋪將訂貨傳送給總部后勤部門，該系統(tǒng)就會整理各店的訂貨，然后傳送給供貨業(yè)者。通過該系統(tǒng)配送的商品占銷售額的45%。報(bào)紙是直接向店鋪配送，香煙類商品的一半是直接向店鋪供貨，另一半通過“流動(dòng)干線”交貨。余下30%左右的商品由制造業(yè)者獨(dú)立管理物流。這是因?yàn)榻?jīng)由“流動(dòng)干線”時(shí)，制造業(yè)者無法獨(dú)立進(jìn)行市場營銷活動(dòng)、銷售活動(dòng)、強(qiáng)迫銷售等。7新的供給系統(tǒng)與7—Eleven香港相同，但不是像日本那樣的全面的共同配送系統(tǒng)。例如，7新對獨(dú)創(chuàng)的三明治和便當(dāng)類商品，采取由供貨業(yè)者用冷藏車直接從工廠向店鋪配送的形式。因?yàn)椋F(xiàn)在7新只有400家店鋪，市場小，很多供貨業(yè)者認(rèn)為，與利用共同配送中心相比，直接交貨更經(jīng)濟(jì)。

（二）情報(bào)系統(tǒng)的本土化

7新是美國的7—Eleven.Inc在新加坡的受許方，它要定期與美國的總公司進(jìn)行對話，同時(shí)總公司向其提供在美國擁有的營銷和新產(chǎn)品開發(fā)情報(bào)，并要求其遵守營業(yè)指導(dǎo)方針。另外，7新至少每年舉行一次與鄰近各國的運(yùn)營公司的集會，會議地點(diǎn)一般在新加坡或泰國曼谷，偶爾在美國。屆時(shí)各運(yùn)營公司的CEO悉數(shù)到場，采購部和營銷部負(fù)責(zé)人也參加此會議或其他會議，運(yùn)營公司間就先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、如何相互學(xué)習(xí)等事項(xiàng)交換和共享情報(bào)。

7新獨(dú)立施行本土化路線，在商品和服務(wù)的開發(fā)方面，提出了許多創(chuàng)意，并將其與美國的總公司以及亞洲各國的運(yùn)營公司共享。7新特別強(qiáng)調(diào)共享這一做法。如1997年導(dǎo)入了電子收銀機(jī)，從傳統(tǒng)式的收銀機(jī)轉(zhuǎn)移到讀取方式，并與7—Eleven香港共同進(jìn)行，因?yàn)?—Eleven香港和7新同為大成建設(shè)株式會社所有。目前，7新與7—Eleven香港不限于店面收銀系統(tǒng)，就連后勤系統(tǒng)也是相同的，而且，7新的這些系統(tǒng)也被導(dǎo)入了中國深圳、廣州、澳門的各7—Eleven運(yùn)營公司。

在現(xiàn)場作業(yè)管理方面，7新有效運(yùn)用了7—11日本開發(fā)的單品管理技術(shù)。因?yàn)楸憷杲?jīng)營中食品占很大比重，特別是新出爐食品，訂貨過多，會產(chǎn)生高額廢棄處理成本，且該成本由特許加盟店負(fù)擔(dān)；而訂貨過少，會造成銷售機(jī)會損失，所以，加盟店必須慎重訂貨。為此，總部勸說7新依靠單品管理進(jìn)行產(chǎn)品的銷售分析，而不依靠整個(gè)銷售額。當(dāng)然，在單品管理的應(yīng)用上也面臨一些問題，如各加盟主的熟練程度參差不齊；如何根據(jù)分析結(jié)果持續(xù)改善店鋪商品結(jié)構(gòu)，以更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?/p>

7新的母公司southland在1990年代重組過程中就導(dǎo)入了7—11日本開發(fā)的零售情報(bào)系統(tǒng)⑦，但并未照搬，而是為適合美國的情形進(jìn)行了修正。7新在導(dǎo)入該系統(tǒng)時(shí)也學(xué)習(xí)了母公司的做法，同時(shí)，作為運(yùn)營公司，經(jīng)常留意當(dāng)?shù)亓闶郗h(huán)境的變化，逐漸加大對當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研方面的投資。比如在POS以外，為收集消費(fèi)者需求信息，7新至少兩年進(jìn)行一次有關(guān)整個(gè)事業(yè)的調(diào)查，同時(shí)也進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查；每年還針對特定的商品或地區(qū)等主題實(shí)施敏捷式焦點(diǎn)調(diào)查；與中小學(xué)、大學(xué)、專門學(xué)校協(xié)作，以許多學(xué)生為對象進(jìn)行特定主題的民意調(diào)查、詢問調(diào)查、出口調(diào)查⑧等。調(diào)查結(jié)果對于了解消費(fèi)者的要求是什么至關(guān)重要。如在獲得學(xué)生的調(diào)查結(jié)果后，根據(jù)學(xué)生反饋的意見，設(shè)計(jì)出許多新穎的陳列臺等。

為了解市場動(dòng)向，7新定期利用專業(yè)調(diào)研公司“尼爾森購物顧客動(dòng)向”的情報(bào)；通過美國、英國、歐洲大陸發(fā)行的以《便利店新聞》為首的雜志來收集情報(bào)；經(jīng)營者和經(jīng)理出訪國外時(shí)直接在當(dāng)?shù)厥占嚓P(guān)情報(bào)。此外，還進(jìn)行了事例研究⑨。

7新非常善于活用市場調(diào)研成果。例如當(dāng)獲悉小包裝咖啡流行時(shí)，遂從美國引進(jìn)了“咖啡王”（Café Select）。由于事先了解到美國的咖啡甜度高、不適合新加坡顧客，所以供貨商按其要求開發(fā)了低甜度咖啡。說起這次合作，還有一段小插曲。當(dāng)時(shí)，供貨商與7新都忘記了新加坡常年氣候濕熱，結(jié)果，咖啡粉板結(jié)，全粘在咖啡機(jī)上了。于是，為適合新加坡，開發(fā)了抗潮濕包裝商品。

六、結(jié)論

以上就7—Eleven在新加坡的事業(yè)展開特別是本土化過程進(jìn)行了研究。最后，依據(jù)7新的案例研究，對零售企業(yè)競爭優(yōu)勢國際轉(zhuǎn)移中的本土化進(jìn)行理論總結(jié)。

圖2 零售企業(yè)競爭優(yōu)勢向海外的轉(zhuǎn)移與本土化

零售企業(yè)競爭優(yōu)勢國際轉(zhuǎn)移中的本土化邏輯（見圖2）可整理成三方面：（1）要從母國向東道國轉(zhuǎn)移怎樣的競爭優(yōu)勢；（2）東道國的商業(yè)環(huán)境與母國有怎樣的不同；（3）如何使競爭優(yōu)勢適應(yīng)東道國的商業(yè)環(huán)境。當(dāng)然，正如從零售企業(yè)國際化戰(zhàn)略的相關(guān)研究和7新的案例研究中所了解的那樣，東道國的商業(yè)環(huán)境呈動(dòng)態(tài)變化，可以將本土化作為動(dòng)態(tài)過程來把握，如某一時(shí)期不能轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢，通過改變形式就可以轉(zhuǎn)移。另外需要說明的是，商業(yè)環(huán)境不僅包括經(jīng)濟(jì)方面的環(huán)境因素，如收入水平、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況、基礎(chǔ)設(shè)施狀況等，也包括制度和社會方面的環(huán)境因素，如政府的政策、相關(guān)業(yè)者的商業(yè)與交易習(xí)慣、消費(fèi)者的生活方式與習(xí)慣等。

如波特（1992）在《國家的競爭優(yōu)勢模型》一書中指出的那樣，為了使有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，一國良好的商業(yè)環(huán)境是不可或缺的。波特認(rèn)為，商業(yè)環(huán)境因素主要包括“要素條件”、“需求條件”、“關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)”、“企業(yè)的戰(zhàn)略、構(gòu)造及同業(yè)間競爭”。7新的案例表明，與波特主要涉及的“經(jīng)濟(jì)上的商業(yè)環(huán)境因素”相比，政府政策、商業(yè)習(xí)慣、生活習(xí)慣等“制度和社會上的商業(yè)環(huán)境因素”更是零售企業(yè)進(jìn)入國際市場進(jìn)行本土化時(shí)應(yīng)考慮的因素，即與制造業(yè)相比，零售業(yè)更易受到制度和社會方面的商業(yè)環(huán)境的重大影響。

“7新”案例研究的意義在于，以零售企業(yè)國際化戰(zhàn)略的相關(guān)研究為線索，同時(shí)弄清了7—Eleven便利店連鎖零售企業(yè)在新加坡的商業(yè)環(huán)境下為轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢而進(jìn)行本土化的過程。要深化零售企業(yè)進(jìn)行競爭優(yōu)勢國際轉(zhuǎn)移中本土化的一般邏輯，尚需比較研究零售業(yè)與制造業(yè)國際轉(zhuǎn)移中的本土化過程。這可作為今后的研究課題⑩。

注釋：

① 1991年，7—11日本與伊藤洋華堂共同收購了美國陷于破產(chǎn)危機(jī)的southland公司。之后，7—11日本將自己培植起來的便利店系統(tǒng)導(dǎo)入了southland公司，并完成了重建。2001年，southland公司在紐約證券市場重新上市，2002年為了能更明確地表示事業(yè)內(nèi)容，southland公司更名為7—Eleven Inc.2005年2月7—11日本取得了伊藤洋華堂的持有股份，使美國的7—Eleven Inc.成為其完全子公司。

② 零售事業(yè)模式是從技能與組織兩個(gè)維度看待連鎖店的經(jīng)營革新行為的分析框架?；谌毡颈憷晗到y(tǒng)和英國超市的實(shí)證分析而導(dǎo)出的這一概念由零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)、商品籌措系統(tǒng)和商品供給系統(tǒng)3個(gè)機(jī)能性子系統(tǒng)構(gòu)成（矢作敏行，2007）。

③ 關(guān)于7—Eleven 新加坡的以下相關(guān)內(nèi)容基本來自日本學(xué)者川邊信雄對該公司CEO“Benjamin S.K.Eng”的詢問調(diào)查（2006年3月29日15：00—17：30）。

④ 在新加坡和馬來西亞，通常把與加油站并設(shè)的便利店稱為G店。

⑤ 關(guān)于新加坡便利店的發(fā)展情況可參照：川辺信雄.アジア諸國におけるコンビニエンス·ストアの生成と発展─セブン—イレブンの事例を中心として.早稲田商學(xué)第373號，1997（7）.

⑥ Slurpee（思樂冰）是一款由7—Eleven便利店研制的碎冰飲品，于1967年首次推出。它與其他冰品不同之處是，直接將糖漿與碳酸水混合成的汽水冷凍成冰沙狀，與一般碎冰或冰沙的制作方式不同，故其口感較汽水或冰沙都要涼快。它只在7—Eleven銷售，同時(shí)也是注冊商標(biāo)之一。

⑦ 關(guān)于為重建southland公司、向其轉(zhuǎn)移7—11日本的便利店系統(tǒng)的相關(guān)內(nèi)容可參照：川辺信雄.倒産と再建の経営史─セブン—イレブン，Inc（舊サウスランド社）の事例研究.早稲田商學(xué)第397號，2003（6）；金顕哲.流通業(yè)における組織間學(xué)習(xí)─サウスランド社の再建過程における2社間學(xué)習(xí)を中心に.流通研究第2巻第2號，2001。

⑧ 出口調(diào)查原指在日本各種政治選舉中，讓剛投完票的投票人回答所投的候選人或政黨等，以此為基礎(chǔ)預(yù)測當(dāng)選人或政黨獲得的席位數(shù)。具體做法是根據(jù)選區(qū)的大小，隨機(jī)抽取各選區(qū)的投票點(diǎn)，調(diào)查者在投票點(diǎn)的出口向剛投完票的投票人發(fā)調(diào)查問卷，讓其以選擇方式回答。后來這種調(diào)查方法也被應(yīng)用到政治市場以外的領(lǐng)域。

⑨ 即研究某店鋪的具體成功或失敗事例，使其體系化，以供其他店鋪借鑒和共享。

⑩ 板垣博的“基于以多品種少量生產(chǎn)為特征的日本型生產(chǎn)系統(tǒng)的適用與適應(yīng)觀點(diǎn)”（板垣博.日本式經(jīng)營與生產(chǎn)系統(tǒng)和東亞.minerva書房，1997），是關(guān)于日資制造業(yè)的本土化的先行研究，比較研究日資零售業(yè)與日資制造業(yè)本土化時(shí)，需要在參考先行研究的同時(shí)，考察日資制造業(yè)競爭優(yōu)勢（日本型生產(chǎn)系統(tǒng)）國際轉(zhuǎn)移中的本土化與日資零售業(yè)的情形有無不同、有何不同。

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（責(zé)任編輯：石樹文）