“打敗亞馬遜！” 三木谷浩史“毫不謙虛”地將這一目標(biāo)印在T恤上送給圖書出版商以表決心。

身為日本最大的電子商務(wù)網(wǎng)站樂天的創(chuàng)始人兼CEO，三木谷浩史“雄心勃勃”要稱霸全球電商業(yè)。風(fēng)頭正盛的他頻現(xiàn)于各路媒體，前不久，美國《福布斯》也“毫不吝嗇”地讓他在雜志內(nèi)頁上靚麗了一把。

高調(diào)、果敢的三木谷浩史完全背離了日本公司慣常的謙虛風(fēng)格。近幾年，他下了“狠心”，在樂天踐行全公司“英語化”的方略，兩年內(nèi)不精通英語的員工（無論是否是元老）即開除；他大刀闊斧并購、投資了國際上一系列的電商、社交網(wǎng)絡(luò)，甚至是電子閱讀器制造商，來自彭博社的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月30日，樂天持有價值100億美元的現(xiàn)金和短期投資，為亞馬遜的兩倍左右。林林總總，得以使樂天加冕成為“日本亞馬遜”，坐穩(wěn)了全球電子商務(wù)網(wǎng)站的第三把交椅。

盡管樂天目前的體量還只是亞馬遜的1/10，盡管此前它在中國市場折戟，盡管人們對其總商品銷售額將從今年的180億美元增加至2016年的270億美元的目標(biāo)議論紛紛，業(yè)界甚至分析：三木谷浩史面臨的幾乎是一項“不可能完成的任務(wù)”。但這些都動搖不了三木谷浩史的決心。

那么，在三木谷浩史的鴻圖野心背后，這家日本公司能在多久的時間內(nèi)鞏固實力，真正足以和亞馬遜相提并論呢？更何況，擋在樂天面前的還有占據(jù)廣袤中國人口優(yōu)勢的淘寶網(wǎng)。早在2008年淘寶五周年時，淘寶創(chuàng)始人、阿里巴巴董事局主席馬云就公開宣布，5年內(nèi)向淘寶追加20億元人民幣的投資，淘寶業(yè)務(wù)要走向世界，最終成為電子商務(wù)領(lǐng)域的全球老大。

一家獨大，還是三分天下？當(dāng)下亞馬遜、淘寶以及樂天之間的角力在某種程度上亦是未來電商版圖劃分的“前戰(zhàn)”。

「激進派」樂天

覃怡敏

創(chuàng)始人風(fēng)格

在去年收購狂潮行進的中期，三木谷浩史做出了一項大膽的舉動。他在推特網(wǎng)上向40萬粉絲們發(fā)布了一條信息，稱自己想脫離日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會是一家頗具影響力的日本行業(yè)團體。多年來，日本的企業(yè)和他們保守的世界觀讓三木谷浩史感到沮喪，正是這種保守讓索尼和松下這些巨頭敗落。

三木谷浩史的此番言論并不令人驚訝，因為業(yè)界一直認為三木谷浩史個性驕傲，不同于多數(shù)日本商人的謙恭內(nèi)斂，不能算是一位典型的日本CEO。對于這位出生于1965年，身價近60億美元的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，或許正是這份獨特造就了他以及樂天公司的成功。

電商脈絡(luò)

成立于1997年的樂天剛上線時只有13家商鋪，一開始只是去收取“攤位費”，后來很大一塊的收入成長據(jù)說是來自日本人民對于地方特產(chǎn)的喜好。

眼下的樂天，有點類似于網(wǎng)上商城——B2B+B2C，正略鈞策咨詢公司合伙人王丹青對記者分析，其核心盈利模式是“租金”+“銷售提成”。樂天更注重商戶的體驗，先吸引商家，“激進派”三木谷浩史摸索出來的電商模式和亞馬遜有所不同。

電商速度、規(guī)模

樂天成立三年后在日本股票交易所上市。

目前，樂天的年銷售額約為50億美元，25%的銷售額來自功能手機和智能手機。

正略鈞策咨詢公司合伙人王丹青對記者分析，電商品牌的形成，很多時候是路徑依賴，先行者往往具有馬太效應(yīng)，形成了行業(yè)的進入壁壘，如同中國的新浪、騰訊、淘寶等，后來者基本上無法撼動前者的地位?！皹诽煸谌毡疽彩且粯?，是日本電商的先行者，因而首先借勢而為，形成了今天的市場地位?！?/p>

但綜合對比，樂天在規(guī)模上小于亞馬遜，在擴張速度上樂天也不及亞馬遜。彭博社的數(shù)據(jù)顯示，截至2011年的過去5年中，樂天的年平均營收增長率為13%，遠不及亞馬遜35%的平均增長率。而且，在日本之外的電商網(wǎng)站，樂天的排名甚至達不到所在市場的第二名。

中國路徑

在人口紅利誘人的中國電商版圖上，三家電商的中國路徑走得并不一樣。

2010年1月份，樂天與百度合作，共同投資5000萬美元，以樂酷天的形式進駐中國。2012年4月20日，樂天宣布停止在中國提供網(wǎng)購“樂酷天商城”業(yè)務(wù)。三木谷浩史稱中國市場處于過熱狀態(tài)，進軍的時機不太恰當(dāng)。但并不意味著永遠不進入中國市場。

全球版圖

目前，樂天涉足的國家已經(jīng)達到10個，他們的計劃是在未來五年將業(yè)務(wù)擴大到27個國家以上。

今年4月，樂天在巴西推出了網(wǎng)上商店街業(yè)務(wù)。預(yù)計2012年巴西電子商務(wù)市場將達到180億巴西里爾的規(guī)模。樂天希望獲取巴西市場份額的首位，而巴西是南美的最大市場。與此同時，樂天也正籌劃印度和澳大利亞的擴張計劃。

此前，來自中國臺灣媒體的報道顯示，樂天在進入中國臺灣3年后，于2010年底順利達到盈虧平衡，這也昭示著樂天迎來了第一個賺錢的海外事業(yè)體。

后繼力量

有意思的是，在樂天，在淘寶，都已經(jīng)形成了成體系化的電商大學(xué)。

樂天大學(xué)開辦于2000年1月，是提供給店長賣家們學(xué)習(xí)的地方，屬于收費服務(wù)項目。據(jù)稱最初的課程規(guī)劃師就是三木谷浩史，靈感來自于他當(dāng)年在哈佛MBA課程中所學(xué)習(xí)到的思考方法。

在樂天大學(xué)，店家可以通過培訓(xùn)學(xué)到如何有計劃、有組織地經(jīng)營自己的店鋪的方法；店長們經(jīng)由大學(xué)形成連接SNS效應(yīng)，可以互相交流經(jīng)驗，對業(yè)績提升具有相輔相成的效果。截至目前日本樂天大學(xué)已經(jīng)為超過7萬名店長提供過指導(dǎo)，參加過的店家占到整體的80%以上，學(xué)習(xí)后效果明顯，參加店鋪的平均營業(yè)額比未參加過的店鋪高出3倍以上。

「穩(wěn)健派」亞馬遜

創(chuàng)始人風(fēng)格

在美國科技博客BusinessInsider最新公布的全球最富互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家30人名單上，出生于1964年的亞馬遜創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯成為全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家首富，身價達202億美元。

相對而言，貝索斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)健、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?/p>

電商脈絡(luò)

成立于1995年的亞馬遜一開始只經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)書店，名為Cadabra。然而具有遠見的貝索斯看到了網(wǎng)絡(luò)的潛力和特色，將Cadabra以地球上孕育最多種生物的亞馬遜河重新命名，并逐步將亞馬遜從圖書拓展至全品類，拉開了亞馬遜的國際化大幕。

在貝索斯的主導(dǎo)下，亞馬遜開啟了全球電商化的先河，數(shù)十年以來“以客戶體驗為中心”的宗旨從未改變。以B2C模式進階的亞馬遜如今也面向商家開放了平臺，期待更多的B吸引更多的C。

電商速度、規(guī)模

亞馬遜成立兩年后即成功上市，創(chuàng)造了所謂的“亞馬遜”速度。

根據(jù)Internet retailer的數(shù)據(jù)，亞馬遜公司的市值一度超過千億美元，成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，銷售額多年雄踞美國B2C市場的榜首。

亞馬遜的營收高達480億美元，每月的訪客量超過1億人，全球電商老大的地位很是牢固。

中國路徑

2004年8月20日，亞馬遜宣布以7500萬美元收購卓越網(wǎng)，成為其全球第七個站點，以卓越亞馬遜的形式進駐中國。2011年10月，卓越亞馬遜正式更名為亞馬遜中國，同時啟用了為中國消費者量身定做的世界最短域名z.cn，幫助消費者能夠更快、更便捷地訪問亞馬遜中國網(wǎng)站，也大大便利了移動設(shè)備用戶的訪問。亞馬遜中國發(fā)展迅速，每年都保持了高速增長，用戶數(shù)量也大幅增加。目前，已擁有28大類、近600萬種產(chǎn)品。

全球版圖

全球路徑走得早的亞馬遜一直保持著不緊不慢的節(jié)奏。從1998年，亞馬遜收購IMDb，到1999年收購Alexa，2003年收購了其在線音樂商店的競爭對手en：CD Now，2004年收購中國的卓越網(wǎng)……再到2012年收購自動化機器人公司 Kiva Systems，亞馬遜的全球化擴張從未停止，在集團多元化和電子商務(wù)網(wǎng)站全球化的路徑上穩(wěn)扎穩(wěn)打，堅定地按自己的路線布局。

后繼力量

在亞馬遜并無亞馬遜大學(xué)一說。但自創(chuàng)辦起，亞馬遜就在不斷鞏固自己的一套套培訓(xùn)體系。現(xiàn)如今，亞馬遜的“全球開店計劃”實施，更是面向全球商家開放培訓(xùn)。

「能量派」淘寶

創(chuàng)始人風(fēng)格

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，是中國大陸第一位登上國際權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家，這個小個子的杭州男人書寫了中國商業(yè)史上的傳奇一筆，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一。在胡潤百富2011年的零售富豪榜分析中，淘寶網(wǎng)成為中國市值排名第二的零售企業(yè)，彼時馬云的身價達到了79億人民幣。

電商脈絡(luò)

馬云主導(dǎo)的阿里巴巴集團在2003年5月10日投資創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)。馬云的能量驚人，爆發(fā)力大，很快，淘寶網(wǎng)就以3 年“免費”牌迅速打開了中國C2C 市場，以本土化的優(yōu)勢完勝，打下半壁江山，替代eBay 易趣登上中國C2C 老大的交椅。目前，淘寶的業(yè)務(wù)跨越C2C、B2C兩大部分，其中，淘寶網(wǎng)是C2C的模式，天貓（原淘寶商城）是B2C的模式。

電商速度、規(guī)模

淘寶網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)在，體量驚人。早在2007年，第三方權(quán)威機構(gòu)的調(diào)研就顯示，淘寶網(wǎng)占據(jù)了中國C2C市場70%以上的市場份額。

去年雙11當(dāng)天，淘寶網(wǎng)的日交易額高達50多億。來自淘寶網(wǎng)的數(shù)據(jù)稱，截至今年6月，淘寶網(wǎng)已擁有8億多條產(chǎn)品信息和超過5億名注冊用戶。

中國路徑

眼下，淘寶網(wǎng)僅盤踞于中國市場。

僅就中國市場來說，淘寶仍占據(jù)著絕對優(yōu)勢。

全球版圖

但是在全球擴張上，樂天與亞馬遜卻走在前頭。淘寶的全球化擴張相對徐緩，但馬云也曾表態(tài)，全球化是必由之路。

電商大學(xué)、后繼力量

淘寶網(wǎng)的淘寶大學(xué)開辦于2006年，與樂天大學(xué)開設(shè)的目的具備相似性，但屬于免費業(yè)務(wù)，內(nèi)容、形式也有所區(qū)分。歷經(jīng)6年多，淘寶大學(xué)的培訓(xùn)足跡已遍布全國四十余座城市。如今，淘寶網(wǎng)已成為廣大網(wǎng)民網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)和以商會友的首選。

第三方觀點

對于三大電商而言他們之間的較量是方方面面的。正略鈞策管理咨詢公司合伙人王丹青指出，要打敗亞馬遜，樂天、淘寶的艱巨性主要包括品牌效應(yīng)、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍（區(qū)域市場）、經(jīng)營模式等。在市場布局、品牌影響等諸多方面，樂天、淘寶較亞馬遜都有很大的差距，尤其是在國際化運營方面，兩者明顯缺乏經(jīng)驗，而且在中國這個巨大的市場，樂天還曾敗走麥城。再次，樂天、淘寶自身也具有極強的東方經(jīng)營屬性，在運營理念、核心運營團隊等諸多方面相對缺乏全球化的底蘊。

作為全球電商翹楚，亞馬遜的老大哥地位實難撼動。就目前來說，居于第二、第三的淘寶和樂天，仍舊更擅長本土作戰(zhàn)。王丹青直言，“在亞馬遜不出現(xiàn)大的意外的情況下，僅在電子商務(wù)領(lǐng)域，樂天、淘寶的超越難度極大?！痹谕醯で嗫磥恚瑏嗰R遜最大的軟肋在于全球布局過程中對于區(qū)域市場的理解，以及作為行業(yè)領(lǐng)軍者 “方向迷失”的壓力。

但在全球范圍內(nèi)，樂天或許是唯一一個可以和亞馬遜在全球范圍內(nèi)競爭的真正對手。因為，相對而言，淘寶短期內(nèi)并無全球計劃，它先要徹底“吃透”龐大的整個中國市場。

瘋狂的收購與投資樂天的全球化野心

作為追趕亞馬遜戰(zhàn)略的一部分，在過去的三年時間里，樂天已經(jīng)斥資超過16億美元用于收購并開始了大規(guī)模的投資計劃。

這一系列的收購和投資，已經(jīng)凸顯出樂天在電子商務(wù)上的擴張路徑完全迥異于亞馬遜。比如對Pinterest的投資，就是因為三木谷浩史希望用戶能夠因為喜歡自己的網(wǎng)站而來瀏覽網(wǎng)站，并在此后決定進行購物，他稱這是“發(fā)現(xiàn)式購物”。

盡管該投資正是在FacebookIPO爭議的風(fēng)口，有行業(yè)分析師甚至對樂天股票定下了“建議賣出”的評級，但三木谷浩史希望社交網(wǎng)絡(luò)時代的黏性圖譜能助力樂天稱霸全球電商領(lǐng)域。

而且，根據(jù)樂天收購的美國電商Buy.com CEO內(nèi)爾·格羅弗的說法，為挑戰(zhàn)亞馬遜在全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先地位，樂天制定了“兩步走”戰(zhàn)略：與第三方代理商和零售商合作，以及發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)，涉足音樂、電子書和其他領(lǐng)域。

與亞馬遜相似的是，樂天也要和第三方代理商和零售商建立合作關(guān)系。但亞馬遜因為擁有自己的庫房和產(chǎn)品，最后常常成為零售商的競爭對手。樂天沒有自己的庫房或庫存，其業(yè)務(wù)模式是為零售商提供產(chǎn)品銷售渠道，就這一點來說，樂天反而占據(jù)了優(yōu)勢。

此外，樂天要緊跟亞馬遜發(fā)展中的數(shù)字業(yè)務(wù)，涉足音樂、電子書和其他領(lǐng)域。去年11月，樂天收購加拿大電子閱讀器制造商Kobo就意義在此。樂天希望借助Kobo涉足電子書業(yè)務(wù)，同時幫助Kobo保持在美國競爭力的同時，向海外市場擴張，以鞏固樂天集團的綜合實力。

實際上，與此同時，在樂天內(nèi)部，樂天的另一戰(zhàn)略其實也在緊鑼密鼓地踐行著，為了融入全球市場，他們啟動了一個全公司的“英語化”項目，把公司的交流用語從日語轉(zhuǎn)換成英語。2010 年3 月份，經(jīng)過深思熟慮的三木谷浩史宣布要“英語化”，即要求所有員工必須在兩年內(nèi)學(xué)會英語，否則就會被降職或被開除。

這種想法看起來很瘋狂，很多老員工一度不能接受，但三木谷浩史很是堅定。畢竟這關(guān)系到樂天的“全球計劃”。

2010年，樂天的海外業(yè)務(wù)占其總銷售額的11%。 “如果有好機會，我們會考慮。有時候，大的交易會突然出現(xiàn)。” 三木谷浩史公開表態(tài)，“最快到2020年，樂天來自海外的銷售額將占總銷售額的70%?！碧魬?zhàn)亞馬遜，樂天要打的是一場長期、艱巨的戰(zhàn)役。

發(fā)展是挑戰(zhàn)的前提樂天 極速蛻變

得平司

樂天以每年兩位數(shù)的增長率在快速發(fā)展。2011年在日本國內(nèi)樂天集團銷售額同比增長18.8%。自幾年前開始，樂天集團不斷開疆辟土，不但拓展電商業(yè)務(wù)，還并購了銀行、棒球隊。樂天也已從單一的網(wǎng)上商城蛻變?yōu)楦鼮橛H民的商業(yè)模式，知名度也不斷提升。

在我看來，樂天之所以能夠取得今天的巨大發(fā)展，離不開以下幾個重要因素：

1.預(yù)知網(wǎng)購市場不斷擴大，先人一步搶占商機。

2.不僅開拓網(wǎng)上商城平臺，還注重對平臺上商戶的管理指導(dǎo)。

3.自行開發(fā)便捷的支付系統(tǒng)，使網(wǎng)購過程更簡單。

4.加強對顧客的促銷宣傳，為其創(chuàng)造更多的購買機會。

5.把顧客定位于不擅長網(wǎng)絡(luò)的人群，使其通過簡單手續(xù)就可完成網(wǎng)購過程。

樂天在日本崛起，既有外因又有內(nèi)因。其中，外因在于他們敏銳發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)用戶不斷增加中蘊藏的無限商機，并且巧妙地抓住了商機，迎合了流通行業(yè)店鋪規(guī)模化的背景下被忽視的小規(guī)模企業(yè)的發(fā)展需求，并通過網(wǎng)絡(luò)銷售模式整合了地方一些具有極強特色的專賣店。內(nèi)因在于他們鮮于一般日本企業(yè)的超迅速應(yīng)對的企業(yè)作風(fēng)；積極采用提拔優(yōu)秀人才；針對有發(fā)展前景的事業(yè)進行積極投資，且投資范圍基本限定于電商本行相關(guān)事業(yè)，等等。

現(xiàn)如今，樂天的目標(biāo)是要打倒亞馬遜，這是一項艱巨的任務(wù)。樂天與亞馬遜的商業(yè)模式本身就存在很大不同。樂天以網(wǎng)上商城的形式開展業(yè)務(wù)，主要收入來源于出店費。而亞馬遜是依靠銷售商品獲取利潤，另外還包括來自商戶的倉庫、物流費等收入。因此樂天要想增加營業(yè)額，最大的課題是增加商戶數(shù)量，或者提高商戶的單店銷售額。相反，亞馬遜是自主采購，為提高營業(yè)額，重點在于如何增加暢銷商品的出樣數(shù)，并且以低價格優(yōu)勢來擴大銷售。

二者發(fā)展模式截然不同，因此沒有可比性。但是隨著亞馬遜的迅速崛起，勢必對樂天的商戶們造成威脅。

對于樂天的未來，我們這樣預(yù)期，它仍將持續(xù)發(fā)展，但是發(fā)展重心或?qū)l(fā)生巨大變化?；蛟S將由網(wǎng)上商城轉(zhuǎn)向電子交易、金融，為會員提供后臺支持（交易系統(tǒng)、物流）等。

此外，日本老齡化問題日益突出，樂天在服務(wù)行業(yè)（金融、保險、旅行）方面的比重也有可能得以強化。

當(dāng)然，樂天海外進軍的腳步也會不斷加快。

樂天曾嘗試進軍中國，但由于知名度低，不足以吸引魅力商戶進駐，最終低調(diào)退出。其中也不乏其他因素的影響，例如當(dāng)時，在B2C領(lǐng)域，中國在物流以及支付系統(tǒng)方面的很多細節(jié)還不完善。另外，提高知名度需要大量投資，而當(dāng)時樂天對于此部分并沒有進行積極主動的大量投資。

近年來電商企業(yè)迎來前所未有的迅猛發(fā)展，當(dāng)然在發(fā)展過程中遇到挫折也在所難免。樂天雖然在中國市場曾經(jīng)失利，但并不會構(gòu)成致命打擊。

中國的潛在市場十分巨大，樂天一定會重找契機再次挑戰(zhàn)的。只不過，下一次應(yīng)該會在做足了市場調(diào)查后謹(jǐn)慎展開，估計還會加強國際間的戰(zhàn)略合作。

如果一定要把樂天、亞馬遜、天貓（淘寶旗下原“淘寶商城”）放在一起比較，我對他們各自的競爭優(yōu)勢和劣勢作出了如下分析。

未來的電商格局大的背景是，日本的電商企業(yè)以每年雙位數(shù)的速度快速成長，如何制定競爭對策，如何在電商市場發(fā)展的浪潮中尋找適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略將會是三者共同的課題。但是三者采取的戰(zhàn)略卻不盡相同。

亞馬遜今后勢必繼續(xù)以網(wǎng)絡(luò)銷售為中心發(fā)展，特別是亞馬遜的低價格銷售或?qū)默F(xiàn)存實體店搶占更大的市場份額。

樂天則會在加強網(wǎng)上商城經(jīng)營的同時，為支付體系、金融產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售等提供更強有力的后臺支持，建立更為完善的網(wǎng)絡(luò)共同體。

而天貓起步較晚，或許首先會著力于實體店與網(wǎng)店的資源整合。