“最后一公里”對一個電子商務(wù)企業(yè)在用戶體驗上的重要不言而喻：一個身著整齊制服、帶著專業(yè)設(shè)備、禮貌地敲開你的門請你簽單的快遞員，和一個身穿T恤衫、因為沒有電梯而堅決不肯將一包重物送上六樓而要求你下樓自取簽單的快遞員，會讓你對自己的網(wǎng)絡(luò)購物體驗截然相反，誰都不會將在淘寶上每天查看一遍商品的物流信息當(dāng)成一種打發(fā)時間的樂趣，只有上午下單下午收貨的感覺才會讓人覺得真爽。

如果說電子商務(wù)是給中國社會提速的推動者，那么快遞業(yè)就是他們最忠實的執(zhí)行人。與美國、歐洲以及日本的快遞業(yè)“按部就班”地自然生長的過程相比，中國的快遞業(yè)更像是被時代大潮裹挾著，三步并作兩步，喘著氣，咬著牙，壓縮著自己的成長時間。電商們的異軍突起，既為快遞業(yè)提供了一片藍海，但也成為了快遞業(yè)最大的威脅。

2003年以前，華爾街幾乎都將亞馬遜視為最坑爹的大坑，當(dāng)杰弗·貝索斯（Jeff Bezos）將大把的投資絲毫不心疼地投入到物流、網(wǎng)絡(luò)硬件等基礎(chǔ)線下服務(wù)建設(shè)的時候，很多人都開始懷疑他在打著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的羊頭卻賣著傳統(tǒng)零售商的狗肉，長達8年的虧損已經(jīng)讓很多投資客們?nèi)缱槡?，以至于他們覺得亞馬遜的結(jié)局只會有兩個：一，永遠無法賺錢；二，很快就會倒閉。

但自從亞馬遜開始盈利之后，貝索斯“關(guān)注長期利益”的理念才讓人們開始驚呼要“給夢想一點兒時間”。可我們回頭看看亞馬遜的路徑就可以發(fā)現(xiàn)，Kindle出版業(yè)務(wù)（KDP）是基于它最開始的業(yè)務(wù)出發(fā)點，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）連貝索斯自己都承認(rèn)是一個云技術(shù)帶來的意外，唯有亞馬遜物流（FBA），才是他試圖打造完美用戶體驗的最大賭注。

貝索斯沒有選擇在美國已經(jīng)無孔不入的UPS和聯(lián)邦快遞，因為他可能覺自己的快遞比他們更靠譜——這個賭注的成功，讓中國的電商大佬們獲得鼓舞、躍躍欲試，但對那些依附于他們的快遞企業(yè)來說，卻像是在宣判他們未來的命運。于是我們看到了有些快遞企業(yè)開始向電商“逆襲”，但卻發(fā)現(xiàn)這種抗?fàn)幓緹o力。

好在電商們完成他們宏偉的夢想也需要跟貝索斯差不多的時間，但這個可以提供閃躲騰挪或是華麗轉(zhuǎn)身的時間段對于很多快遞企業(yè)來說可能并不長，因為他們?yōu)榛钕氯ヒ龅绞虑椴⒉簧伲阂苍S還要再加大覆蓋的網(wǎng)絡(luò)，也許還要再提升從業(yè)人員的培訓(xùn)力度，有人還需要買飛機提高自己的物流速度，有人則需要為收回加盟付出不菲的資金，占據(jù)了B2B市場的人想放下身段分享B2C的一杯羹，而覺得B2C難有作為的人也在想著怎么將B2B市場撬開一道更大點點縫隙。

一位經(jīng)濟學(xué)家曾經(jīng)說過，美國走過的路，中國都會再走上一遍。盡管從快遞業(yè)務(wù)占整個中國的物流貨運量來看，我們目前還處在人家1960年代的水平，但以中國的發(fā)展速度，中國的快遞業(yè)變成兩三家巨頭復(fù)蓋多個維度的均衡市場，只會比美國所需要的時間更短。