2012是國內(nèi)運動品牌進入防守戰(zhàn)的一年，這一年會非常艱難。

二三線城市將成為國內(nèi)品牌與國際一線品牌對戰(zhàn)的慘烈“戰(zhàn)場”。

2011國內(nèi)體育品牌集體出現(xiàn)“大庫存”現(xiàn)象，清理庫存成為今年的重點工作。

然而此時，國際一線運動品牌快速向二三線城市渠道下沉。

國內(nèi)運動品牌“內(nèi)憂外患”。

李寧公司的下坡路

2012年，正好是李寧知天命之年。眼前的李寧公司正在走下坡路：春節(jié)剛過，公司大裁員，股票大跌5.386%。李寧在富豪排行榜上的名次從去年的64位跌到了第291位。事實上，李寧公司的負面新聞不止這些，其中高管離職潮中，李緯前任張小巖也剛剛離職?！拔覀儧]有說是裁員，可能外界理解得不太準確。此次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，旨在聚焦核心業(yè)務?！崩罹曊f。

2004年6月上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)6年高速增長，2009年更是達到83.87億元。借助奧運，李寧公司曾一度超越全球排名第二的體育用品商阿迪達斯，成為耐克之后的國內(nèi)第二大體育品牌。

到2011年，阿迪達斯重新回到排名第二，安踏亦迎頭趕上。事實上，從2010年開始，李寧公司就開始走下坡路了，當年收入下降約6%-7%，純利潤下降11.7%。而摩根大通分析顯示，2011年李寧全年收入將會倒退13%，盈利倒退60%；而安踏會增長22%，盈利增長15%。

匹克幾乎是和李寧同時提國際化品牌的運動品牌，現(xiàn)在李寧幾乎放棄，而匹克憑借20多年的堅持，已獲得了NBA等國際頂級賽事、80多個國外市場的認可，國際市場收入已經(jīng)占到總收入的10%。

聚焦核心業(yè)務 李寧“斷臂止血”

李寧公司的轉(zhuǎn)型是必須要做的事情，否則只有死路一條。

李寧公司增長速度放緩，加上品牌轉(zhuǎn)型執(zhí)行端的失誤等因素，導致了李寧公司目前的狀況。比如，李寧希望品牌年輕化，但在表達、傳播品牌的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行方面，出現(xiàn)了錯誤，包括像“90后”這種提法讓大家誤以為李寧放棄了“70后”、“80后”。

多年來，其在成本控制和運營效率方面做得都不是很好，此次裁員也是該公司必須改革的內(nèi)容之一。德意志銀行的研究報告估計，員工等成本約占李寧公司銷售額的比例為10%，精簡人員就是提高凈利潤率。公司計劃人力費用同比降低0.5%。此次調(diào)整包括精簡、整合、激勵，所以精簡的比例不會太高。

李寧在尋找外部力量謀求轉(zhuǎn)型。有兩家投資者認購集團發(fā)行的“可轉(zhuǎn)換債券”，公司引入了7.5億元的戰(zhàn)略投資。再比如，借助倫敦奧運會推動市場。2012年，公司還將調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，控制采購成本，渠道變革、消化庫存。

多品牌策略收縮。過去數(shù)年，李寧公司一直堅持多品牌發(fā)展策略，比如，“李寧”、“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”、“新動”等。但是，子品牌并未帶來更多盈利。以“樂途”為例，2010年“樂途”虧損9174.9萬元，2009年虧損5693.5萬元。李寧公司2011年上半年存貨金額為9.92億元，而2010年底的存貨金額為8.06億元，存貨金額增加約2億元。整合之舉意味著，李寧公司將改變盲目擴張的策略。

二三線城市成為主戰(zhàn)場

經(jīng)銷商都表現(xiàn)出了謹慎觀望的心態(tài)。業(yè)內(nèi)人士指出：“庫存過大，經(jīng)銷商不愿意去冒風險，訂貨的時候就更為謹慎。”

匹克2012年第二季訂貨會訂單金額較2011年同季訂單增長9.5%，此前增幅都在20%以上。安踏的情況也急轉(zhuǎn)直下。

2012年，國內(nèi)體育運動品牌全部聚焦在企業(yè)自身的調(diào)整。這一調(diào)整李寧已經(jīng)開始。比如下調(diào)批發(fā)折扣率2%-3%，加大工廠店和折扣店的建設等等。

國際品牌開始向國內(nèi)二三線城市發(fā)力。阿迪達斯較去年同期增長14%。耐克同比增速35%。耐克中國公司和阿迪達斯中國公司相繼發(fā)布了其未來的5年規(guī)劃，均表示未來5年將加大二三級市場的新增店鋪，并擬推出更貼合這個市場的價位段，矛頭直指國內(nèi)體育用品品牌的主力市場。在國際品牌增速高達20%，國內(nèi)品牌不得不選擇防守戰(zhàn)，防守的戰(zhàn)線為國內(nèi)二三線城市。因為這些城市收入占比70%-80%。

李寧重塑品牌做錯了什么

2011年，網(wǎng)上流行的一個關(guān)鍵詞叫“圍觀”。圍觀并非袖手旁觀，亦非簡單關(guān)注，而是審視，讓所有不合常理的現(xiàn)象無所遁形。

操之過急，或許是李寧陷入困境的原因之一。在品牌、營銷、設計、質(zhì)量等方面都還沒有做得足夠好的時候，李寧就在去年提出了十年內(nèi)成為全球五大運動品牌之一的目標。實際上，這個領(lǐng)頭羊的運動品牌，“山寨”味仍未褪去。英國《金融時報》就認為，能否擺脫“山寨”氣質(zhì)，將是這家“與愛國主義精神聯(lián)系在一起的公司”當下關(guān)鍵的問題?！霸谂c阿迪的競爭中，李寧確實做得不錯，但它靠的是模仿。如今李寧需要創(chuàng)造更大的價值，停止抄襲，找到自己獨特的聲音……并讓這種聲音貫穿一切與品牌相關(guān)的東西，特別是產(chǎn)品?！?/p>

一方面急著在國際上挑戰(zhàn)耐克和阿迪達斯，一方面又難舍國內(nèi)中低端消費群體提供的驅(qū)動力，李寧過去幾年在品牌定位上陷入糾結(jié)。貿(mào)然提價，遭遇挫折后又想重回廉價路線、“90后李寧”的新品牌訴求……一連串的搖擺，讓其品牌形象變得模糊不清。

服裝品牌本身就帶有青春、朝氣、動感等屬性，再用年齡和代際來詮釋內(nèi)涵似乎值得商榷。耐克和阿迪達斯也出現(xiàn)過特點鮮明的幾代人，如70年代反叛的一代等，但它們都沒有在品牌詮釋上刻意去迎合，而是在精神力量、偶像制造等方面下文章。

必須拼品牌的日子來了

莫要看李寧的樂子

近來中國運動品牌的日子并不算好過，借李寧戰(zhàn)術(shù)性失誤爬上國內(nèi)一哥寶座的安踏沒笑多久，就迎來了意料之內(nèi)的問題。當然，包括匹克、361°等在內(nèi)的中國體育品牌，都開始為自己的過分樂觀埋單，高歌猛進戛然而止。原本樂觀的擴張策略已經(jīng)趨向保守，開店目標從8200家下調(diào)到了7800-8000家。必須拼品牌的日子就這樣來了。

日漸富裕的二三線消費群體，開始緊盯一線城市甚至國際大都市的潮流商品和服務，價格因素正慢慢變?nèi)酢＿@塊傳統(tǒng)陣地并不像國內(nèi)巨頭想象的那樣堅不可摧。

今年阿迪達斯大批量更換了代言人，陳奕迅、李冰冰、Angelababy等時尚人士齊上陣，對中國市場的欲望昭然若揭。在阿迪達斯看來，中國市場對于“時尚”的參與度顯然更高。2500家門店，這是阿迪達斯“通向2015”計劃中的目標。同時，阿迪達斯決定在中國將“觸手”由500多座城市擴張至1400座，其中甚至包括四五線城市。

安踏、匹克、特步等國內(nèi)品牌都陷入了高庫存困局——顯然，阿迪達斯走的老路并沒讓他們吸取足夠的教訓。

2008年斥巨資贊助北京奧運會的阿迪達斯被金融危機一拳打蒙。之后阿迪達斯進入了蟄伏期，清理庫存、修補與經(jīng)銷商的關(guān)系……李寧則順勢而上一舉擊敗了阿迪達斯。

出人意料的是，本應坐享勝利果實時，李寧卻重塑品牌，從“一切皆有可能”變成了“讓改變發(fā)生”。

兩大公司的渠道下沉策略盡管在2011年年底才披露，可招兵買馬的行動卻在2007年便開始了，在二三線市場擁有了成熟經(jīng)驗。

市場份額不等同于品牌。拼價格總會失去優(yōu)勢，而拼品牌是遲早要來的。早就吃過虧的李寧清楚地認識了這一點。2000年以后，李寧國內(nèi)霸主的地位被逐漸撼動。李緯表示：“李寧是一家品牌公司?！边@句話在成本上漲、消費趨勢轉(zhuǎn)變的中國市場意味著很多。比如改革肯定會經(jīng)歷的陣痛。

李寧公司的實際意思是，90后李寧代表著李寧公司創(chuàng)建于1990年。由于所傳達的聲音產(chǎn)生了巨大的歧義，消費者被無意識地割裂開來。一個品牌剔除老化形象的戰(zhàn)略因戰(zhàn)術(shù)失誤適得其反。李寧公司也坦然承認戰(zhàn)術(shù)上的失誤。李緯說：“作為第一個吃螃蟹的民族品牌來說，李寧公司在摸索中積累了更多的經(jīng)驗。盡管短時間內(nèi)經(jīng)歷了挫折，但主動成長總比被動來得要好?！?/p>

提升品牌主張的包容性是國內(nèi)企業(yè)的必修課；尋找普適性價值內(nèi)涵、尋找完整的內(nèi)在訴求，才是一個完整的品牌內(nèi)涵。值得慶幸的是，李寧雖然業(yè)績在下滑，但其招兵買馬的方向卻是對的。目前，李寧主要在挖三種人才：品牌拓展、一線銷售、建店。后兩者保證擴張，前者則是為了支撐品牌。經(jīng)歷了一連串波折后，目前該公司2012年的訂貨量在穩(wěn)步回升。

2010年6月30日的改革是李寧的特殊日子，也是整個行業(yè)的特殊日子。整個國內(nèi)服裝品牌都該問一句，李寧真的錯了嗎？

價值創(chuàng)新——“中國制造”的出路

體育品牌的倒春寒已來臨，就看誰能挨得過去了。國內(nèi)運動品牌的危機，映射出中國模仿式產(chǎn)品的危機。我們可以看一組簡單的數(shù)據(jù)：安踏2010年的科研投入為1億元人民幣，李寧是2.5億元人民幣，已經(jīng)是國內(nèi)同行的頂級水平。但是，像耐克、阿迪達斯這樣的國際巨頭，最大的費用支出是科研和品牌推廣。以耐克為例，其每年投入新產(chǎn)品科研的費用為銷售收入的5%-10%左右，2010年這筆費用是15億美元左右，折合人民幣近百億元，是李寧的40倍！

李寧是中國企業(yè)界的一個縮影，越來越多的產(chǎn)品在從中國制造到中國創(chuàng)造的過程中，面臨生死抉擇。與世界500強企業(yè)科研投入為銷售收入5%-10%的比例相比，中國的創(chuàng)新型企業(yè)科研投入占銷售收入比只有1.86%，國內(nèi)其他大中型企業(yè)這個比例甚至不足1%。因此，“李寧現(xiàn)象”或許只是一個開始。

高溢價的“洋品牌”耐克、阿迪達斯兩大巨頭牢牢控制著國內(nèi)運動品牌的高端市場，本土品牌如何應對運動品牌“洋消費”的傾向，在白熱化的競爭格局中突圍是企業(yè)要思考的命題。運動品牌是有精神和文化內(nèi)涵的，本土品牌要想突圍，就需要與時尚、藝術(shù)等元素結(jié)合，創(chuàng)造符合時代消費者的文化符號。

在品牌同質(zhì)化嚴重、低端產(chǎn)品大量過剩的前提下，要想安然度過這一時期，并有機會把握行業(yè)契機沖出重圍，恐怕還是需要回到價值創(chuàng)新的軌道上來。

（責編：蔡笑雨）