摘要：人力資源作為當今企業(yè)最核心的資源，屬于國有企業(yè)管理過程中重要的內容之一。當前，我國國有企業(yè)的績效考核體系中存在著未搭建績效考核機制的管理架構、考核措施不當以及考核意識不強等諸多問題。在考核機構、考核制度、考核時間、考核結果應用、監(jiān)督檢查、考核范圍等方面提出完善績效考核體系。

關鍵詞：國有企業(yè);績效考核;體系

績效考核是指通過科學的方法、標準和程序，對企業(yè)負責人和帶領的團隊作出的工作業(yè)績給出準確的評價，并按相應的規(guī)定給予獎懲的一種管理手段。近年來部分國有企業(yè)也開始推行績效考核，但由于尚未建立完善的績效考核體系，導致內部考核只是主要作為發(fā)放成員單位企業(yè)負責人年度薪酬依據(jù)，不但未與上級部門考核體系上下接軌，也未能有效地提高其他員工的工作積極性，更談不上促進企業(yè)效益的增長和服務于企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標。本文分析了國有企業(yè)績效考核體系中存在的問題，并提出完善的措施，以期為國有企業(yè)建立有效的績效考核體系提供借鑒。

一、國有企業(yè)績效考核中存在的一些主要問題

1.未搭建績效考核機制的管理架構

部分國有企業(yè)尚未建立全面績效考核制度。對考核機構的設置，考核制度的建立，考核結果應用，考核的監(jiān)督檢查，甚至考核內容都未有完善的制度規(guī)定，也未對歷年的考核科學建立檔案。

2.考核措施不當

(1)考核時間安排過早。企業(yè)每年內部考核都定于農歷新年前完成，此時考核采用的財務數(shù)據(jù)是各公司自行編報，尚未經(jīng)過最終審計，使得最終考核的效果并不理想。

(2)考核內容和對考核結果的應用過于簡單。企業(yè)采用年初預算，年中調整，年底考核的方式，針對收入、利潤總額進行考核，所有企業(yè)統(tǒng)一指標考核，對事業(yè)板塊或特殊事項無相應考核辦法。

(3)未將集團對成員單位的考核與成員單位的內部考核相結合。集團與各成員單位的考核自成體系，互相并不關聯(lián)、無牽制，集團公司未健全對下級單位的內部考核工作進行檢查和監(jiān)督。在集團層面，僅由財務部門在年末負責對企業(yè)財務報表初步數(shù)據(jù)審核后進行考評，期間除向相關領導匯報外無任何其他部門參與，未設置專門部門負責對過程跟進和結果的審核、權責未有明確界定；在二級成員公司層面，各公司自行負責本公司的內部考核，不論是考核過程的考評還是考核結果的審核，除會計報表審計以外，均未有公司以外機構參與。

3.考核意識不強

由于未建立全面的考核體系，對考核除了目前負責考核工作的幾個執(zhí)行人員和考核對象外，其他人員并未感受到考核的重要性，甚至覺得考核工作僅是對公司負責人的考核，與我個人并無直接關系，員工責任感和使命感不強。

二、完善績效考核體系的思路

建立全面的績效考核體系是基礎，而建立全面考核體系的重點應放在對考核機構、考核制度、考核時間、考核結果應用、監(jiān)督檢查、考核范圍等方面的建設上。

1.考核機構

為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，應組成考核專門機構，要從根本上保持考核人員的獨立性，職、權、責互相獨立，且從集團領導到具體負責工作部門要保持一定的穩(wěn)定性。

考核機構除了年度對企業(yè)業(yè)績進行考核外還應該負責在日常工作中對考核信息的收集、管理、分析，考核制度的建立等，為領導層的決策提供有力的依據(jù)。

2.考核制度

只有制定和完善了考核的相關制度，才能保證考核工作順利、有效、科學地進行?？己酥贫鹊慕▽瘓F班子成員，對總部職能部門負責人、員工，各級成員公司企業(yè)負責人和員工的考核制度等。

考核制度的建設特別要提到的是要規(guī)范考核內容，應針對各子公司的行業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理特點，設定有區(qū)別的基本考核指標及指標的權重，并在此基礎上實行動態(tài)的考核，隨時發(fā)現(xiàn)和掌握企業(yè)的優(yōu)勢與不足，并及時反饋到日常管理中。

同時結合每年國資委對企業(yè)集團的整體考核進行不斷進行修訂。2010年國務院國資委對央企開始實行經(jīng)濟增加值（EVA）的考核（EVA是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額，即在利潤的基礎上增加了資本成本、研發(fā)費用、非經(jīng)常性收益等調整事項），EVA指標有助于比較準確地衡量股東投資的回報效果，將促使企業(yè)管理者從關注利潤等短期經(jīng)營指標逐步轉向關注企業(yè)的長期經(jīng)營質量。在制訂考核計劃的時候也可以與時俱進，將該部分內容調整進考核指標中去。

3.考核時間

考核分為年度經(jīng)營考核、任期經(jīng)營業(yè)績考核、其他特殊事項的考核等，考核可采取時間點考核和時間段考核兩種。對年度經(jīng)營考核應采用時點的考核，但應不僅僅局限于在年終進行，也可以分季度和月度；對企業(yè)負責人的考核可以采用任期時間段的考核，最少三年應進行一次；對一些特殊事項具體問題具體分析進行，比如說應收賬款、存貨、預付賬款的管理和考核可結合進行，改年終考核為季度考核，以考核來促進管理。

4.考核結果應用

考核作為一種激勵手段，其結果可以被應用于發(fā)薪、調薪、調職，做得更好則可被應用于對企業(yè)下一步工作提出改進意見，引導企業(yè)、管理者和員工不斷創(chuàng)造卓越業(yè)績。

5.監(jiān)督檢查

強化督導檢查工作，可持續(xù)改進和提高全員業(yè)績考核工作質量和水平。對各項考核工作，要在過程中依照考核制度封閉進行，集團公司事后可對下屬成員單位內部業(yè)績考核結果進行督導檢查，定期在各級企業(yè)間布置對考核工作的交叉檢查或抽查，最終將考核結果和檢查結果在一定范圍內公開。

6.考核范圍

要切實加大業(yè)績考核的力度、廣度和深度，實現(xiàn)考核的全方位覆蓋，確保責任和壓力從上到下層層傳遞。集團考核一定要全員參與，取得全體員工的認同，將員工的獎金、員工的升遷等與考核捆綁在一起，上下齊心協(xié)力為集團著想、為集團謀利益。

綜上所述，通過不斷地改善考核體系，達到企業(yè)整體績效提升，企業(yè)才能夠長遠地發(fā)展，在給人才以動力的同時，也增強集團自身的競爭力。