摘要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團化形態(tài)逐漸形成，因此，在財務(wù)管理中，尤其是在母子公司、總分公司成為企業(yè)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)群體時，必須憑借集約化管理技術(shù)來實施由粗放型管理向精細化管理的轉(zhuǎn)變。因此，探索集約化財務(wù)管理技術(shù)已經(jīng)成為當今許多企業(yè)的現(xiàn)實課題。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；集約化

集約的概念是相對粗放而言，財務(wù)集約化管理是企業(yè)集團整體集約化管理的核心內(nèi)容。出于集團資源配置的優(yōu)化要求，財務(wù)集約化管理更加強調(diào)整體效能的優(yōu)勢發(fā)揮，通常在直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查等最原始、最直接和最簡單的管理職能基礎(chǔ)上，進一步強化監(jiān)督職能，尤其注重監(jiān)控、管控的功能發(fā)揮，從而達到降低成本、高效管理的目的。

一、財務(wù)集約化管理的突破點

1.不能片面強調(diào)集中，也不能片面追求全面集中

一方面，在財務(wù)集約化管理條件下，集中是手段，加強財務(wù)管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務(wù)；另一方面，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預(yù)算管理和資本動作等重點領(lǐng)域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。

2.必須依托財務(wù)信息化手段，進行統(tǒng)一規(guī)劃管理

實施財務(wù)集約化管理必須全面考慮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)之間、上下級之間以及企業(yè)與外部監(jiān)管部門、服務(wù)部門的關(guān)系，整體規(guī)劃、穩(wěn)步推進。這就需要建立信息化服務(wù)平臺，依托這一平臺，將各服務(wù)部門之間聯(lián)系起來，有利于企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃管理。

二、推進財務(wù)集約化管理的策略分析

為實現(xiàn)財務(wù)集約化管理，需要在現(xiàn)存分散的體制基礎(chǔ)上，重點實施的措施包括理順管理體制、集中資金支付、強化預(yù)算管控、協(xié)同業(yè)務(wù)需求等方面。

1.理性認知集約化的特性

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，集團化公司往往存在“管理層次多；損耗大、監(jiān)督成本高；決策、投資、指揮鏈條長”等軟肋。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)開展以集團化運作為核心的整合重組，發(fā)揮集團化的資本規(guī)模效應(yīng)。同時，需要強大的管理支持和資金支撐。因此，通過財務(wù)集約化管理，建立科學高效的財務(wù)組織體系，推進財務(wù)與業(yè)務(wù)融合、深化信息化建設(shè)應(yīng)用，切實保證公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。

2.準確理解集約化的規(guī)律

財務(wù)集約化管理主要圍繞會計核算、資金管理、資本運作、預(yù)算調(diào)控、風險監(jiān)控等方面展開，適度而科學的集中才能促使整體資源效能的最大化釋放。企業(yè)應(yīng)主要是從以下六個方面實施集中化處理，這也是財務(wù)集約化管理的核心所在。一是會計集中核算。企業(yè)從集團化管理的需要出發(fā)，必須統(tǒng)一制定會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標準、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一成本標準、統(tǒng)一組織體系等。同時，為打造高效財務(wù)組織架構(gòu)，必須規(guī)范會計主體設(shè)置，壓縮會計核算層級，撤并整合非單獨運營機構(gòu)會計主體。二是資金集中管理。為提高集團整體資金使用效率，就要做好資金預(yù)測、籌資管控、投資管理和統(tǒng)一資金池。資金集中，對集團而言，節(jié)約利息負擔；對下屬公司而言，減少與銀行打交道的麻煩。三是資本集中運作。企業(yè)集團主要利潤來源于產(chǎn)業(yè)組合、內(nèi)部協(xié)同、內(nèi)部市場、資金運作、內(nèi)部調(diào)控。超額利潤要求進行資本的集團化運作，可以加大資本集中運作力度，整合并發(fā)揮資本協(xié)同效應(yīng)；同事也能加大股權(quán)投資管控，拓展資本運作空間，提高資本管理效益。四是預(yù)算集約調(diào)控。預(yù)算集約調(diào)控是集團對投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動進行預(yù)測并進行控制的制度安排。企業(yè)為強化控制，實現(xiàn)在總部主導(dǎo)下編制預(yù)算，測算確定各單位年度預(yù)算指標，總公司批準下達，增加控制力，同時注重發(fā)揮基層積極性。同時可以加強項目預(yù)算管理，進一步加強預(yù)算對公司經(jīng)濟資源的統(tǒng)籌安排和優(yōu)化配置，確保重點項目投入。五是推進風險監(jiān)控。一方面推行財務(wù)在線稽核，借助一體化信息平臺，實施在線財務(wù)監(jiān)督；另一方面加強內(nèi)控管理，制定《財務(wù)內(nèi)部控制手冊》和《財務(wù)內(nèi)部控制評價手冊》，定期開展內(nèi)控評價，及時發(fā)現(xiàn)風險源。

3.加大導(dǎo)入集約化的力度

科學、有序地導(dǎo)入財務(wù)集約管理系統(tǒng)，應(yīng)該著重啟動三個方面的措施：一是科學謀劃，有序準備。要建立管理小組，結(jié)合管理實際，認真分析，找到差距，有的放矢；要積極籌劃，合理統(tǒng)籌，對財務(wù)集約化管理的整個系統(tǒng)工程所涉及到的關(guān)鍵領(lǐng)域進行全面的設(shè)計和重點推進；必須得到各業(yè)務(wù)部門的支持和配合，要通過溝通來協(xié)同推進財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合；要提前作好資產(chǎn)清查、項目庫和項目預(yù)算、電量電費等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理等大量而繁瑣的基礎(chǔ)性工作。二是優(yōu)化流程，完善制度體系。通常，可以借此機會對財務(wù)工作各個方面的規(guī)章制度進行全面梳理和修訂，加強制度體系和組織體系建設(shè)，為順利實施財務(wù)集約化管理奠定堅實基礎(chǔ)。同時，還應(yīng)對整個集團范圍內(nèi)的規(guī)章制度內(nèi)容、體系等提出框架性意見，對規(guī)章制度制定、修訂、完善、廢止等工作程序提出要求。三是關(guān)口前移，財務(wù)業(yè)務(wù)深度融合。推進財務(wù)集約化建設(shè)，涉及面廣、技術(shù)性強、敏感復(fù)雜，需要全方位配合。一方面，財務(wù)集約化管理絕對不是財務(wù)部的集約化管理，它涉及每一個部門，各部門高度協(xié)作、有效銜接、數(shù)據(jù)準確、完整集成等工作尤為重要，需要有高度的全局意識。另一方面，要同步落實規(guī)劃、計劃、營銷、基建、物資、生產(chǎn)、營銷、人資、金融、信息科技等與財務(wù)高度相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的集約化管理方案，為財務(wù)集約化管理提供堅強的業(yè)務(wù)保障。

參考文獻：

[1]林銘玲:建立集團財務(wù)集約化管理模式，發(fā)展研究2008年第12期.

[2]李劍峰:淺談集團化財務(wù)管理，中國商界，2009年第05期.