3月27日下午，中國人壽保險股份有限公司（下稱“中國人壽”）京港兩地同步召開的2011年業(yè)績發(fā)布會現(xiàn)場，總裁萬峰帶領管理團隊就坐主席臺前，對公司2011年的經營業(yè)績進行說明，并接受記者一一提問。

發(fā)布會一如既往地順利，唯一不同的是董事長的缺席。因為就在此前十天左右，中國人壽母公司—中國人壽保險集團（下稱“國壽集團”）高層發(fā)生人事變動：袁力不再擔任國壽集團總裁兼黨委書記，由原中國保監(jiān)會副主席楊明生接過“權杖”。

按照上市公司的有關程序，袁力目前仍是中國人壽的董事長。但事實上，此刻的他已經有了新的職業(yè)標記—國家開發(fā)銀行副行長。

袁力執(zhí)掌國壽短短10個月時間里，恰逢中國經濟增速放緩、貨幣政策不斷收緊、資本市場持續(xù)低迷的大背景，與此同時，銀行保險監(jiān)管政策突變、壽險業(yè)理財產品競爭力下降、勞動力成本不斷攀升，加之保監(jiān)會進一步加強償付能力及市場行為監(jiān)管，中國壽險業(yè)發(fā)展面臨重重壓力。

受上述因素的綜合影響，中國人壽2011年業(yè)績下滑嚴重，全年錄得凈利潤183.31億元，同比下降45.5%；償付能力也從525%的峰值（2007年末），跌落至170.12%（2011年末，上市以來的年報最低點）。

有觀點認為，業(yè)績下滑是袁力去職的關鍵因素。但事實上，在經過了半年多的調研后，袁力在今年初的集團工作會議上，才正式宣布了其上任以來的施政綱領，并將“強化基層”和“提升價值”、“集團化發(fā)展”作為其中的關鍵詞。

然而，袁力潛心研究半年多的“袁氏藥方”還未接受市場的檢驗，究竟能否挽救中國人壽的頹勢還未可知，是否即將被人事調整畫上“休止符”？前后兩位掌舵人給中國最大壽險公司圈定的市場份額底線足足相差了三個百分點，對中國人壽又將意味著什么？

面對最大競爭對手—中國平安兩年前爆出的“超人計劃”，中國人壽至今仍倍感壓力；然而，新“基本法”實施以來的陣痛期仍在繼續(xù)，基層戰(zhàn)略能否延續(xù)成為業(yè)界最大擔憂；還有集團化戰(zhàn)略中，未完待續(xù)的參控銀行、基金公司……

而“跨界”銀行保險的楊明生履新國壽后，被公司內外寄予厚望，他能否帶領國壽克服國有體制下的種種弊端，“殺出一條血路”，確?！皦垭U老大”的地位？

國壽的壞消息

3月中下旬，國壽集團、人保集團、太平保險集團和中國出口信用保險公司被正式宣布升格為副部級單位。

升格后，國壽集團和人保集團分別按照公司治理的要求進行了董事長和總裁（現(xiàn)空缺）的分設。其中，原保監(jiān)會副主席楊明生正式出任國壽集團公司董事長兼黨委書記，從袁力手中接過了其僅執(zhí)掌了十個月的帥印。

雖然市場傳言早已不脛而走，但這次人事更替的突然，與2011年5月，原任中國保監(jiān)會主席助理、新聞發(fā)言人的袁力接替楊超出任總裁一職時的情景并無二致。而十個月間，連換兩屆高管，也是中國人壽分離以來從未經歷的。

袁力執(zhí)掌國壽集團期間，旗下中國人壽正面臨業(yè)務與盈利增速雙雙下滑的窘境。

按照年報披露，中國人壽2011年保費收入為3182.76億元，同比增長僅為0.1%；一年新業(yè)務價值201.99億元，同比增長1.8%；凈利潤約為183.3億元，同比下降約45.5%。而同期中國平安凈利潤194.75億元，同比增長12.5%。

業(yè)績發(fā)布會上，中國人壽副總裁劉家德將此歸咎于資本市場持續(xù)低迷，導致投資收益下降和資產減值損失增加。

年報顯示，中國人壽2011年總投資收益率為3.51%，比去年同期的5.11%大幅下降1.6個百分點，甚至沒有跑贏全行業(yè)3.6％的平均收益率。而其去年為浮虧計提了129億元減值準備，同比增長646.2%，計提比例高達28%。

劉家德證實，該數(shù)字全部為權益類資產減值，這也意味著2012年公司的持倉成本大幅降低，有利于開展新一輪的權益類投資?！爸袊藟廴詫⑦m度控制權益類投資，預期2012年會好過2011年?！?/p>

諸多因素綜合作用之下，壽險行業(yè)在2011年面臨業(yè)務整體下滑、保費增長乏力的窘境，與前些年動輒20%至30%的增幅相比，已不可同日而語。值得一提的是，雖然各家公司的業(yè)績都有不同程度的下滑，但平安壽險的下滑幅度是四家上市壽險公司中最小，也是唯一保持兩位數(shù)增長的。根據年報披露，中國平安2011年壽險規(guī)模保費為1872.56億元，增長13.9%。超過七成的個險續(xù)期保費，是支撐平安壽險對抗經濟周期的利器之一，也令其余各家艷羨不已。

低成本轉型？

雖然業(yè)績下滑、增速放緩對任何一家公司都是巨大的考驗，卻也是公司進行結構調整和業(yè)務轉型的最佳時期，因為此刻的轉型成本相對較低。2008年，保險業(yè)傾全行業(yè)之力調整業(yè)務結構，就是在國際上爆發(fā)金融危機、國內資本市場巨幅波動的大背景下進行的。

中國人壽經歷了自2008年8月的結構調整后，2009年曾經連續(xù)5個月保費負增長。

經過幾年的調整，中國人壽的業(yè)務結構已大為好轉。據2011年報，其續(xù)期保費同比增長20.9%，首年期交保費占比亦由2010年的29.76%提升至32.56%。

但2011年在全行業(yè)的頹勢下，中國人壽各基層單位備感壓力。為確?？偙ＹM收入不出現(xiàn)負增長，業(yè)務結構亦有惡化趨勢。

尤其是2011年上半年，首年期交保費構成中，5年期以下保費占比從2010年中期的35%上升至55%；10年期以上產品微漲4%；5至9年期保費占比大幅縮水了24%。

下半年情況有所改觀，截至2011年底，5年期以下、10年期以上、5至9年期保費占比分別為48%，40%和12%，較年初分別上漲10%、6%和下降16%。

一位不愿透露姓名的中國人壽中層人士，將這一改變歸功于袁力上任后對業(yè)務價值及品質的提升?！霸ι先魏螅浅Ｗ⒅仄诮粯I(yè)務，注重提升業(yè)務價值，（決策）處處以一年期新業(yè)務價值為標準?！本科湓?，他分析認為，一方面看到了中國人壽與平安的差距，一方面或許也是希望把握目前的經濟周期進行低成本轉型。

袁力自上任后，重視提升中國人壽的業(yè)務價值，并在今年初的工作會上正式提出“以客戶為中心、以基層為重心，以價值為核心”的經營理念。

這一理念可進一步解讀為：統(tǒng)籌規(guī)模、速度與結構、效益的關系，在保持業(yè)務穩(wěn)定增長的前提下，加快中長期期交業(yè)務發(fā)展，努力提升業(yè)務價值。同時，進一步加強基層建設，確保資源配置向一線傾斜，充分激發(fā)基層活力。

中國人壽總經算師利明光在業(yè)績發(fā)布會上亦證實，中國人壽非常重視一年新業(yè)務價值的增長，今年初設定考核目標的時候，一年新業(yè)務價值的權重已由去年的12%上升到35%，增強銷售業(yè)務價值高的產品，保險期限長的產品，而且還要進行短期業(yè)務的結構調整，賠付率的控制等。

“從調控效果來看，1至2月份運轉正常，期繳業(yè)務尤其是長期期繳業(yè)務發(fā)展良好?！崩鞴饫m(xù)稱。

平安趕超

規(guī)模與效益的平衡術，是每個保險企業(yè)掌舵人都必須悉心研判并純熟運用的“看家本領”。作為中國最大壽險公司的掌舵人更不例外，這一技法運用是否得當，直接決定著“壽險老大”的市場地位能否保住。尤其在最大競爭對手—中國平安提出“超人計劃”后，這一考驗越發(fā)顯得嚴峻。

兩年前，平安內部秘密制定的“超人計劃”，即“壽險超人壽、產險超人?！?，被無意間公開后，雖然坊間也曾盛傳平安因太過“張揚”挨了監(jiān)管機構不少板子，但其威懾力仍在持續(xù)發(fā)酵。

“實事求是地講，超人計劃對國壽的影響很大?！眹鴫奂瘓F一人士坦言，平安近年來發(fā)展迅猛，機制靈活，市場反應快，對競爭對手形成巨大沖擊。雖然國有企業(yè)自身有很多優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢如何充分發(fā)揮出來，國有體制下的弊端又該如何克服，都值得管理層仔細研判?！叭缛舨蝗唬擞媱澪匆姷貌粫谖磥淼哪骋粫r點變成現(xiàn)實?！?/p>

2011年年報顯示，在綜合計算了來自銀行板塊的1.2萬億資產后，中國平安集團總資產首次躍上兩萬億平臺，總資產達2.29萬億元。已經率先在總資產規(guī)模指標上，成功超越國壽集團和人保集團。

不僅如此，在很多大中城市，平安壽險已把中國人壽遠遠地甩在了后面。以北京市場為例。據北京保監(jiān)局統(tǒng)計，截至2011年底，平安壽險北分在北京壽險市場的份額為17.6%，高出中國人壽北分5個百分點。

今年1至2月份，中國人壽累計保費收入為794億元，同比減少6.15%，不少地盤正在被包括平安在內的幾家壽險公司瓜分。仍以北京市場為例，截至2月末，國壽北分讓出1個百分點，市場份額下降至11.6%，而平安壽險北分卻達到21.9%。兩家公司的份額差距進一步加大至10%，比去年底翻了一番。

而同期的浙江市場中，原來排名第一的國壽，2月底保費市場份額減少了3.16%，同期位居第二的平安壽險和太保壽險則分別小幅增長1.15%和0.04%。類似的情形還出現(xiàn)在江蘇、四川、山東、湖北等地，中國人壽市場份額分別同比減少4.72%、4.19%、6.16%和3.68%。

一家券商金融保險分析師認為，以上市場變化應為短期行為，分支機構或受到諸如高層人士變動傳聞（3月正式宣布人事變動，但2月坊間已有相關傳言），及戰(zhàn)略延續(xù)性等不確定性因素影響，“軍心不穩(wěn)”造成了業(yè)務的短期下滑，相信很快會得到遏制。

但另一位分析師則認為，不排除中國人壽為調整業(yè)務結構，提升業(yè)務價值，主動放棄部分內含價值低業(yè)務的策略使然。

一位中國人壽內部人士稱，為確保業(yè)務價值的有效提升，袁力給中國人壽市場份額劃定的底線是不能低于30%。而年報顯示，截止2011年底，中國人壽的市場份額為33.3%。換句話說，“袁氏藥方”愿意舍掉3%的市場份額，換取業(yè)務價值的有效提升。

于是，“市場份額”立刻成為國壽公司內部一個極具爭議的話題。袁力給中國人壽“下了一劑猛藥，卻沒來得及看到療效，可能就要停藥了。”一位國壽集團內部人士稱。

另據前述國壽中層人士透露，履新后的楊明生，在中國人壽的一次內部講話上肯定了前任的經營理念，但也明確指出，中國人壽“壽險老大”地位不能丟，市場份額“三分需有其一”。而這剛好與中國人壽2011年底的市場份額數(shù)字相吻合—33.3%。

“我個人是認同這一戰(zhàn)略的，畢竟中國保險業(yè)的發(fā)展還沒有到白熱化階段，沒有份額就沒有市場地位，沒有話語權。（這個戰(zhàn)略）不是說要無限制的向上沖，只是設定了一個底線，要求業(yè)績不能下滑太厲害而已，兩位領導的思路一致，只是底線不在同一個位置?！敝袊藟垡恢袑尤耸咳缡钦J為。

但前后兩位掌舵人對市場份額圈定的底線足足相差了三個百分點。按照去年全國壽險公司總保費收入9560億元計算，3%的市場份額對應的保費規(guī)模接近300億，相當于中國人壽2011年總保費收入的9%左右。

3%的味道

“規(guī)模我所欲也，效益亦我所欲也，二者不可得兼。”國壽內部一人士坦承，言語間雖帶有幾分調侃，卻值得細細玩味。300億保費、3%的市場份額，究竟是取是舍，在國壽內部形成不同意見。

一方聲音認為，“袁氏藥方”把的正是“有舍有得”的脈，并非一味放棄市場份額，而是在確保一定規(guī)模的前提下提升業(yè)務價值。好比“拳頭收回來，再用力打出去，對手會更痛?！?/p>

此前，平安早有先例。平安最早從麥肯錫引入KPI（關鍵業(yè)績指標）體系，作為集團各機構核心班子成員的業(yè)績考核標尺。調整后的平安，雖然銀保和團險都曾出現(xiàn)大幅度下滑，但相應的FYP(首年保費收入)等指標卻有大幅度提升。經過數(shù)年近乎“休克式療法”后，平安壽險的個險業(yè)務在公司整體業(yè)務中的占比迅速提升。進而支撐了近兩年來，經濟下滑周期中，平安壽險相對穩(wěn)定的保費收入。

據各公司2010年報數(shù)據，2010年末，平安個人壽險首年期繳占比曾高達91%，個人壽險續(xù)期業(yè)務的比重為67.2%，高于中國人壽的42.3%（2010年）。

但“休克式療法”可能并不適合中國人壽。中國人壽一位副總裁曾表示，作為肩負“壽險老大”重任的國有企業(yè)，中國人壽不可能像平安那樣停下腳步調整結構，公司內部形成不了共識，監(jiān)管機構也不會允許行業(yè)出現(xiàn)如此大起大落。

于是，中國人壽內部出現(xiàn)了另一種聲音—在保證一定市場份額的前提下，邊發(fā)展邊調整。

“這么大的公司，不可能主動放棄業(yè)務，用三、五年時間停止業(yè)務發(fā)展調結構肯定不行，主動放棄規(guī)模，等你調整到位了，競爭對手早已超過。而且份額一旦下滑，以后會很難收場，隊伍士氣都會大受影響。調整結構肯定要在保證一定規(guī)模的前提下完成，一旦規(guī)模下降太快，或失去市場第一的位置，再想恢復太難了?！眹鴫奂瘓F的一位中層人士稱。

“丟掉北京市場就是一次戰(zhàn)略性失誤。”該人士回憶道。大約在1998年前，壽險業(yè)剛剛開始大范圍建立個人營銷制度不久，因為當時總部位于北京的大型國有企事業(yè)單位非常多，同樣作為國有企業(yè)的中國人壽忙著做團體業(yè)務已經應接不暇，沒有意識到個人業(yè)務的重要性，也沒有太重視北京市場?！皫啄甑R下來，結果被平安超過后，這么多年再沒追上過?；剡^頭來看，跟當年平安在個險方面的投入相比，國壽當年的差距很大?！?/p>

平安壽險搶攻北京市場，幾乎成了中國人壽永遠的“痛”。事實上，近年來中國人壽的市場份額正在被日益激烈的市場競爭逐漸蠶食。根據中國保監(jiān)會數(shù)據顯示，2004年至2011年的八年間，中國人壽的市場份額從46.9%一路退守至33.3%。其中2010年市場份額縮水最為嚴重，逼近31%。

一位國壽內部人士稱，因監(jiān)管機構從2011年全面采用新會計準則，很多公司投連險和萬能險幾乎不計入保費統(tǒng)計范圍，國壽的份額回升了2個百分點。

“關于規(guī)模和效益應如何平衡，是我們管理層一直在思考的問題?！眹鴫奂瘓F前任總裁楊超曾坦言。

中國人壽另一位高層稱，以中國人壽目前的體量，再像過往保持每年兩位數(shù)字以上的跨越式增長幾乎不可能，正常年份保持個位數(shù)增長，盡量不出現(xiàn)負增長，業(yè)務平穩(wěn)發(fā)展，不大起大落，是目前國壽比較適宜的發(fā)展速度和狀態(tài)。

一條清晰的能夠貫徹始終的發(fā)展戰(zhàn)略，對任何一家公司的長期經營都彌足珍貴。

然而，從前幾年中國人壽內部對于是否開展縣域以下農村市場業(yè)務爭論不休，到后來打響“城市保衛(wèi)戰(zhàn)”；從為了調結構甘愿承受連續(xù)5個月的負增長，到為確保不出現(xiàn)負增長，增加5年期及以下產品的占比，再到前后兩任領導對于“3%”取與舍不同認識……中國人壽似乎經常向外界傳遞出戰(zhàn)略游移不定的信息，或許正是需要“保證一定市場份額”的前提，造成了其做決策時的瞻前顧后，尤其體現(xiàn)在規(guī)模和效益的平衡上。

而另一位國壽集團人士則認為，公司經營這么多年，應該遵循怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，公司管理層早已“心中有數(shù)”。這幾年公司對結構調整下了很大功夫，也從規(guī)模上做出了一些犧牲。各板塊的業(yè)務都不能丟，無非是每年政策和資源配置的傾斜側重點不同。這些策略的調整，都是按照市場變化不斷進行的微調，這也是目前我國較為初級的保險市場發(fā)展階段所決定的。

基層戰(zhàn)略

今年52歲的何剛（化名）在電話里說，37歲即進入中國人壽的他一直沒有跳槽過，不過最近動了跳槽去代理公司的念頭。原因很現(xiàn)實，代理公司能夠給他的首年傭金最高比例達到83%，而中國人壽一款二十年交重大疾病保險的首年傭金為33%（之前曾為37%），第二年為18%，第三年8%，第四和第五年每年5%；十年交首年傭金30%，第二年10%，第三年2%。

“在傭金的基礎上還要交稅。因為中國人壽的品牌在地方叫得響，所以產品好賣些”，但傭金不但比代理公司低，與同業(yè)比也沒什么競爭力。何剛舉例，以銷售一張面值100元的短期意外險卡單為例，其他公司的傭金在20%至28%不等，比較極端的是泰康人壽，在當?shù)亻_出37%的價碼，而代理公司則普遍在35%以上，但銷售中國人壽卡單的初期傭金只有8%，達到一定規(guī)模后可以提高到15%。

何剛知道國壽的品牌在當?shù)夭荒芎推渌行」竞唵晤惐?，但更令他苦惱的是，近幾年，公司通過各種激勵措施引導營銷員銷售分紅險，現(xiàn)在的傭金比從前也有幾個百分點的提升，但與傳統(tǒng)險種相比，分紅險的傭金比例仍偏低。

為了打破增員的瓶頸，2010年前后開始實施的新“基本法”正在對中國人壽的基層產生作用，而另一個讓何剛萌生退意的正是，新版基本法加大了對團隊長（主管）的激勵。

3月底結束“開門紅”后，4月份立刻開始搞“大增員”。鼓勵增員的辦法首先包括設立增員獎，被增員者正式上崗后，獎勵增員者200元，若轉正再獎勵增員者300元。如果營銷員離職，他之前做的所有業(yè)務也都會轉移到團隊長。此外，對團隊主管而言，一個最核心的利益是，團隊業(yè)務達到一定規(guī)模后，主管不僅可以按團隊成員傭金的一定比例（通常是8%）獲得管理津貼，還可以從自己獨立完成的業(yè)務中提取同樣的比例，間接提高了自身的傭金水平。

何剛在國壽多年已經習慣單兵作戰(zhàn)，不適應團隊長管理的這種模式，再加上代理公司高傭金的直接誘惑，他說自己可能很快會轉做“獨立代理人”。

而對于公司向基層的傾斜政策，他表示，已經聽說了公司有此打算，但還沒有實際體會到，目前基本維持著原有的收入政策。但他向記者透露了一個細節(jié)，2010年，公司就曾提出將國壽財險的車險等業(yè)務納入壽險營銷員的代理范圍，并將其納入業(yè)務考核體系的計劃，他原本對此很期待，希望可以通過銷售車險、家財險等險種提高自己的收入，但這一計劃至今沒有真正實施。

袁力的施政綱領中已經提到強化基層，加大對基層的財務支持和政策傾斜，包括將縣級支公司改成營銷部，將縣級機構人事、財務權上收到省級分公司，提高縣級基層員工待遇等一系列措施。

而何剛身上折射出的普通基層營銷人員的辛酸和困惑，使得如何提升營銷員的收入也成為擺在各家壽險公司面前最迫切需要解決的問題之一。袁力提出的“抓互動業(yè)務”，或許也考慮了這層因素。

一位接近管理層人士稱，袁力在國壽任職不長的時間里，特別提出要抓互動業(yè)務，實現(xiàn)壽帶產，真正發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高財險業(yè)務在集團整體業(yè)務中的戰(zhàn)略地位，希望加強集團對各級子公司的管控能力，進而加強集團內各子公司之間的資源共享與整合，增加協(xié)同效應。

國壽財險自2006年底設立以來，發(fā)展一直比較穩(wěn)健，并“有控制地擴大規(guī)模，保證了業(yè)務的整體盈利”。即便如此，經過5年的發(fā)展，2011年底，國壽財險仍超過了已經成立八年的大地財險，躍居行業(yè)第五。

無論基層戰(zhàn)略還是增加互動業(yè)務，政策推進都需要過程，基層市場究竟作何反響也有待時間的檢驗。然而，最令市場擔憂的是，這些剛剛萌芽的戰(zhàn)略規(guī)劃，會否隨著高層的變動而變動，甚至遭遇“被終結”的厄運。

據一位國壽內部人士透露，袁力在任期間，對股份公司的業(yè)務“參與較深，管得較細”，或多或少都在公司內部引起了一些“反彈”。但該人士表示不愿對此細談。

錯失的機會

中國人壽最大的“敵人”就是中國平安，依托綜合金融架構，平安極力推行交叉銷售，特別是吞下深發(fā)展銀行后，效應更加顯現(xiàn)。

打造綜合金融集團，在平安的示范下，更成為多家保險公司極力追求的目標。而這也是保險業(yè)務本身經營成本較高、盈利能力較差的現(xiàn)狀使然。

“三差”即死差、費差和利差，是保險公司盈利的主要構成。然而，近年來死差和費差的空間都相當有限，而投資型業(yè)務占據了保險產品中較高比重，保險公司的盈利空間被進一步擠壓，大多數(shù)公司都在向投資要利潤。

一位在國壽集團工作多年的人士回憶道，2004年以前，中國人壽的業(yè)務主要依賴承保，當時保險資金的投資渠道相當有限，公司經營比較困難。楊超上任后，帶給中國人壽最大的改變是，在要求公司做保險的同時，一定要做好資產管理和投資業(yè)務。尤其是國壽集團，當年與股份公司分家時，集團基本上以“老資產、老業(yè)務、老人”的“三老”為主，楊超最終確立了集團化經營的理念，同時提出“主業(yè)特強、適度多元”的戰(zhàn)略。

楊超對“主業(yè)特強”中“主業(yè)”二字的解讀是：保險業(yè)務+資產管理。其戰(zhàn)略規(guī)劃中，“應該盡早進入銀行、證券、基金、信托等領域”的設想雖沒能在其任上順利實現(xiàn)，但在國壽集團內部也已達成共識。

中國人壽內部人士透露，袁力在國壽集團的十二五發(fā)展規(guī)劃中提出，要在5年內參控一家銀行、一家基金公司。

而由于壟斷地位和利差保護，銀行業(yè)的盈利能力有目共睹，2011年12家上市銀行凈利潤超過8000億，幾乎占到所有上市公司凈利潤之和的一半。

“如果能夠盡早實現(xiàn)對銀行的一參一控，今后的投資收益將相當可觀?！鼻笆鋈耸糠Q，目前，中國人壽與花旗并列廣發(fā)銀行的第一大股東，但與廣發(fā)的業(yè)務合作還相當初級。目前也只有一個執(zhí)行董事的席位，不能實現(xiàn)與集團經營理念的統(tǒng)一和集團內部的統(tǒng)籌協(xié)調?！跋胗性捳Z權，就必須拿下控股權。”

然而，參股銀行絕非易事。除了工農中建交五大國有商業(yè)銀行外，其余股份制銀行能夠成為中國人壽目標的也不多。去年剛剛表達了對民生銀行的“愛慕”后，就召來民生銀行董事史玉柱的炮轟，告誡中國人壽不要對民生銀行有非分之想，并呼吁“中國唯一的民營銀行，不應倒退成為國有銀行”。

一個鮮為人知的故事是，在中國人壽IPO時，曾有人從中搭橋，希望促成中國人壽與目前唯一一家未上市國有商業(yè)銀行—郵儲銀行的聯(lián)姻，借兩家機構IPO的機會實現(xiàn)相互持股。但這一設想最終沒有獲得郵儲銀行的認可而作罷。

事實上，中國人壽錯失的機會還不止于此。2006年，國壽集團和中國人壽曾通過定向增發(fā)和二級市場認購，分別成為中信證券第二大及第五大股東，合并持股17.22%。但后來的幾年間，中國人壽持續(xù)減持，目前僅持有中信證券4.44%的股權。

2008年，財政部將持有的中誠信托32.35%的股權劃撥給人保集團，財政部以這種方式完成對人保集團注資9.36億元，人保集團亦由此成為中誠信托第一大股東。然而，早在人保之前，中國人壽已經與中誠信托有過深入接觸，并安置了中誠信托的部分人員，卻在談判即將告罄之際，出人意外地與中誠信托股權失之交臂。

一次次錯失良機后，中國人壽至今仍無緣銀行、證券、基金、信托等金融牌照，也成為楊超、袁力兩屆掌門人的遺憾。如今這一心愿隨著執(zhí)掌國壽集團權杖的移交，一并轉移到楊明生的手中。

這位出身銀行系統(tǒng)、在保監(jiān)會分管投資、被業(yè)界譽為“跨界人才”的新掌門擔子不輕：金融控股框架下待解的牌照難題，集團資源的統(tǒng)籌協(xié)調，股份公司業(yè)務結構尚待改善，市場份額持續(xù)縮水，分紅險“一險獨大”隱憂已現(xiàn)，基層戰(zhàn)略能否沖破增員瓶頸，還有國有企業(yè)老生常談的體制、機制問題……市場同中國人壽一樣，翹首期待著新掌門人施展“必殺技”，帶領“壽險老大”縱身飛躍的一刻。