歐債危機(jī)對于傳統(tǒng)制造業(yè)的沖擊相比，其對于光伏產(chǎn)業(yè)的沖擊猛烈太多。歸屬新興產(chǎn)業(yè)的光伏業(yè)在2010年迎來了爆發(fā)增長期，根據(jù)國際光伏研究機(jī)構(gòu)Solarbuzz的報告，2010年全球光伏市場安裝量達(dá)到18.2GW，相較于2009年增幅139%。這些光伏組件幾乎一半是中國制造。數(shù)百個新玩家涌入到這個行業(yè)，尚德、英利、賽維LDK這些行業(yè)巨頭也開始大幅擴(kuò)張產(chǎn)能，產(chǎn)能急劇增大。2011年，歐債危機(jī)爆發(fā)，歐洲一直是光伏市場的主陣地。歐洲國家政府對于光伏補(bǔ)貼下調(diào)，銀行貸款緊縮，使得整個市場需求急劇放緩。光伏業(yè)瞬間從山頂?shù)涞侥?8202;潭。

“2009年下半年、2010年日子太好過了。做太陽能，感覺誰做都能賺大錢，投的項目太多了?！庇⒗紫瘧?zhàn)略官王亦逾說。2010年三季度末，英利集團(tuán)董事長苗連生已經(jīng)開始進(jìn)行內(nèi)部預(yù)警，要英利上下“做好充分的思想準(zhǔn)備”。王亦逾告訴《環(huán)球企業(yè)家》，2008年金融危機(jī)過后，市場反彈得太快，2009年下半年似乎都忘了金融危機(jī)，2010年市場行情更是一片大好?！爱?dāng)時咱們就感覺到2009年的事兒，肯定后面還會有一波余波，甚至更嚴(yán)重?！蓖跻嘤庹f。

所有光伏業(yè)在2011年經(jīng)歷的事情，在2009年已經(jīng)經(jīng)歷過了一次。隨著組件價格的不斷跳水，所有生產(chǎn)商都會做的事情就是和上游供貨商保持密切溝通，希望根據(jù)實際情況而不是合約價格來履行訂單。

英利除了跟供貨商保持頻密溝通外，還必須面對產(chǎn)品價格跳水帶來的成本壓力。2011年光伏寒冬時，中國幾乎有50%的光伏生產(chǎn)商都處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)。王亦逾介紹，英利基本接近滿產(chǎn)生產(chǎn)，并且不裁員、不降薪。

“現(xiàn)在整個價格下降造成對成本的壓力，特別是對于制造業(yè)，不是簡單通過裁員就可以完成的。光伏企業(yè)的成本基本是兩塊。一塊是制造生產(chǎn)，還有一塊是經(jīng)營運(yùn)營?！蓖跻嘤飧嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

英利在業(yè)內(nèi)一直以垂直一體化著稱，涉及產(chǎn)業(yè)鏈中多晶硅鑄錠、硅片、電池片、組件四個環(huán)節(jié)，成本控制在全球處于第一方陣。2010年底，英利進(jìn)行了生產(chǎn)機(jī)構(gòu)之間的調(diào)整改革，生產(chǎn)管理從橫向管理變成縱向管理，更利于控制成本。

此前英利的四個生產(chǎn)車間（鑄錠車間、硅片車間、電池車間、組件車間）單獨(dú)進(jìn)行成本核算和生產(chǎn)考核?，F(xiàn)在英利把整體產(chǎn)能分成四份，成立四個分公司，每一個分公司都從鑄錠做到組件，從頭生產(chǎn)到尾?！叭菀捉o他們下指標(biāo)，過去鑄錠的人不了解硅片的壓力，這樣可以直接考慮組件的整體成本。”王亦逾介紹，這樣的生產(chǎn)改革有利于培養(yǎng)隊伍，從長遠(yuǎn)考慮，英利的生產(chǎn)不可能僅僅局限在保定，而是要走出去，甚至走到海外。要走出去，必須有從頭到尾都懂的一批人。

王亦逾解釋，生產(chǎn)越多、綜合成本越低，因此英利一直把產(chǎn)能和效率都提到最高的階段。

寒冬來臨之前，英利已經(jīng)開始提前備戰(zhàn)。最見成效的則是2011年中國光伏市場開啟后，英利分得其中最大一塊蛋糕，成為國內(nèi)光伏市場最大的組件供應(yīng)商。苗連生曾說，“國內(nèi)有機(jī)會就先做，不要感覺少賺幾毛錢就不#8202;做。”

2009年，在國內(nèi)第一個光伏特許權(quán)招標(biāo)項目—敦煌10MW電站招標(biāo)上，英利和國投電力聯(lián)合投標(biāo)體報出0.69元/度的電價，而當(dāng)時行業(yè)成本為2至3元/度。最終敦煌10MW的項目由中廣核和賽維LDK聯(lián)合中標(biāo)，同時也給國投電力和英利批了一個10MW的項目，電價均為1.09元#8202;/#8202;度。

2010年，英利以10.5元/瓦的低價中標(biāo)“金太陽”工程，成為“金太陽”工程統(tǒng)一招標(biāo)的16家企業(yè)之一。10.5元/瓦的價格比英利在國外組件售價要低2至3元/瓦，而且是在海外市場行情最火的2010年。

提前對國內(nèi)市場進(jìn)行布局和準(zhǔn)備，使得2011年國內(nèi)光伏市場真正開啟之后，英利成為最大贏家。如黃河上游水電在青海格爾木投資建設(shè)的200MW光伏電站中，110MW的組件來自英利。王亦逾介紹，中國市場的銷售收入已經(jīng)占到英利全球銷售收入的20%至25%?！皣鴥?nèi)市場，就是早期舍得投入一點。沒有當(dāng)時的6毛9，2010年不參與金太陽，想在國內(nèi)做就相對難一點。說白了，天下沒有免費(fèi)的午餐，不可能等到看到有盈利才投入，任何行業(yè)都是先投入，后收獲?！蓖跻嘤庹f。

策略靈活，是英利度過寒冬的另一手段。歐洲多屋頂項目，更偏B2C市場，英利在歐洲的銷售采取自己搭建銷售渠道（直接與電力公司、大型開發(fā)商和小型安裝公司聯(lián)系）、尋找大型分銷商合作多種模式結(jié)合，包括會以體育賽事贊助來進(jìn)行品牌推廣。而美國和中國市場則以大型地面電站為主，英利除在美國加州有少量分銷商做屋頂項目外，在美國其他地區(qū)和中國市場，英利采取集中資源，攻克一家家電力公司。

2011年英利在美國市場的銷售收入占到全球銷售收入的15%到20%，對新增長市場的看重，使得2011年歐洲市場需求疲軟后，英利的處境不至于太過被動。

王亦逾回憶，2011年市場下滑的時候，他感覺到英利的海外團(tuán)隊比較精煉、決策迅速。匯報機(jī)制比較簡潔，每周開會是海外分區(qū)的人上線和英利總部的銷售人員一起參加，海外分區(qū)的任何銷售決策匯報到王亦逾這一層，沒有跨級匯報。而有些企業(yè)的海外決策匯報需跨到四級?！叭ツ赀@種情況，做決策慢的話，會步步慢。”王亦逾說。