水漲船高的銷售指標(biāo)從哪里能夠完成？不做好規(guī)劃，你就只能指望不靠譜的“人品”了。

事關(guān)2012年度的第一項工作，就讓張強撓了頭。

張強負(fù)責(zé)的是公司在A市KA渠道的銷售業(yè)務(wù)，他的客戶是某大型零售連鎖賣場，共有30家門店，其中包含3家新開的店。2011年，張強的銷售任務(wù)是1000萬元，公司5大品類產(chǎn)品在該零售商的市場份額中暫居第三。2012年，公司給張強下達的任務(wù)目標(biāo)是1400萬元，并且要求他提交一份確保完成全年銷售目標(biāo)的銷售規(guī)劃。

之前從未做過類似規(guī)劃的張強犯難了，同時也覺得公司這樣做的意義不大，只要每個月完成銷售指標(biāo)，到年底完成1400萬元不就可以了，何必花心思去做什么規(guī)劃呢？然而，在聽完公司關(guān)于2012年市場形勢及競爭對手的分析后，張強覺得，提早規(guī)劃明年工作，提前與零售商達成生意共識，是非常有必要的，這樣才能在競爭壓力巨大的2012年確保不出意外，完成自己的任務(wù)。

化整為零，分解年度KBI指標(biāo)

認(rèn)真分析了2012年公司各項考核指標(biāo)后，張強發(fā)現(xiàn)，2012年，公司對自己的KBI考核指標(biāo)（KBI：Key Behavior Index，關(guān)鍵行為指標(biāo)，指考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)，關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)）可以分為：零售商市場份額指標(biāo)、銷量指標(biāo)、月度指標(biāo)、品類指標(biāo)、門店指標(biāo)以及費用指標(biāo)（見圖1）。針對這些考核指標(biāo)，張強分析了2011年自己的銷售狀況，并將每個月實際完成的銷量和公司５大品類的全年實際銷售數(shù)據(jù)，以及零售商各個門店的銷售數(shù)據(jù)和費用投入等一一羅列出來。此時，張強關(guān)于2012年銷售規(guī)劃的思路逐漸清晰，既然公司已經(jīng)給出了考核維度，那就結(jié)合2011年的實際銷售狀況，來制定2012年的銷售規(guī)劃:

首先，2011年，公司產(chǎn)品在自己負(fù)責(zé)的零售商處的市場份額是第三，張強將“市場份額第二”作為2012年的目標(biāo)，他打算先了解自己與目前市場份額第二位的競爭對手的差距所在，做到知己知彼，以便能更有針對性地工作。

其次，2012年的銷售總目標(biāo)是1400萬元，較2011年的1000萬元增長40%。張強根據(jù)2011年每個月和各個門店的實際銷售數(shù)據(jù)，同比增長40%，初步確定了2012年的各月度銷售目標(biāo)和各門店銷售目標(biāo)，并根據(jù)2011年的品類達成情況制定了新年度的品類銷售目標(biāo)。在分解門店目標(biāo)時，考慮到零售商2012年會新開3家店，張強給這3家新門店多規(guī)劃了100萬元任務(wù)，以便加強完成全年任務(wù)的保障。

再次，分解了2012年市場份額目標(biāo)、銷量目標(biāo)、月度目標(biāo)及品類和門店目標(biāo)之后，張強對零售商的費用投入也就有了數(shù)。一年當(dāng)中，有4個月的銷售非常重要，貢獻了全年60%的銷量；零售商的30家門店中，有10家門店貢獻了70%的銷量；公司5個品類中有３個主要品類貢獻了80%的銷量。參照“二八定律”，費用投入和資源分配必須與銷量貢獻率相匹配，保證銷量產(chǎn)出重點環(huán)節(jié)的需要。

最后，在將KBI考核指標(biāo)分解之后，張強發(fā)現(xiàn)，這只能算是一個看似合理的分配，想要完成1400萬元的銷售任務(wù)，還需要拿出在重要月份、核心門店以及核心品類推廣的具體銷售方案。于是，張強回顧了2011年做的一些銷售方案，結(jié)合公司最新的政策，制定了2012年具體的銷售推廣計劃，并添加到銷售規(guī)劃的各個環(huán)節(jié)。

化“敵”為友，制定聯(lián)合JBP計劃

看著眼前這套完整的銷售規(guī)劃方案，張強對2012年充滿了信心，不禁有些得意起來，可同事兜頭給他潑了一盆冷水：“方案做得再好，零售商不認(rèn)可、不配合，沒有一個共同的目標(biāo)，我看你這增加的400萬元怎么完成？”

對?。垙娎潇o下來，心想：供應(yīng)商與零售商之間的關(guān)系很微妙，雙方都以自身利益最大化為目標(biāo)，在一定程度上，還會因為利益分歧形成“敵對狀態(tài)”，是應(yīng)該想一個辦法讓零售商與自己的目標(biāo)保持一致。

在同事的建議下，張強著手制定了一份零售商JBP計劃（JBP：Joint Business Plan，年度聯(lián)合生意計劃，是指生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商和其他服務(wù)商在生意策略達成一致的前提下，雙方建立緊密而穩(wěn)定的合作關(guān)系，共同制定一定時期內(nèi)的銷售活動計劃并予以實施，從而提高渠道投入的一種客戶管理模式），爭取零售商與自己達成一致的目標(biāo)，這樣2012年1400萬元的任務(wù)才能確保萬無一失。

首先，張強擬定了針對該零售商的總量目標(biāo)達成激勵政策：如果年度目標(biāo)達成100%～110%，客戶可獲得1%的額外返利激勵；達成110%以上可獲3%的額外返利激勵；月度目標(biāo)達成100%～110%，客戶可獲得0.5%的額外返利激勵，達成110%以上可獲得1.5%的額外返利激勵。此外，根據(jù)公司產(chǎn)品品類發(fā)展和權(quán)重情況，張強設(shè)置了品類目標(biāo)達成獎勵基金，客戶100%達成目標(biāo)即可拿到相應(yīng)品類的獎金。

其次，針對市場份額目標(biāo)的達成激勵：如果2012年在該零售商的市場份額上升到第二位，將向公司申請10萬元市場份額提升獎金。因為該零售商是A市唯一KA客戶，公司相當(dāng)重視與他的合作，應(yīng)該會同意這項費用的申請。

最后，為了確保執(zhí)行，張強設(shè)計了2012年零售商門店P(guān)K競賽活動：根據(jù)該零售商30家門店在2011年的實際銷售狀況，按照門店銷售接近、銷售基礎(chǔ)接近等原則，將所有門店分為10個小組進行銷售PK，每組勝出一個門店，具體分組與零售商共同協(xié)商確定。為了確保PK比賽的可量化性，張強還設(shè)置了考核公式：考核得分＝門店指標(biāo)達成率×40%＋門店銷售增長率×30%＋門店基礎(chǔ)工作×30%。銷售數(shù)據(jù)以零售商提供的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，每組得分最高的門店獲勝，勝出的門店將獲得兩個參加由公司組織的旅游拓展訓(xùn)練的名額。

做完零售商JBP計劃之后，張強這才放了心。由于和零售商一直保持較好的合作關(guān)系，張強相信對方在看到這份JBP計劃之后，會給予支持和配合，畢竟額外給了這么多項支持。對于公司來說，這些費用原本就是要投入市場的，現(xiàn)在只是變了一個方式來使用，并且也不會超出自己2012年的費用總額，公司方面也會給予支持。

看著自己完成的規(guī)劃和方案，張強感到對于將要面對的挑戰(zhàn)，從來沒有像現(xiàn)在這樣清晰和充滿自信。他也知道，規(guī)劃只是銷售工作的第一步，接下來還有執(zhí)行、檢查和改善，自己不僅要以結(jié)果為導(dǎo)向，更要關(guān)注銷售的過程。不過，有句話說得好：良好的開端是成功的一半！

（編輯：吳明 housy0116@ 126.com）

方案做得再好，零售商不認(rèn)可、不配合，沒有一個共同的目標(biāo)，年度目標(biāo)也很難完成。