體育用品行業(yè)的競爭是個大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的過程，2012年，行業(yè)進(jìn)入到了一個重新整合的階段，企業(yè)該如何備戰(zhàn)這一關(guān)鍵年，打破各種“危機(jī)論”? 且看專家指路。

2012年是非常具有挑戰(zhàn)性的一年，雖然有倫敦奧運(yùn)會這樣一個契機(jī)，但市場有一個變化，即有滯后的傳導(dǎo)效應(yīng)。

體育用品行業(yè)過了高速增長期?爬坡困難?對此，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)在拼知名度、差異化、規(guī)?；l(fā)展方面是到了一定的階段，但整體上這個行業(yè)還有10—20年的增長空間，只不過這是個大浪淘沙的過程，舊的方法很難再維系增長。企業(yè)該如何應(yīng)對，打破各種“危機(jī)論”?

為此，我們邀請了關(guān)鍵體育價(jià)值研究院院長、關(guān)鍵體育營銷機(jī)構(gòu)總裁張慶，諾亞國際中國區(qū)首席執(zhí)行官林曉霖，共同探討企業(yè)發(fā)展之道。

企業(yè)管理：注重制度化管理和精細(xì)化運(yùn)作

張慶：以人為本，以道御術(shù)

如果僅僅是在技術(shù)層面上花功夫，包括去引進(jìn)人才、采用一些先進(jìn)的精細(xì)化管理手段等，可能在一段時間內(nèi)管用，但將來可能引起更大的矛盾。任何管理方式都有它的弊端，如果把企業(yè)原有的靈魂優(yōu)勢丟掉，反而會把弊端顯露出來，所以最重要的是核心的管理層問題。

泉州晉江一帶的企業(yè)大多欠缺制度化的管理，這種人治制度下的企業(yè)老板或者最高決策層，對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，而他們本人的理念認(rèn)識是非常重要的，這里面更為核心的不是管理工具、技術(shù)層面的理念認(rèn)識，而是人與人之間的認(rèn)識?，F(xiàn)在企業(yè)的制度是建立在彼此之間有基本信賴的基礎(chǔ)上，透過制度化、系統(tǒng)化的方式將人和人、人和財(cái)、人和物、人和信息流組織起來，然后創(chuàng)造更多價(jià)值的系統(tǒng)。一些企業(yè)家缺乏對人的信賴和尊重，現(xiàn)代商業(yè)契約沒有把最靈魂的東西領(lǐng)悟出來。

企業(yè)的“企”字，就是“止于人”，焦點(diǎn)在人，規(guī)模化企業(yè)的經(jīng)營管理問題，其核心是人的問題，企業(yè)家們需要反思自己是如何看待人以及人與人之間的關(guān)系，“以道御術(shù)”，一定會有新的發(fā)現(xiàn)，一定會創(chuàng)出新的天空。

林曉霖：從商品企劃到供應(yīng)鏈實(shí)行精細(xì)化運(yùn)作

精細(xì)化管理包括以下方面：首先，是商品企劃的個性化管理。以前，國內(nèi)運(yùn)動概念并沒有對商品進(jìn)行個性化細(xì)分，運(yùn)動的商品結(jié)構(gòu)基本雷同，同質(zhì)化嚴(yán)重，而商品是品牌價(jià)值的載體，載體要有區(qū)隔性，商品同質(zhì)化也是庫存的根本問題；其次，渠道策略與業(yè)態(tài)方面也可以有細(xì)分策略，獨(dú)特的購物體驗(yàn)也是品牌競爭的重要策略。大部分品牌的店鋪購物的體驗(yàn)方式?jīng)]有區(qū)隔，可以考慮做成像多元化超市類型的、專業(yè)品類精品店類型的、主題文化店類型的。再者，零售門店管理方面要精細(xì)化。目前運(yùn)動品牌在門店管理方面太粗放，零售盈利系統(tǒng)與零售執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、信息化管理手段沒有或者沒有團(tuán)隊(duì)與機(jī)制執(zhí)行不力；未形成店鋪選址執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、單店績效目標(biāo)管理、零售團(tuán)隊(duì)打造、商品管理、客戶管理等系統(tǒng)與集約的管理體系。最后，在供應(yīng)鏈管理方面應(yīng)該有所創(chuàng)新。在海外有很多可以參考的，如歐美的HM、ZARA他們供應(yīng)鏈的管理就像沃爾瑪一樣，全球采購，然后信息化管理，形成整個商品流通的快速反應(yīng)。

品牌宣傳：理性利用奧運(yùn)，注重公關(guān)危機(jī)管理

張慶——

決策前知己知彼

任何時候任何企業(yè)都存在機(jī)會，但企業(yè)在做決策之前首先要回答三個問題，第一，企業(yè)在市場上是否真正找到了自己的細(xì)分市場、細(xì)分客戶。這里的細(xì)分不只是收入水平、地域地理位置的劃分，更重要的應(yīng)該是心智層面的市場區(qū)分。很多老板都不清楚自己的錢是從哪里掙來的，從誰的手上掙來的，很多時候企業(yè)都是籠而統(tǒng)之，比如三四線市場、用戶在多少歲以下等等，卻沒有回答為什么從這里可以掙到錢，不清楚消費(fèi)者購買商品的基本原因是什么，除了便宜、有一定的品牌認(rèn)知，還有什么？也就是說企業(yè)要回答這個基本問題，即誰在消費(fèi)自己的商品，不一定要依賴詳細(xì)的市場調(diào)研，但是要有基本的現(xiàn)狀判斷。第二個問題，要回答企業(yè)靠什么驅(qū)動生意的增長，也就是驅(qū)動生意增長的因素，包括核心競爭力。第三個問題，是核心競爭力如何和消費(fèi)者建立一個有效的關(guān)聯(lián)。

奧運(yùn)中戰(zhàn)術(shù)性安排，多樣化進(jìn)攻

2012年倫敦奧運(yùn)會，其實(shí)這只是個商業(yè)機(jī)會，這一年相對來說體育的話題會更多、更興奮，但是對整個市場并不能帶來根本性的改變，這只是一個傳播機(jī)會。在前三個問題清楚的基礎(chǔ)上，可以考慮一些戰(zhàn)術(shù)性的安排。

這里面選擇就很多樣化。比如，雖然好的體育資源被占掉，但是沒有任何企業(yè)能通吃所有的資源，就算好的項(xiàng)目被選完，但還是有一些潛在的選手，他們是有機(jī)會在奧運(yùn)會上摘金奪銀的；國家隊(duì)沒有辦法去占據(jù)，但是球員個人身上是可以考慮的；另外，退役選手也是可以考慮的。其實(shí)，媒體資源也是可以結(jié)合企業(yè)的品牌特質(zhì)通過專業(yè)機(jī)構(gòu)來定制出來的。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的需求、自身的特質(zhì)來選擇相應(yīng)的運(yùn)動資源。

新媒體：避免“新瓶裝舊酒”，敢于做不同

最近不少體育用品企業(yè)在新媒體方面做了大量的預(yù)算，在奧運(yùn)會期間新媒體的投放量超過全年新媒體的投放量，這是一個特點(diǎn)，但是出現(xiàn)一個問題：新瓶裝舊酒。新媒體的“新”在其傳播互動模式上跟舊媒體是有區(qū)別的，比如蜂窩狀的傳播結(jié)構(gòu)、意見領(lǐng)袖的作用、社區(qū)的作用、用戶的連續(xù)性、互動跟分享。很多企業(yè)利用新媒體的平臺，放的卻還是舊的內(nèi)容，就算有獎競猜、評選活動也是很常見的，完全沒有創(chuàng)意。

因此，企業(yè)應(yīng)該提出需求，用專業(yè)的力量去針對性地結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)受眾、核心競爭力，通過差異化的塑造，考慮創(chuàng)造性地展開營銷攻勢。比如像Vans投放的病毒式視頻對于它的小眾群體來說是有非常大影響力的，Vans還做了一個活動叫“發(fā)現(xiàn)之旅”，讓滑板愛好者去尋找、去發(fā)現(xiàn)、去探秘，一波多折，非常有意思。有趣、好玩、引人入勝的消費(fèi)者體驗(yàn)是非常重要的，體驗(yàn)要想后發(fā)而先至，特別是對于一些三四線品牌要想從一堆同質(zhì)競爭中脫穎而出，那么在營銷方面不變革便無新生，如果繼續(xù)跟大品牌有樣學(xué)樣的話，大品牌的做法會累死你。

做企業(yè)的人要有一顆變革的心，一顆勇敢的心，要敢于去做不同，要有創(chuàng)新，模仿是可以的，比如在供應(yīng)鏈的管理方面、成本的控制方面以及產(chǎn)品研發(fā)方面，但是在整體營銷以及品牌塑造方面要找到自己的創(chuàng)新之路。

新語境下的口碑傳播

目前企業(yè)對于公共關(guān)系的理解還處于相對較低水平，有一本書叫《公關(guān)第一，廣告第二》，里面講到，從某個角度來說，公關(guān)的目的是培育品牌美譽(yù)度，建立可信賴的關(guān)系。然而很多企業(yè)只是用來做曝光，用來提高品牌知名度，對公關(guān)公司的衡量，往往只是看媒體有多少，見報(bào)率有多高，對企業(yè)品牌名稱有多少字的提及，這些都只是用來建立認(rèn)知度和知名度的，用廣告就可以了。而公共關(guān)系是透過360度的全方位的利益相關(guān)方的管理來處理的，如果不能很好地跟自己的渠道商、供應(yīng)商、零售商以及內(nèi)部的員工建立起非常好的關(guān)系，那么相應(yīng)的，他們就不能將品牌的核心理念和價(jià)值傳遞到最終用戶身上。

小品牌沒有那么多錢去建立那么高的認(rèn)知，所能做的就是讓一小撮人非常地喜歡自己的產(chǎn)品、風(fēng)格、感覺，跟目標(biāo)受眾有很好的互動跟溝通，目標(biāo)受眾也很愿意在朋友圈里去做分享，然后加上常規(guī)的投放，這可以是一種路徑，但并不是全部，至少說這種路徑是可以去嘗試突破的，傳統(tǒng)的營銷理念、營銷模型是可以去顛覆的?？诒梢砸灰怪g秒殺此前所有的努力，企業(yè)要很警覺于自己的品牌，像培養(yǎng)孩子一樣很細(xì)心地去呵護(hù)它，對于品牌跟外界環(huán)境怎樣去接觸要有一個好的規(guī)劃，其中就包括“品牌接觸點(diǎn)管理”的專業(yè)問題。

構(gòu)建系統(tǒng)性危機(jī)管理系統(tǒng)

企業(yè)要真正認(rèn)識到公共關(guān)系的價(jià)值和重要性，然后跟專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，去建立一個系統(tǒng)的危機(jī)公關(guān)預(yù)案和流程，并且按流程去做，而不是出現(xiàn)了危機(jī)才去做，這樣才能更好地呵護(hù)好自己的品牌。

渠道建設(shè)：渠道擴(kuò)張速度要穩(wěn)住，電商發(fā)展需創(chuàng)新

林曉霖——

三步驟幫助解決庫存

2011年運(yùn)動鞋服企業(yè)存在庫存積壓嚴(yán)重的現(xiàn)象，有以下幾個原因，第一是開店速度過快，只提供商品，沒有提供商品的銷售方案支持到代理商、零售商。第二是同質(zhì)化現(xiàn)象太嚴(yán)重。

解決庫存有三個步驟，第一是商品的個性化價(jià)值要凸顯、細(xì)分。第二是商品的零售管理支持要到位，因?yàn)楹芏嗔闶凵虥]有商品零售的經(jīng)驗(yàn)，商品送過去只懂得掛上去，不懂得銷售的流程、商品的搭配、櫥窗的展示等。第三是商品的數(shù)據(jù)化管理要夠精細(xì)。每個商品都有銷售周期，應(yīng)該建設(shè)好銷售預(yù)警信息管理系統(tǒng)，及時啟動促銷的手段，不應(yīng)該到季末才去做庫存的處理。

渠道建設(shè)與企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制建設(shè)同步

企業(yè)整個零售隊(duì)伍在管理能力、機(jī)制建設(shè)上的速度跟不上渠道擴(kuò)張的速度，也就是零售資源管理的提升跟不上單店擴(kuò)張的速度，存在有開店但是沒有人去管理、監(jiān)督的現(xiàn)象，所以，第一，渠道建設(shè)的同時要跟企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制建設(shè)的速度相匹配。第二，要加強(qiáng)管理的現(xiàn)代化手段。第三，經(jīng)銷商的管理體制要建設(shè)起來?？偣镜墓芾眢w制提升要跟分公司、代理商管理體制提升同步對接。

電商要求個性化產(chǎn)品，創(chuàng)新性的服務(wù)

去年運(yùn)動鞋服行業(yè)電子商務(wù)的整體狀況不是很好，只有個別企業(yè)做得不錯。狀況不好的原因首先是沒有針對電子商務(wù)做一打?qū)儆陔娮由虅?wù)的商品，很多是用老貨或者過時的商品在網(wǎng)上銷售，沒有針對主力的受眾消費(fèi)者開發(fā)對路的商品；其次，電子商務(wù)運(yùn)作比較原始化、初級化，比如網(wǎng)店的購物體驗(yàn)趨向于同質(zhì)化，消費(fèi)者購物體驗(yàn)沒有差別，網(wǎng)店設(shè)計(jì)沒有個性化，電子商務(wù)的VIP、客戶維護(hù)方面沒有深化或者開發(fā)增值的部分。

做得比較好的企業(yè)主要是依賴于原有的知名度、美譽(yù)度、渠道的影響力，靠傳統(tǒng)線下的品牌影響力來配合到網(wǎng)上的，網(wǎng)上自身的購物體驗(yàn)、服務(wù)增值都沒有體現(xiàn)，大部分是靠吃老本。需要改進(jìn)的是網(wǎng)店的風(fēng)格要個性化，服務(wù)要有創(chuàng)新性。服務(wù)創(chuàng)新可以提供除了商品目錄以外的商品穿著搭配的方案等額外的服務(wù)。

促銷：打折成常態(tài)，提升品牌價(jià)值是王道

張慶：為促銷找好噱頭

促銷可能會傷及品牌，但是現(xiàn)在店鋪沒有不做促銷的，現(xiàn)在本土的終端店鋪如果不打折就賣不動。在一沒有核心價(jià)值二沒有附加價(jià)值的情況下，大家都是在拼價(jià)格、拼簡單的包裝手法。其實(shí)，促銷可以搞一些由頭，為自己的活動找一個借口，但根本上企業(yè)還是應(yīng)該去做企業(yè)核心價(jià)值的提升。

隊(duì)伍建設(shè)：加強(qiáng)中層管理和代理商系統(tǒng)培訓(xùn)

林曉霖——

嘗試職業(yè)經(jīng)理人向事業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換

企業(yè)會存在中層部分脫節(jié)的現(xiàn)象，中層管理人員二次培訓(xùn)的機(jī)會比較少。要改變這種現(xiàn)狀就需轉(zhuǎn)換觀念，可以嘗試把職業(yè)經(jīng)理人向事業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換。對于職業(yè)經(jīng)理人來說，公司的經(jīng)營收入水平跟他們是沒有直接關(guān)系的，他們沒有歸屬感，但從事業(yè)經(jīng)理人的角度來講，他們在企業(yè)可能有期權(quán)、股份，可以增強(qiáng)他們的歸屬感，或者部門中心事業(yè)化，每個部門就像一個公司一樣，每個部門都有成本、業(yè)績目標(biāo)，每個部門都能創(chuàng)造利潤，可以往部門事業(yè)化方向發(fā)展，讓每個部門都有責(zé)任概念，讓他們從只負(fù)責(zé)做事情不顧經(jīng)營效益的角度向有經(jīng)營理念的角度轉(zhuǎn)化。

將代理商向分公司總經(jīng)理方向提升

代理商管理是一個比較長期的大工程，很多代理商是從批發(fā)開始走過來的，管理上要從公司的信仰面去影響他，可以從一個代理商如何轉(zhuǎn)化成一個分公司的總經(jīng)理的角度去做他的事業(yè)規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的提升、品牌理念的提升、時尚藝術(shù)素養(yǎng)的提升，而不只是一些技能方面的提升。

零售管理培訓(xùn)要系統(tǒng)化、漸進(jìn)化

首先，課程設(shè)置要系統(tǒng)化整體化漸進(jìn)化;其次，培訓(xùn)要跟市場機(jī)制掛鉤，要有跟公司整個管理掛鉤的具體的執(zhí)行方案;最后，要建設(shè)平臺化的培訓(xùn)，培訓(xùn)完要落地執(zhí)行，根據(jù)培訓(xùn)的政策及時實(shí)施。如果每年都有固定培訓(xùn)，有培訓(xùn)系統(tǒng)，就算加盟店一換，店長一換，也不影響終端有條不紊的運(yùn)行。