今年以來(lái)，已經(jīng)有多家企業(yè)進(jìn)行了換帥。在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)，今年年初，志高空調(diào)進(jìn)行了換帥，由技術(shù)出身的鄭祖義，接替李興浩，擔(dān)任公司董事長(zhǎng)職務(wù)。而近期，格力內(nèi)部也傳出原董事長(zhǎng)朱江洪退休，職位由董明珠來(lái)?yè)?dān)任的消息。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接班人的素質(zhì)將直接決定企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)。那么企業(yè)在選定領(lǐng)導(dǎo)接班人時(shí)有哪些模式呢？企業(yè)在選定接班人后，又該注意哪些事項(xiàng)呢？

“慢火煲湯”模式

經(jīng)驗(yàn)表明，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時(shí)間。GE在100多年的歷史里共經(jīng)歷了7任主要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克·韋爾奇后來(lái)在描述他選擇繼任者的工作時(shí)，認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過(guò)的最困難也是最痛苦的選擇。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，杰克·韋爾奇總共列出了23名候選人，4年后，原來(lái)的23位縮減為8位，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的挑選，確定了最后的3位，這3位候選人通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領(lǐng)導(dǎo)人 。

“分槽喂馬”模式

與GE不同的是，東方的文化與哲學(xué)創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運(yùn)用這種模式的代表人物就是香港的李嘉誠(chéng)和聯(lián)想的柳傳志。

李嘉誠(chéng)有兩個(gè)優(yōu)秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長(zhǎng)子李澤鉅立為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人，另外資助崇尚自由創(chuàng)新、喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM、盈科拓展等事業(yè)。李嘉誠(chéng)欣慰地看到了兩個(gè)兒子的迅速成長(zhǎng)和出色業(yè)績(jī)。

柳傳志通過(guò)分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司而受到廣泛贊揚(yáng)。在分拆公司時(shí)，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅(jiān)決不讓神州數(shù)碼沾“聯(lián)想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯(lián)想的蛋糕做大；以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

“賽馬而不相馬”模式

這種模式的意思是讓各個(gè)選手在相同的游戲規(guī)則下跑出高下，目的在于培養(yǎng)一批而不是單個(gè)接班人。這種模式的實(shí)踐者就是國(guó)內(nèi)著名的兩大創(chuàng)新型公司海爾和華為。

在談到接班人問(wèn)題時(shí)，張瑞敏曾表示，“如果說(shuō)具體到一個(gè)實(shí)在的人，一個(gè)有名有姓的接班人的話，我想誰(shuí)都不可能把海爾做好”、“在接班人身上，押寶絕對(duì)危險(xiǎn)”、“我們始終采取賽馬不相馬的思路，誰(shuí)能做得更好那就是誰(shuí)”。

華為的“全員接班制”、“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工?！度A為基本法》中規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)時(shí)才產(chǎn)生接班人，而是每時(shí)、每刻、每件事、每個(gè)崗位、每個(gè)流程都發(fā)生這種交替行為，每個(gè)人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個(gè)讓能力、價(jià)值觀可以完整復(fù)制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個(gè)人力資源體系的接班人制度，這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎(chǔ)。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與優(yōu)化，創(chuàng)造一個(gè)人才不斷脫穎而出的機(jī)制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，為將來(lái)高層人才的選拔打下良好的后備基礎(chǔ)。

當(dāng)然，在接班的過(guò)程中，一定要做好鋪墊工作。比如適時(shí)讓接班人代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人出席一定的場(chǎng)合。同時(shí)接班人的選定也不能太晚，不能讓讓人感覺企業(yè)接班后繼無(wú)人。