其實(shí)，企業(yè)人力資源問(wèn)題所呈現(xiàn)的都是表象。本質(zhì)原因不外乎是戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面的原因，歸結(jié)起來(lái)就是一個(gè)問(wèn)題——財(cái)富分配的問(wèn)題。

M公司是一家民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)七八年的打拼，已經(jīng)完成了原始積累，企業(yè)正面臨著如何做大做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的難題。尤其是人力資源現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略很不匹配，企業(yè)急需一批能夠在各個(gè)崗位獨(dú)當(dāng)一面的人才，而企業(yè)老板W先生為此事愁得吃不下飯、睡不著覺(jué)。

一天，獵頭公司向W推薦一名來(lái)是自世界500強(qiáng)的某一產(chǎn)品線的品牌經(jīng)理H先生，W求賢若渴，親自面試了候選人。兩人一見(jiàn)如故、相見(jiàn)恨晚，W覺(jué)得他就是自己要找的CMO?？蒞要讓H做公司CMO的決定遭到公司高層的一片反對(duì)：首先是人力資源總監(jiān)反對(duì)，然后是幾乎所有高管的反對(duì)。他們的理由是雖然來(lái)自500強(qiáng)，但層級(jí)差別太大，從品牌經(jīng)理到首席市場(chǎng)官，H難以勝任這么高級(jí)別的崗位。在W看來(lái)這幫人是要和自己作對(duì)：這企業(yè)到底是誰(shuí)的，我說(shuō)行就行，W強(qiáng)行用高薪（高得讓下面一幫總監(jiān)眼睛發(fā)綠的程度）把人給挖了過(guò)來(lái)。這下可捅了馬蜂窩，老板與高管的矛盾集中爆發(fā)了：高管集體消極對(duì)抗，整個(gè)公司陰云密布，一片“山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓”的氣象。

W走投無(wú)路的情況下，請(qǐng)我們?yōu)槠髽I(yè)做診斷，我們從M公司的人力資源現(xiàn)狀、問(wèn)題成因、對(duì)策等方面進(jìn)行了深入的分析和研究，并給出了相應(yīng)的解決方案。

M公司人力資源管理現(xiàn)狀

一、人才招聘老板說(shuō)了算：M公司的人力資源部形同虛設(shè)——W老板對(duì)人力資源招聘和管理一竿子插到底，只要看誰(shuí)不順眼就把人趕走，不管合不合理或合不合法，很多老員工都是帶著恨離開(kāi)企業(yè)；老板覺(jué)得誰(shuí)好就要把人挖進(jìn)來(lái)，不管多大的代價(jià)。W認(rèn)為人力資源就是幫老板擺平員工的工具，結(jié)果很多人力資源的員工受不了W先生折磨，紛紛離職；其他各部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的需要，對(duì)自己的“一畝三分地”設(shè)置崗位；人才的選、用、育、留等人力資源職能全是該部門領(lǐng)導(dǎo)的事，“領(lǐng)導(dǎo)封頂”是M公司的重要發(fā)展瓶頸。

二、企業(yè)薪酬體系復(fù)雜到員工看不懂：M企業(yè)的薪酬制度設(shè)置得極其復(fù)雜， W以為利用這種不透明的薪酬制度可以有效地管理員工。但員工對(duì)每月進(jìn)入荷包的“真金白銀”是十分清楚的，采用這種“愚民政策”糊弄員工的代價(jià)是人才的大量流失，員工不和你玩了。

三、企業(yè)缺乏人才戰(zhàn)略，沒(méi)有后備人才隊(duì)伍：企業(yè)的高速發(fā)展一定和人才梯隊(duì)的快速提升是同步的，但M企業(yè)的人力資源跟不上企業(yè)的發(fā)展，W在人力資源上急功近利，不愿花時(shí)間和精力培養(yǎng)自己的員工，甚至覺(jué)得自己企業(yè)的員工不堪造就，認(rèn)為“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”，認(rèn)為“重賞之下，必有勇夫”，結(jié)果出大價(jià)錢請(qǐng)來(lái)的“勇夫”卻不是企業(yè)想要的人才。其實(shí)，人才就像栽樹，樹的成長(zhǎng)需要土壤、水、溫度、肥等各種條件才能成長(zhǎng)成才，而不是僅靠施肥就能長(zhǎng)成參天大樹。

M企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及原因

一、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：M公司在制定戰(zhàn)略時(shí)比較隨意，W閉門造車，下面高管隨聲附和，制定戰(zhàn)略目標(biāo)就是簡(jiǎn)單的數(shù)字累加，沒(méi)有考慮企業(yè)自身的人力資源是否有能力支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，造成人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的不匹配。企業(yè)需要專業(yè)的人力資源隊(duì)伍支撐或者協(xié)助才能解決企業(yè)發(fā)展的根本問(wèn)題，M公司沒(méi)有從戰(zhàn)略人力資源的角度思考企業(yè)的未來(lái)，而是停留在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的表面現(xiàn)象治理，使企業(yè)一直做有效率沒(méi)效果、緊急而不是重要的事情。

二、M公司沒(méi)有解決人才激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，卻希望用管理代替機(jī)制：M公司也認(rèn)識(shí)到人才的重要性，并以較高薪酬從大公司挖人才，并進(jìn)行一系列的改革，但由于缺乏與之配套的體系，從大公司請(qǐng)來(lái)的“高端高薪人才”到M公司不過(guò)是曇花一現(xiàn)，很快又恢復(fù)到原來(lái)的“官僚體系”。改革不斷失敗，企業(yè)陷入惡性循環(huán)的怪圈。在訪談過(guò)程中，一個(gè)在企業(yè)服務(wù)了七年的中層員工說(shuō)了一句讓我們當(dāng)場(chǎng)所有人震驚的一句話：“M公司做1000億元和我有什么關(guān)系？”

這足以看出，M公司過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。其實(shí)，如果沒(méi)有解決公司治理結(jié)構(gòu)的根本問(wèn)題，其他的工作都是舍本逐末。

M公司缺乏健康的企業(yè)文化，W過(guò)分強(qiáng)調(diào)“忠誠(chéng)”和對(duì)企業(yè)的控制，把M公司當(dāng)成自己的王國(guó)，聽(tīng)不進(jìn)任何不同的聲音。致使內(nèi)部管理混亂，工作效率低下，員工缺乏安全感和歸屬感，人員流失率很大。老板為了控制局面，把自己的親戚放進(jìn)隊(duì)伍的核心崗位，但這些人卻沒(méi)有能力勝任，結(jié)果整個(gè)公司人際關(guān)系極其復(fù)雜，很多事情除非老板親自拍板，否則難以執(zhí)行，越是如此，W越認(rèn)為自己重要。W發(fā)現(xiàn)所有的員工都不靠譜，每一個(gè)人都需要提防。W成了企業(yè)最辛苦的“員工”，被折磨得苦不堪言，雖日進(jìn)斗金，生活品質(zhì)和幸福指數(shù)卻很低。

M公司走出人力資源管理困境的對(duì)策

我們從四個(gè)方面幫助M公司從混亂走向規(guī)范：

一、制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，用機(jī)制調(diào)整企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事，根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)確定崗位職責(zé)，根據(jù)各崗位的職責(zé)確定管理制度，通過(guò)企業(yè)正向文化帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。其實(shí)很多問(wèn)題根本上就是利益分配的問(wèn)題，解決了員工利益分配的機(jī)制，也就解決了大部分的問(wèn)題。M公司最需要調(diào)整的是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)內(nèi)部的核心員工持股。

美的董事長(zhǎng)何享健先生說(shuō)過(guò)：“寧可放棄賺100萬(wàn)元利潤(rùn)的生意，也不放棄一個(gè)對(duì)美的有用的人才?！边@種“以人為本”的戰(zhàn)略思想使他成為中國(guó)“機(jī)制派”的領(lǐng)軍人物，美的公司的高級(jí)經(jīng)理人都有相應(yīng)的持股，干起來(lái)當(dāng)然起勁。另外，美的每年都要招聘大量畢業(yè)生作為后備力量。美的給各級(jí)管理人員充分放權(quán)，通過(guò)責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一和對(duì)等，使經(jīng)理人和企業(yè)成為利益共同體，“千億美的”就是美的經(jīng)理人機(jī)制的完美答卷。

二、對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)和分類，有針對(duì)性地進(jìn)行管理和激勵(lì)：企業(yè)一般可以把人才分為四大類：核心人才、關(guān)鍵人才、管理人才、通用人才，并且，針對(duì)不同類型的人才，企業(yè)有不同的管理和激勵(lì)方式。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的意義十分重大，一定要把員工之間的定位差別分清楚，因崗設(shè)人、因人設(shè)崗，在合適的崗位上任命合適的人選，把合適的人放在合適的崗位上，這是企業(yè)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)。

三、關(guān)鍵人才的積累不能靠空降，而要靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)：對(duì)此，我們?yōu)镸公司設(shè)定了理想的人才結(jié)構(gòu)：三分之一企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，三分之一外部空降，三分之一績(jī)效選拔。內(nèi)部培養(yǎng)的人才是忠誠(chéng)度的基石，他們是經(jīng)過(guò)大浪淘沙而留下的金子（我們重新為企業(yè)設(shè)定了管培生的培養(yǎng)計(jì)劃，為后續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)）；外部空降是企業(yè)活力的源泉，他們是企業(yè)的鯰魚，能夠激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的原動(dòng)力（我們?yōu)槠髽I(yè)設(shè)定了清晰的崗位職責(zé)，為空降兵的生存建立了良好環(huán)境）；績(jī)效選拔是從基層實(shí)戰(zhàn)中挑選出的優(yōu)秀代表，他們是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀的基因，能夠促使員工成為卓越的團(tuán)隊(duì)（為基層員工設(shè)定了晉升通道，為優(yōu)秀基層員工提供發(fā)展平臺(tái)），只有結(jié)構(gòu)化的隊(duì)伍，才能成就企業(yè)的未來(lái)。

企業(yè)的核心人才一定是自己培養(yǎng)的，如果空降的人才得到了核心的崗位和激勵(lì)，而內(nèi)部的人才沒(méi)有得到應(yīng)有的激勵(lì)，這對(duì)干勁十足的員工是一種打擊，甚至產(chǎn)生怨氣，在遇到合適的機(jī)會(huì)就會(huì)跳槽。而空降的人才在遇到困難的時(shí)候很難與企業(yè)同甘共苦，只有企業(yè)自己歷練和培養(yǎng)的隊(duì)伍才具有可持續(xù)性和穩(wěn)定性。

柳傳志在把帥印再次交給楊元慶的大會(huì)上動(dòng)情地說(shuō)：自己和楊元慶“不是父子勝是父子，彼此都成為對(duì)方生命的一部分”，感慨培養(yǎng)一員大將不容易。而格力朱江洪的退休就顯得有些尷尬和悲涼，大股東珠江國(guó)資委指派周少?gòu)?qiáng)做朱江洪接班人，卻沒(méi)有提前與之溝通，結(jié)果是周少?gòu)?qiáng)被股東聯(lián)手抵制出局。與美的、聯(lián)想、華為等企業(yè)相比，格力“后繼無(wú)人”是不爭(zhēng)的事實(shí)。

所以，企業(yè)的核心人才一定是企業(yè)自身培養(yǎng)起來(lái)的，這樣才會(huì)有企業(yè)的優(yōu)秀基因和內(nèi)部體系的持續(xù)性，很多企業(yè)的毀滅都源于核心人才的變動(dòng)。

四、建立富有凝聚力的企業(yè)文化，讓企業(yè)擁有牽引人才的基礎(chǔ)：企業(yè)文化不是掛在墻上的口號(hào)，而是在員工心目中共同的愿景和認(rèn)可的行為準(zhǔn)則。我們幫M企業(yè)重新梳理了企業(yè)文化的使命愿景和行為規(guī)范，使員工短期有利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)有發(fā)展，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展確定了戰(zhàn)略方向。未來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅是人才競(jìng)爭(zhēng)，也是文化的競(jìng)爭(zhēng)，人才戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造差異、打造優(yōu)勢(shì)的制勝之道。看不到這一點(diǎn)，企業(yè)要走的路還很漫長(zhǎng)。

楚漢相爭(zhēng)，劉邦敗項(xiàng)羽而得天下，正是發(fā)揮眾人的力量，M公司的未來(lái)發(fā)展不能單靠W一人之力，而要充分發(fā)揮眾人之智。眾志成城不是靠老板超群的智力，而是他所創(chuàng)造的機(jī)制和環(huán)境，對(duì)企業(yè)的財(cái)富按照不同崗位給予相應(yīng)的分享，加上老板發(fā)自內(nèi)心的對(duì)人性的尊重，才能凝聚眾人的力量，把企業(yè)做大做強(qiáng)。有什么樣的機(jī)制就有什么樣的人才，用什么樣的人才成就什么樣的事業(yè)。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com