引言：新時代的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制應建立在信息化系統(tǒng)平臺之上，通過流程再造，運用限額設計，內(nèi)部定額，預算管理等方式，全方位的加強“事前、事中、事后”控制，實時動態(tài)掌握成本變化趨勢，從而最終實現(xiàn)成本目標。

隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化，國家宏觀調(diào)控政策對房源售價的影響。在這種形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，必須在降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出上下功夫，而傳統(tǒng)的以手工為主的成本預算方式和公司簡單管理模式，已不能滿足新形勢下對成本控制的需要，也不能滿足信息化跨區(qū)域、全局管理的現(xiàn)代管理模式要求。

1 成本控制的現(xiàn)狀

(一)歷史原因造成成本控制重視不夠

1.我國建筑產(chǎn)品價格市場化經(jīng)歷了“國家定價-國家指導價-國家調(diào)控價”三個階段，我國在之前很長一段時間內(nèi)采取的是單一的定額計價模式形成工程造價，缺少了充分的市場競爭因素，且成本控制局限于做施工預算，沒有從全方面、全過程和全要素的層面來控制成本，特別是在項目前期決策、設計階段的成本控制上缺少前期控制意識，從而造成成本控制的整體認識不高，局限單位項目，全局把控不夠。

2.隨著國家對建筑產(chǎn)品價格的市場化程度逐步提高，工程量清單計價模式的成熟，市場化競爭激烈程度的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制開始予以重視，但重視程度無論是從思想認識上、從科學運用上還是從實際運作和投入上都仍顯不足。

（二）成本預算和控制分析手段缺乏

1.目前房地產(chǎn)企業(yè)大多都缺乏完備的基礎資料、企業(yè)定額，也解決不了用公布的少數(shù)概算指標與項目實際情況差別致使成本修正困難的矛盾，往往項目只有到工程竣工交付了，才知道項目成本是多少。

2.客觀上講，因成本控制復雜度很高，計算量大，原有的手工計算，或局部使用電腦計算的效率不高，大量的統(tǒng)計和關聯(lián)數(shù)據(jù)都依靠人工流轉(zhuǎn)，無法滿足成本管理的時效性要求。

3.對涉及材料成本的主要材料價格變動、價格認定人為因素多，程序不健全、不完善，沒有材料價格信息的數(shù)據(jù)參考，造成對材料成本風險的預估不足。

（三）切實有效的運作和成本管理體制不足

1.成本管理涉及到的層面多，各方參與度高，專業(yè)人員素質(zhì)以及明晰的責任分配問題無法得到完美的解決，特別是管理中心和項目中心不在一處，信息的不對稱，造成大量不必要的成本增加和投入。

2.雖然房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理體制差異性較大，但都是圍繞成本控制目標的最終實現(xiàn)而制定的，成本管理體系的建成，往往是衡量一個企業(yè)管理水平的標志。

那么上述這些成本管理現(xiàn)狀和成本信息化有關聯(lián)嗎？答案是有，且是相互依存的關系，成本信息化不僅可以很好解決成本管理現(xiàn)狀中的諸多不足，同時我們也從中看到了成本信息化的必然性。

2 如何通過信息化加強成本控制

1.房地產(chǎn)項目成本是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用，這些成本費用組成是隨著開發(fā)的進行逐步發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售等開發(fā)全過程各環(huán)節(jié)，對全部成本構成要素進行規(guī)劃、控制是用信息化工具所能表現(xiàn)的優(yōu)勢和用武之地。

2.成本的控制與項目成本發(fā)生的周期同步，它是一個從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程，信息化在其中扮演的是：繁瑣事務處理、遠程實時操作、多方協(xié)同管理、動態(tài)集成管理、智能預警控制、知識管理平臺的支持作用。

3.在項目正式立項前一般都要對該項目進行財務評估分析，包括成本估算、進度計劃、銷售計劃、資金計劃、現(xiàn)金流量等內(nèi)容，以確定該項目的盈利能力及利潤率，并選擇可行性比較高的項目執(zhí)行方案。目前比較流行的成本估算方法包括經(jīng)驗估算法、因素估算法、工料清單法等，通過信息化的處理功能，可以方便的實現(xiàn)成本估算計算。

4．在項目規(guī)劃階段，在投資估算的基礎上制訂目標成本和資金計劃，作為后續(xù)項目成本控制的基線。通過信息化系統(tǒng)可按照二維表格式顯示核算項目的成本計劃，通過信息化系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯的關系性，可在后續(xù)工作流程中詳細的顯示成本項目在計劃年度下計劃月份的計劃目標金額。隨著工程項目的施工進展，當計劃/實際成本超出目標成本時，對目標成本進行調(diào)整。隨著項目的推進，成本動態(tài)發(fā)生變動，當動態(tài)成本與目標成本發(fā)生較大差異時，信息化系統(tǒng)可便于分析產(chǎn)生差異的原因，并提示修訂目標成本。

5.在項目施工實施階段，信息化系統(tǒng)為動態(tài)成本控制提供了良好的支持。信息化系統(tǒng)能自動實現(xiàn)動態(tài)成本的核算，生成全項目動態(tài)成本一覽表，對動態(tài)成本與目標成本的差異進行比較查詢，提供各種對比分析報表和圖形。系統(tǒng)通過合同結算與撥款對比及撥款計劃分析待發(fā)生成本預測、項目成本明細表動態(tài)分析對比項目成本計劃與實際的差異。

6.項目成本產(chǎn)生于項目開發(fā)各項業(yè)務過程中，特別是材料采購等業(yè)務中。與其對應的成本控制手段包括材料限價、設計變更與洽商管理等對成本高低和成本控制效果起到直接的作用，這些控制措施在信息化系統(tǒng)中的控制流程給予了良好地支持。限額設計、選用滿足市場需要的性價比好的材料與設備、集成化專業(yè)化的招標組織與嚴謹?shù)暮贤芾硎浅杀静粩嘟档偷脑慈?/p>

7．項目成本資料的積累及科學歸檔都是信息化系統(tǒng)平臺的優(yōu)勢所在，通過知識管理的系統(tǒng)平臺，有效跟蹤合同、降低成本，同時實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)保存多年積累經(jīng)驗教訓和參考歷史資料，方便的查詢合同的全部信息，支持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

3 信息化實施步驟建設

信息化不是一個一蹴而就的過程，需結合房地產(chǎn)企業(yè)自身的現(xiàn)狀，按一定的實施步驟進行建設，它是一個長期、連續(xù)和漸進的過程。

根據(jù)目前房地產(chǎn)行業(yè)信息化的現(xiàn)狀和建設思路，房地產(chǎn)行業(yè)的信息化建設要遵循以下原則：“整體規(guī)劃，分步實施，流動發(fā)展，重點突破”，具體可分四個階段：

第一階段：獨立安裝成本管理系統(tǒng)

房地產(chǎn)成本子系統(tǒng)是相對獨立的模塊，該子系統(tǒng)流程并不復雜，可以在沒奪財務、物流等系統(tǒng)的環(huán)境下單獨運行；但之前應充分考慮和統(tǒng)一規(guī)劃，以便于下一階段系統(tǒng)一體化和整體性，甚至可以考慮試用多個不同的系統(tǒng)，比較優(yōu)選適合房地產(chǎn)企業(yè)自身情況的。

第二階段：財務管理、項目成本管理信息化系統(tǒng)的一體化

選擇財務管理、項目成本管理兩個子系統(tǒng)組合。這種組合首先使其完成會計核算到財務管理的轉(zhuǎn)換；其次，實現(xiàn)以合同為基礎的項目成本、項目資金的動態(tài)跟蹤、分析、調(diào)整；實現(xiàn)公司的項目目標成本管理，通過目標成本與動態(tài)成本階段性的對比分析，實現(xiàn)對工程的全項目成本控制，從而為領導的決策提供有效的數(shù)據(jù)支付。

第三階段：房地產(chǎn)企業(yè)全面解決方案

全面應用集團財務系統(tǒng)、項目成本管理、房源與營銷管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)。人力資源管理、辦公自動化系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)等，實現(xiàn)集團管理系統(tǒng)的全面應用，構建企業(yè)信息化平臺，與暢通企業(yè)信息化傳遞管道。該階段啟動時需房地產(chǎn)企業(yè)決策層的高度支持，同時也是一個持續(xù)、堅持和不斷完完善的過程。

第四階段：二次開發(fā)專項升級階段

通過房地產(chǎn)信息系統(tǒng)的運用，隨著房地產(chǎn)企業(yè)自身的不斷發(fā)展和信息技術的成熟，從通用的流程審批、到專項功能運用已不能滿足企業(yè)高水平、精細化和個性化的要求時，這就需要和商業(yè)軟件企業(yè)合作，進行二次開發(fā)專項升級，打造完成適合自身的專項運用平臺。

4 結語

加強成本控制，通過與信息化平臺的有機結合，使其成為房地產(chǎn)企業(yè)維持穩(wěn)定的經(jīng)營利潤的利器。從而使房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中勝出！