摘要：EPC工程總承包運用在選煤廠的設(shè)計施工上，就是運用總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、強大的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源和有效監(jiān)控等手段，以達到項目效益最大化的目的。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；分包商選擇；管理模式

1 引言

在項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象深刻的說明了分包商的質(zhì)量在工程實施中是非常關(guān)鍵的影響因素之一。合格的專業(yè)分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量記錄、經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人隊伍、良好的裝備設(shè)施，能夠在不出現(xiàn)財務(wù)問題的前提下按業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)完成所承擔(dān)的工程。在煤場建設(shè)中，總承包模式雖然一直有所運用，但還需不斷完善，并且隨著選煤行業(yè)的發(fā)展，EPC總承包模式必將成為煤場建設(shè)的重要模式。

2 選擇分包商的考慮因素

建設(shè)工程總承包的EPC模式是把項目實施過程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試驗收四個階段的工作全部發(fā)包給具有上述功能的一家總承包企業(yè)，實施統(tǒng)籌管理。這家企業(yè)作為總承包商可以根據(jù)需要依法選擇合適的分包商，但總承包商仍將按照合同約定對其總承包范圍內(nèi)的所有工作包括各項分包工作的質(zhì)量、工期、造價等內(nèi)容向業(yè)主全面負責(zé)，就分包而言，分包商僅對其分包的工作向總承包商負責(zé)，而不直接面向業(yè)主。因此，EPC總承包商對分包商的選擇是一項極為重要的工作。

選擇分包商需要考慮如下因素，首先要考慮總分包合作技術(shù)、經(jīng)濟資源的互補性?？偡职献鞯那疤岜仨毷菍I(yè)互補、風(fēng)險分擔(dān)，總包商的管理協(xié)調(diào)和分包商的專業(yè)能力可以相互補充。其次要看分包商以往的業(yè)績，即一個分包企業(yè)在過去年度里的經(jīng)營狀況、在分包市場上的信譽和聲望等。分包公司的運營情況也要考慮，只有資金來源和籌資能力都符合要求的分包商才能保證項目的正常進行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之間只有更好地加強交流，才能提供更多的戰(zhàn)略信息，獲得選擇方更多的信任，從而更加迅速準(zhǔn)確的處理工程中遇到的問題。

3 選擇分包商的時機

3.1 標(biāo)前選擇分包商

一般這種情況是，總包商在投標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)所投工程中有特殊專業(yè)或特殊技能的分項工程（如地基加固、鋼結(jié)構(gòu)、外裝飾等），總包商自己沒有能力獨立完成或者自己單獨完成的施工成本很高。這樣總包在投標(biāo)時，聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增強自己的競標(biāo)能力，也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價，從而增加中標(biāo)的概率。

通過詢價，可以對幾家分包商報價進行比較，從而在投標(biāo)前確定一家分包商，并與之商定全部分包合同條件價格，簽訂排他性合作意向書或協(xié)議，分包商還應(yīng)該向總包商提交相應(yīng)部分的投標(biāo)保函，一旦主合同中標(biāo)，雙方的合作關(guān)系自動成立，雙方不再做任何變動?？偘虘?yīng)該采取措施保證分包協(xié)議的公正性和可操作性。

事先選擇分包商并詢問價格，但是不確定總分包關(guān)系?？偘叹屯粋€工作，同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格，并要求分包商對其報價有效期做出承諾，但是雙方并不簽訂任何文件，總包商并不對分包商做任何承諾，保留中標(biāo)后任意選擇分包商的權(quán)力。在這種情況下，分包價格具有可調(diào)整性，而調(diào)整的依據(jù)是項目的合同價格以及分包商的數(shù)量和狀態(tài)。

3.2 中標(biāo)后選擇分包商

當(dāng)總包商中標(biāo)后，全部價格和合同條件已經(jīng)明確，在這個前提下可以十分詳細地與分包商逐項進行商務(wù)談判，理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工，有意識的轉(zhuǎn)移一些利潤偏低風(fēng)險偏大的項目分給分包商。但實際上由于主合同已經(jīng)簽訂，開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商想趁機要挾總包商的機會，因為此時在很短的時間內(nèi)找到有實力、有資信報價理想的分包商是十分困難的。

4 分包商采購管理模式

選煤主要機械（如篩分、破碎、分選、脫水、運輸?shù)葯C械）的選擇，根據(jù)確定分包商的決策權(quán)在企業(yè)總部還是在項目經(jīng)理部也可以將分包商采購的管理模式分為三種方式：公司集權(quán)式采購模式、項目經(jīng)理部采購模式和公司與項目經(jīng)理部結(jié)合的混合模式。

4.1 公司集權(quán)采購模式

由公司總部管理部門根據(jù)項目經(jīng)理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，分包合同簽訂后交由項目管理團隊管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項目部更廣泛的資源和信息渠道，公司的采購管理有豐富的經(jīng)驗積累，更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。公司集中管理采購，能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格，有利于公司對項目成本的控制。這種模式的不足是，項目團隊在對分包商的管理中，存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長，形成“難管”局面，而且如果在部門利益高于企業(yè)整體利益的文化氛圍下，這種方式往往引發(fā)項目經(jīng)理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況，追究責(zé)任容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的現(xiàn)象。

4.2 項目經(jīng)理部采購模式

項目經(jīng)理部采購模式是指公司派到建設(shè)項目現(xiàn)場的管理團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目經(jīng)理部與分包商簽訂分包合同。這種方式更貼近實際，管理效率高，項目經(jīng)理部對分包商的管理更加直接、有力。但是，由于項目經(jīng)理部自身資源和信息的局限性，可能找不到最合適的分包商，宏觀上對成本控制不利，因為是一事一議無法獲得批量采購的優(yōu)惠，對于企業(yè)長期發(fā)展所需的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇或培養(yǎng)方面是不利的。

4.3 混合采購模式

公司與項目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購模式的選用需要在企業(yè)整體利益觀下進行，根據(jù)工程項目的實際情況，以有優(yōu)勢的一方為主導(dǎo)設(shè)計分包商的采購方式。一般而言，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項工程由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的項目采用自行選擇分包商，并向公司報批的方式。從價格上來說集中采購才能獲得批發(fā)的優(yōu)惠，從保證供應(yīng)時效性來說戰(zhàn)略合作伙伴地位在工程出現(xiàn)趕工、供貨變更時尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄（數(shù)據(jù)庫）并不斷進行更新和維護，這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運行過程，應(yīng)該注意保護項目經(jīng)理部對分包商管理的積極性，應(yīng)制定相應(yīng)的激勵和控制措施，及時地對分包商的能力、服務(wù)配合意識做出評判和記錄。

5 結(jié)語

隨著近年來我國選煤行業(yè)的發(fā)展，EPC總承包這一模式將受到越來越廣泛的應(yīng)用，同時也需要工程人員認真分析實際情況，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，共享資源的優(yōu)化配置，大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制才能使項目效益最大化，為項目增值從而獲取更加豐厚的利潤。

參考文獻

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